マーケティング&営業マネージャーのお役立ちBlog‘日日是向上’

日本語では一般的に、ＣＲＭを顧客管理システム、ＳＦＡを営業支援システムなどと呼んでいます。
それぞれ、利用目的や機能面に特徴がありますが、実際には多くの部分がオーバーラップしています。
特定の利用目的や機能に絞り込んだツールもあります。

今や多くの企業が、こうしたツールを活用してマーケティングや営業の成果を実現しようと取組んでいます。

私たちもこれまでに、ＣＲＭ／ＳＦＡのエキスパートとして多くの企業の活用状況を見てきましたが、
問題なのは、これらのツールを適確に活用して、実際に大きな成果を実現している企業がある一方で、
そうではない、うまくいっていない企業が少なからず存在するという事実です。

たとえばＳＦＡです。

ＳＦＡを導入する目的は、〝営業の成果を実現するため〟〝顧客対応スピードを上げるため〟などさまざまですが、うまくいっていない企業ほど、この目的がもともと曖昧か、当初は明確でも時間の経過とともになぜか薄れてしまう傾向にあります。

〝何のために〟取組むのかがなければ、〝何に〟取組むのか〟〝どう〟取組むのか〟が明確にならないのは当然ですし、案の定、結局は運用が頓挫してしまうのです。

最悪は、「うまくいっていないのは承知しているが、諸事情からなんとなく使い続けていて、今となってはやめることもできない」という、なんともやりきれない状況に陥っているケースです。

今の時代、ＩＴを活用して成果を実現しようという取組みは時代の要請であり、避けて通ることはできません。

避けていれば、これを適確に活用する企業との差は大きくなるばかりでしょう。

しかし重要なのは、一度は失敗しても、やり方次第で、十分仕切り直しは可能だということです。

そこからまた〝日日是向上〟でいいのです。

私たちはこうした企業のお役に立ちたいと思っています。

 

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ＳＦＡを導入して半年程度経過した企業の導入担当者様から、
「ＳＦＡにだいぶ情報がたまったのだけれど、どう活用したらいいの？」と聞かれることがあります。

では、その企業では、半年のあいだ、ＳＦＡをまったく活用していなかったのでしょうか？

私（私たち、というよりあえて私と書きます）の持論は、

ＳＦＡは、情報を入力することそのものに、まずは大きな意味がある、というものです。

逆に、入力に意味のない情報をいくら蓄積しても、その後活用できないと考えています。

ＳＦＡに情報を入力することの第一の意味は、営業担当者が、日々、自分の商談を客観的に振り返らざるを得ない、ということです。商談、という形のないものを言葉や文字に現すとなれば、そうせざるを得ません。

これは自然と、営業担当者の日々の〝思考トレーニング〟になっています。
特に、その情報を組織内でオープンにすることを原則とするＳＦＡでは、一方に読者がいることも想定しなければならず、同時に〝伝える技術〟を醸成することにもなります。

営業活動の結果は確実に出てきますから、そうそう事実に反した情報を入力することも困難なのです。

これを毎日繰り返すことで、営業担当者の力は確実にアップします。

営業担当者一人ひとりの力がアップすれば、当然、営業組織力がアップするはずです。

さらに、入力そのものに意味のある情報が蓄積されれば、それは後日の活用に足る、価値のある情報となります。

しかし、間違ってもこのＳＦＡ情報を、過度に、営業担当者の行動管理に使おうと考えてはいけません。

そうすると、ＳＦＡ情報の価値が一気に下がるだけでなく、営業組織力そのものを半減させてしまうからです。

ＳＦＡとは、そうしたデリケートなツールなのです。

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ＳＦＡは書くことそのものに大きな意味がある、と私は考えているのですが、
これは、私がＳＦＡを商談分析ツールとして使うためです。

特に日報型のＳＦＡを利用する場合にはお勧めのやり方です。

この際、〝商談内容〟といった項目がなければ〝備考〟等のテキスト入力項目を使いましょう。

手順は以下のようにします。

まず顧客名、面談者名、および案件名等の情報を明記した上で、

①分析する商談を再現します。

内容は、商談の目的、こちらのアクションとこれに対する顧客の反応、および、結果です。

例えば、以下のように記述します。
「本日は、●●が目的だったが、（こちらが）●●したところ、（顧客は）●●とのこと。
結果、●●となり、今後は、●月●日に●●●することで合意した。」

②うまくいったことは何で、うまくいかなかったことは何か、を整理します。
さらに、なぜそのようになったのか等、考えや推察を合せて記述します。

例えば、以下のように記述します。
「●●は収穫だったが、●●で●●したのは失敗。●●●がいけなかったようだ。」

③特によくなかった点については、次回の対策を検討します。
また、よかった点は、さらに発展させることを考えます。

例えば、以下のように記述します。
「この点は、次回●●に修正する。●●はよかったので、次回は●●●してみる。」

④その他、備忘録として留意事項等を列記します。

例えば、以下のように記述します。
「その他の留意事項は以下の通り。
・●●●●は●●●とのこと
・●●●を●●●する
・●●が●●●」

これで終わりです。
記述箇所のみなら以下のようになりますね。

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本日は、●●が目的だったが、（こちらが）●●したところ、（顧客は）●●とのこと。
結果、●●となり、今後は、●月●日に●●●することで合意した。
●●は収穫だったが、●●で●●したのは失敗。●●●がいけなかったようだ。
この点は、次回●●に修正する。●●はよかったので、次回は●●●してみる。

その他の留意事項は以下の通り。
・●●●●は●●●とのこと
・●●●を●●●する
・●●が●●●
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まずは、商談ごとにこれを繰り返していけばＯＫです。
この商談分析～改善がいわゆるＰＤＣＡサイクルをまわすことになり、
これを毎日繰り返すことで、商談について考え事前に対策を練る、という行為が習慣化します。

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私たちは、ソリューション営業研修のような営業マンのスキルアップだけでなく、
ＣＲＭ（顧客管理システム）／ＳＦＡ（営業支援システム）のようなＩＴツールの運用もお手伝いしています。

その経験からわかることは、

営業研修やＳＦＡには、当該組織の風土（文化ともいいます）を如実に反映するという機能があることです。

ＳＦＡにはさらに、営業組織の組織構造、営業マネージャーや営業マン個人の業務上の問題を浮き彫りにする機能もあります。

ＳＦＡでは、各種情報のみならず、営業マンのスキル、その精神状態や感情の動きにいたるまで、極めてアナログ的な要素を扱うことができます。

たとえば、営業成果を出すための組織風土で重要な要素の一つに、営業マネージャーのマネジメントが十分に機能しているか否かがあり、これにも実際にはさまざまな要素があるわけですが、

ひとたびギャップが生じた後、気づかずにそれを放置すれば、日々の営業活動の継続により、知らぬ間に取り返しがつかないほどの大きなギャップになってしまいます。（実際に少なくありません）

そうなれば、適正な軌道に戻すまでには相当の時間とコストを要します。

これに対し、そのギャップの有無を日々確認し改善する仕組みをつくれば、組織行動を正しく導くことができます。

ＩＴツールの運用というと、件数集計や傾向分析など、とかく技術面の効果を重視しがちですが、

私たちは、営業マネージャーの皆さんに、ＩＴのこうした機能をもっと活用して欲しいと考えています。

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ＳＦＡ（営業支援システム）は、事前のシュミレーションツールでもあります。

実際に行動する事前に、充分なシュミレーションをして臨むことで、成果を飛躍的に高めることができます。
これを、先行管理（せんこうかんり）などと呼びます。

事前にシュミレーションするということは、事前に将来を見通すということですが、
それは単に、将来を〝予測する〟という意味ではなく、さまざまなシナリオに対処できるように〝準備〟し、〝自ら切り開く〟ことで成果を創出するということです。
この〝自ら切り開く〟というのがポイントです。

これは、商談の事前にそのシナリオをイメージする〝ソリューション営業〟と全く同じです。

その意味で、ＳＦＡなどのＩＴツールは、ソリューション営業実践の助けとなる、強力な〝武器〟といえます。

ところで、営業活動においては、なによりも、〝案件（内容が具体的な商談）をつくる活動〟が重要なわけですが、これも、ただやみくもに行動を起こせばよいというわけではありません。
現在想定されるシナリオに基づいて、「今なにをすべきか」と常に考え、計画的に行動することが大事です。

このためには、日ごろから、案件（内容が具体的な商談）の状況を、以下のように把握します。

縦軸は見込みの確度、横軸は時間の経過を表しています。
このマトリクス上に、案件（内容が具体的な商談）の金額（実際には、個々の案件レベルまで細分化します）を表示します。
これを実態に即して、随時、見直しながら、常に最新のシナリオをイメージします。

赤色の網掛け部分は、案件（内容が具体的な商談）が順調に推移している場合の軌道です。（案件創出から受注までの期間によって異なります）
この軌道を外れた案件については、なにかしらの問題を生じている可能性があると捉え、随時、必要な対策を講じます。

この際のシナリオは、その実現性の視点から、３通りほどイメージしておくとよいでしょう。
たとえば、〝晴れの場合〟〝曇りの場合〟〝雨の場合〟というように、楽観的なシナリオから悲観的な（最悪の）シナリオまでをイメージし、特に、悲観的なシナリオには、予め、その対策も考えておくようにします。

よく、〝いいイメージしか持ってはいけない〟ということを耳にすることがありますが、むしろ、最悪のシナリオをイメージして対策を準備することで、〝どこまでも状況が悪化する〟という不安を取り除き、前向きな行動を促すことができます。

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新規見込顧客づくりのために、展示会、見本市へ出展したり、セミナーを開催したりしているものの、
せっかくお金をかけて、また、苦労して集客しても、なかなか、その後につながらない、とお悩みのマーケティング＆営業マネージャーは多いと思います。

「展示会やセミナーは、実施することそのものに意義がある」などと、半ば、具体的な成果の創出をあきらめてしまっているケースも少なくないと聞きます。こうした企業の多くは、特に、現下のような景気後退期では、〝コスト削減〟のために展示会への出展やセミナーの開催を中止します。

しかし、ただでさえ環境が悪いところにきて、新規見込顧客づくりのための〝仕込み〟を惜しんだとすれば、結果は自明です。

それこそ、〝環境がよいときは売上もあがるが、悪いときはあがらない〟つまり、〝成り行き営業〟を地で行くことになります。こうした企業に限って、売上があがっているときは、環境がよいために〝売れて〟いるのを、（自分たちの力で）〝売って〟いると勘違いして、環境悪化に対する〝備え〟をしません。

ただし、徒に、展示会に出展したり、セミナーを開催しても、思うような成果があがらないのも事実です。

では、どうすべきなのでしょうか？
〝仕込み〟をするときは、その〝仕込み〟の効果が最大となるよう〝備え〟をしなければなりません。この〝備え〟も一種の〝仕込み〟といえます。

つまり、〝仕込むための仕込み〟が必要ということですが、〝仕込み〟には、これで十分、というものがありません。アンドリュー・Ｓ・グローブ氏はこうした〝仕込み〟〝備え〟について「パラノイア（病的なまでの心配症）だけが生き残る」と言っていますが、〝仕込み〟〝備え〟がそれほど重要なのだと解釈できます。

そこで私たちは、これを、展示会やセミナーの集客を売上につなげる〝個々の営業担当者のスキル〟と〝これを支援するＩＴツールの活用〟に整理しています。

前者の〝営業担当者のスキル〟とは、つまり、〝ソリューション営業力〟にほかなりません。

一方、後者の〝これを支援するＩＴツールの活用〟といえば、昨日、ＮＨＫの〝クローズアップ現代〟という番組で「クラウドコンピューティング」を特集していました。

「クラウドコンピューティング」とは、インターネット上に拡散したさまざまなリソースを使って、ユーザーに、（ネットワークの先にあるサーバから）情報サービスやアプリケーションサービスを提供するというコンセプト、および、システムの形態を指します。ユーザーは、特段、これ（ネットワーク先のサーバ）を意識せずにサービスを利用することから、クラウド（雲）と表現しています。

番組では、その代表的な事例として、「クラウドコンピューティング」により、ＣＲＭ（顧客管理システム）／ＳＦＡ（営業支援システム）を提供するセールス・フォース社を取り上げ、導入ユーザーを紹介しながら、これをうまく活用すれば企業の競争力は飛躍的な向上が見込める反面、過度に依存しすぎれば、サービスの提供に支障が出たような際に業務が停止してしまうといったリスクをはらんでいる、としていました。

これは、「クラウドコンピューティング」そのものというより、むしろ、ＣＲＭ（顧客管理システム）／ＳＦＡ（営業支援システム）というＩＴツールの有効性とリスクに焦点を当てている印象でしたが、いずれにせよ、こうしたサービスの有効性がよく理解できる内容でした。

「クラウドコンピューティング」か否かは別として、これからは、〝ＩＴツールの活用〟という〝備え〟が重要になるという印象を受けた視聴者が多かったのではないかと思います。
 

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今日、朝起きると、ふと、「昨日、このブログに書いた記事の内容に誤りがあった」ことが頭に浮かびました。

具体的には、それは昨日の記事内に、〝日経平均株価の終値が●●〟と書いたのですが、実は誤って、下値（安値）の金額を書いていたのです。
話の意図からすれば、それが、終値でも下値でもどちらでも変わりないので、あらためて、「終値」→「下値」と修正したわけですが、

不思議なのは、突然、なぜ、それが頭に浮かんだのかということです。
誤った情報を書いてはいけないことは当然ですが、私自身は、その後、特別にそのことを意識していたわけでもありません。 

私は、その理由が、これを〝書いた〟という行為そのものにあると考えています。

書いたり、声に出したり、というのは、昔から記憶術として知られていますが、これらは自分の脳に情報をインプットする行為です。

特に、私は〝書くこと〟が効果的だと思っていますが、書いたものを声に出して読むことで、その効果はさらに上がります。

このインプットをしておくと、不思議なことに、脳が勝手に、冒頭のようなエラーメッセージを〝ピュッ〟と返してくれることがあります。今日もそうですが、これは私の経験から間違いのない事実です。

つまり、私が〝ＳＦＡ（営業支援システム）を使うなら日報型がよい〟と考えているのは、それが〝書く〟行為を伴うからです。書くことによって、自分の意識は、それを記憶しておかなければならない重圧から開放される一方で、脳は、その時点から、自分の意識とは別のところで（無意識に）それを考え続け、あるとき、冒頭のように必要な情報を返してくれます。

脳科学の研究者である池谷裕二さんの本で、脳の〝レミネセンス（追憶）〟という現象について知りましたが、脳の海馬（かいば）という器官が、人が眠っている間に情報を整理してくれるのだそうです。
〝ずっと勉強していてわからなかったことが、あるとき急に目からウロコが落ちるようにわかる〟というのも、この〝レミネセンス（追憶）〟が作用しているといいます。

ですから、おそらく、〝脳の情報整理の結果、エラーメッセージを返す〟というのも、その延長線上の現象なのでしょう。

ＳＦＡ（営業支援システム）によくある、記号をカチカチ選択するだけの行為には、こうした効果を望むべくもありません。（もちろん、それ自身は一定の目的に即して行っています）

また、私たちのソリューション営業研修で推奨している〝商談スクリプト〟の作成は、まさに、このメカニズムの有効活用を狙ったものといえます。

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ＷＢＣ（ワールド・ベースボール・クラシック）の監督が、ようやく読売ジャイアンツの原監督に決着しそうですが、ことの発端は、周知のとおり、米メジャーリーグ、マリナーズのイチロー選手の発言だったとされています。

しかし、私はこれに少し違和感を感じます。

イチロー選手の発言は、「最強のチームをつくると言う一方で、現役監督から選ぶのは難しいでは、本気で最強のチームをつくろうとしているとは思えない」というものですが、
その真意は、本当に報道されているような内容、つまり、〝監督が現役でなければ駄目〟ということなのでしょうか？

私は違うと思います。

イチロー選手は、〝現役監督には負担が大きいから現役監督から選ぶのは難しい〟という〝考え方〟では駄目だ、と、そうした体制検討会議の姿勢に苦言を呈しているのではないでしょうか。

当初、これがそうではなく、「現役監督がシーズン直前に片手間でやるより、たとえば、星野監督に全力を注いでもらうことが〝最強のチームをつくるために〟必要なことだ」と言っていたらどうだったのでしょう。（正直なところ、私も、星野監督では世間の納得を得られにくいとは思いますが）

実は、ＳＦＡ（営業支援システム）などに取り組む企業にも、同じような状況を見ることがあります。

ＳＦＡの導入責任者が、たとえば、「ＳＦＡは営業マンの負担が大きいので、まずはできるところから始めればよい」などと方針を打ち出したらどうでしょうか。

私の経験上、こうした場合は、ＷＢＣと同じく、特にイチロー選手のような、〝よく売る〟営業マンが、「最初から負担になると言うならやめたらいいんじゃないの？」と反発します。

その場合の解決策は、やはり、導入責任者が確固たる信念をもって、運用現場にそれを表明することです。
「これまでやっていないことをやるのだから、当然に、最初は多少の負担にもなるが、必要な取組みである」
「負担をかけてでも実行するのは、それ以上の成果を期待するからであって、結果として、〝生産性〟はむしろ向上するのだ」と。

ちなみに、〝生産性〟は、（ＯＵＴＰＵＴ　／　ＩＮＰＵＴ）の分数式で表すことができます。

つまり、ＷＢＣの場合も、まずは、「世界一になるために必要なことをやるのだ」という確固たる信念を明確にすべきだったのだと思います。

当のイチロー選手が、今回の決定をどのように考えているのか、とても興味のあるところです。

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中国産の食品から本来存在しないはずの成分が検出されたという報道があるたびに、輸入元として名だたる大企業の名前が挙がってきます。
私たちは、その大企業をして、「そんなこともできていなかったの？」ということにあらためて驚くことになるのですが、そこに、中国ビジネスの難しさがあるのでしょう。

一番の難しさは、やはり、〝考え方の違い〟ではないでしょうか。
どんなに周到に準備したつもりでも、こちらが「それは当たり前だろ」と考えていることを、むこうは必ずしもそう考えていない、ということが、細かい部分であるのに違いありません。

私がかつて、通信販売の商品バイヤーをしていたときもそうでした。
そのときは、インドネシア製の籐（ラタン）製品を買っていたのですが、イスラム教の信者が人口の約９０％を占める同国では、商品の需要期にかかわらず、ラマダン（断食月）になると製品の出荷が止まってしまったり、到着した製品の引き出しに、作業者のものと思われる軍手が〝普通に〟入っていたりして、とても驚いたのを覚えています。

国が違えば、そのギャップは特に大きくなりますが、同じ日本でも、
たとえば、日ごろ、営業マネージャーは部下に、「お前、なに考えてんだ！」と叱責したりするわけですが、これも要は、〝考え方〟の違いがさまざまな問題を生んでいるということでしょう。

では、どうすればそのギャップを埋めることができるのか、というと、単純な話、それは、日ごろから〝考え方〟を共有することに尽きます。

日ごろから、というのは、その〝考え方〟が一貫しているか、を確認するためです。

考え方は、ある事実について、それを〝どう捉え、どうするのか〟を表明することで明らかにできます。

そこで、ＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを使って、これを共有するというわけです。

営業活動は、「企業の代表である営業マンが、顧客に向けてその〝考え方〟を代弁し、その上で、顧客のために自身の〝考え〟を表明する活動」といえます。

ですから、これがズレているようなことがあれば、企業は、わざわざ人とお金を使って誤った情報をばら撒いているようなものです。

私は、ＳＦＡを〝考え方の共有ツール〟として使うことがもっとも効果的だと考えています。

先日、神奈川県平塚市の県立高校で、学力テストでは合格点だったにもかかわらず、外見に問題があるとして２２人を不合格にしたというニュースがありましたが、

私は、外見には受験生（またはその親）の日ごろの生活や、高校受験に対する〝考え方〟が如実に反映しているのであり、これに問題があれば、当然に、不合格にするべきで、むしろ、学力テストの点数だけで判断するほうがよほど問題ではないかと思います。

昨今、ゆとり教育の功罪などがよく議論されますが、ゆとりがあるかないか、という以前に、もっと〝考え方〟を身につける教育を重視すべきなのではないでしょうか。

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ＳＦＡ（営業支援システム）は、しばしば、営業マンの案件受注率ＵＰを目的に運用されます。

あ る営業マンが取得した商談情報が組織で共有されることにより、営業マネージャーが、その営業マンに適時、適切な指示を出したり、支援することができます。 また、営業マンは、いつでも、成績のよい営業マンの成功事例など、組織の知恵を、逐次、活用しながら商談を進めることができます。

これによって、確かに案件受注率を上げることは可能です。しかし、実際のところ、それを〝飛躍的に〟高めるというのはなかなか難しいのが現実でしょう。

それは、プロ野球の全球団のチーム打率が、どのチームも概ね一緒で、最高打率のチームと最低打率のチームの差が、２分にも満たないのと似ています。

ちなみに、２００８年度の最高チーム打率は、なんと、楽天イーグルスの２割７分２厘、最低は、中日ドラゴンズの２割５分５厘です。

母数となる案件数の定義にもよりますが、私の経験上、面白いことに、営業活動の案件受注率もだいたい同じような数字です。つまり、これを１割上げるのはかなり難しいのです。

そこで私は、ＳＦＡを運用する際は、営業活動の上流フェーズにある、顧客を生み出す（創出する）活動に向けた仕組みづくりに重きを置き、潜在顧客市場のカバー率を上げることを推奨しています。

 
図のように、先端にいけばいくほど効果は低くなります。根本を広げるほうが効果が高いのは明白です。

さらに、〝ソリューション営業力〟を身につける取り組みや、ＣＲＭと呼ばれる、顧客を生み出す（創出する）機能（主としてメールなどの活用）を搭載したツールを活用することで、着実に、潜在市場のカバー率を上げることが可能になります。
 

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ジャーナリストの筑紫哲也さんが亡くなり、昨日、ＴＶで特集番組をやっていました。

その中で、筑紫さんが長い間メインキャスターを務めた「ＮＥＷＳ２３」の看板コーナー、〝多事争論〟の最終回として、療養中の病院の屋上で撮影したと思われるビデオが紹介されていました。

筑紫さんは、「政治とは、過去に投資するか、将来に投資するかの配分を決めることだ」と言っていました。これに対し、「今の日本がなにかおかしくなってきているのは、その〝どちらもやっていない〟からだ」「つまり、それは人間でいうと癌に侵されているのと同じで、癌は人間の体力のすべてを癌と戦うことに使ってしまう」
そして、「戦う相手は（癌と）はっきりしているのだから、まず、それをしっかりやる（戦う）ことが重要だ」と結んでいました。

今となってはとても重たい言葉だと思いますし、物凄く説得力がありました。

この話を、今、営業と結びつけるのはやや不謹慎かも知れませんが、敢えてそうさせてもらいたいと思います。

私は、企業の経営も、営業組織の運営も、筑紫さんのいう政治や人間も、まったく同じなのだと思います。

卑近な例ですが、営業組織の場合は、過去にばかり投資していれば、つまり、現在の顧客または顧客から発生する見込み案件にだけ頼っていれば、将来にわたって安定した業績を期待することはできません。
一方、現在の顧客をないがしろにして新規顧客の開拓に注力するのも、自転車操業的な新規開拓活動を強いられて営業組織が疲弊するばかりか、フォロー不足から、場合によっては現在の顧客からの評判を悪化させるなど、よい結果には繋がりません。

しかし、もっと恐ろしいのは、筑紫さんの言うように〝どちらもやっていない〟状態に陥ることです。
つまり、それは人間でいえば〝癌に侵されている〟状態です。
どちらもやっていない（経営トップやマネージャーが方針を明確にして現場に適確に指示し実行しない）うちに、それとは別の、たとえば、営業マンのモチベーションの低下やモラルダウンなどにより、組織そのものが機能不全に陥ってしまうのです。

それが、治癒の見込みがある癌ならまだよいのですが、（これも不謹慎かも知れませんが）癌というものは状態によってはどれだけ戦っても克服できないことがあるのだということを、昨日のＴＶは教えてくれました。

そうなると、後は、その癌と戦うことに終始した挙句、死を迎えることになります。（企業や営業組織なら組織の崩壊→企業の倒産でしょう）

そうならないためには、治癒の見込みがあるうちに問題の兆候を発見し、早期に必要な手を講じることです。それを発見するためには、油断せずに、定期的な検査を欠かさず、いつも「なにか問題はないか」と気を配ることです。

ＳＦＡ（営業支援システム）というのは、そうした取組みの助けとなるツールです。
 

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ＳＦＡ（営業支援システム）は、営業組織のマネジメントを適確に行うための〝道具〟です。

それは、日々のリアルな営業活動と組織（や個人）の営業マネジメントの間をつなぐ、人の神経のような役割を果たします。

しかし、〝道具〟だけでは、その神経はうまく機能しません。今日は、そんな話です。

人がいわゆる五感（見る、聞く、触るなど）で受け取った情報は、神経を通じて脳に伝達され、その脳の情報処理によって〝具体的な行動〟として現れます。

同様に、営業組織では通常、日々の営業（商談）情報が、なんらかのかたちで、個人にとどまらず、組織マネージャーや経営トップに伝達され、一定の情報処理の後に、組織（や個人）の〝具体的な行動〟に落とし込まれていきます。

営業組織がさまざまな営業（商談）情報を活用しようとするのは、この〝具体的な行動の効果を上げる〟ためだと言っても過言ではありませんが、そのためには、日々の営業（商談）情報が、個人にとどまらず、組織マネージャーや経営トップに〝適確に〟伝達されることによって、〝しかるべき〟情報処理がなされる必要があります。

この際の伝達手段は、ＳＦＡを使う場合もあるでしょうし、定例会議資料やミーティングなどでの口頭のコミュニケーションの場合もあるでしょうが、いずれにせよ、これらが、いわゆる神経の役割を果たして情報が伝達されるわけです。

しかし、一般に、営業組織では、〝適確な〟伝達を要するこの神経の質が、個人の経験やスキルなどに多くを依存しています。

伝達すべき情報が、〝定量的な情報〟の類ならそれほど問題もないのですが、問題なのは、この〝具体的な行動の効果を上げる〟ために必要な情報の多くが、〝定性的な情報〟であるという事実です。

〝定性的な情報〟には、必ずといってよいほど、当人の〝主観〟が含まれることになりますが、その〝主観〟が〝ズレて〟いれば、〝いかなる道具〟を使っても、組織マネジメントによるパフォーマンスを十分に得ることができない可能性は高くなります。

実は、この〝主観〟こそが、私たちが〝考え方〟と呼んでいるものです。

ですから、〝考え方を鍛える〟ことで、〝継続的に神経の質を上げていく〟という取組みが必要なのです。これは絶対に必要です。

そこで私たちは、（商談スクリプトやＣＲＭ／ＳＦＡなど）推奨する〝道具〟と併せて、〝考え方を鍛える〟ことで、企業の営業組織の〝神経の質を上げる〟お手伝いをしています。

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今日は朝一番でいつも通っているフィットネスクラブのプールに行ってきました。（私は、通常の休日は、朝一番でプールにいくことを〝習慣化〟しています）

すると、いつもはもっと混雑している２５ｍ×６コースのプールに、なんと、私以外に数名の人が泳いでいるだけという状態でした。このようなときは、とても得をした気分になり、また、贅沢な気持ちになります。（さすがに１時間ほどすると、次第に人が増えてきましたが）

これは昨日の、「連休中の晴天は今日までで、明日は天気が崩れるでしょう」という天気予報の影響に違いありません。（天気がよい今日のうちに）紅葉狩りや行楽地などに行こうという人が多いのでしょう。

これがもし、昨日の段階で、「今日が曇りか雨で、明日は回復してよく晴れる（行楽日和）でしょう」という予報だったとしたら、おそらく、プールはもっと混んでいただろうと思います。

つまり、これは、〝天気予報（天気の見通し）によって多くの人の〝現在の行動〟が決定された〟ということを意味しています。

人は、〝先々の見通し〟にしたがって、〝現在の行動〟を決定します。「天気がよいから」｢天気が悪いから」「お金があるから」「お金がないから」など理由はさまざまです。

また、〝先々のイベント〟にあわせて、〝現在の行動〟を決定します。「紅葉狩りに最適な季節は、●日～●日頃」などです。

さらに〝現在の行動〟は、〝過去の行動結果〟にも制約を受けます。「去年は●●に行ったので、今年は●●●に行ってみよう」などがあるでしょう。

ＳＦＡ（営業支援システム）を活用する目的のひとつには、この〝先々の見通し〟〝先々のイベント〟を把握し、また〝過去の行動結果〟を勘案して〝現在の行動〟を決定することにあります。

よく、「ＳＦＡにどのような情報を蓄積すればよいのかわからない」と聞かれることがありますが、上記の視点で、〝現在の行動〟を決定するためにどのような情報が有効か、と考えれば、自ずと答えが出るはずです。

しかし、最近の天気予報はあまりに精度が低くて、〝先々の見通し〟を立てるために十分な情報と言えないのが難ですが。

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先に、田母神俊雄・前航空幕僚長が、政府見解と異なる意見を論文に発表した問題がありました。

一連の報道の中で、過去に田母神氏が自衛隊内部の刊行物に寄稿した内容などがＴＶで紹介されていましたが、その中にも、今回問題になっている政府見解との齟齬が読み取れるものが少なからずあったといいますから、同氏自身の〝考え方〟はずっと以前から一貫し、同氏は組織内にもそれを（自信をもって）発信していたことは明白です。

また、いくつかの文書は、とてもユニークな表現でユーモアもあり、それを見れば、同氏がとても発想力にも富んでいることがわかりますから、私は、同氏が一般企業の経営者だったとしたなら、おそらく〝愛社精神ある理想的な経営者〟と部下から慕われるタイプだったのではないかと推測します。

しかし、先にも書いたとおり、〝その背景によっては文脈がまったく異なる〟ことが問題なのです。

ここでは、その〝文脈〟そのものには触れないこととして、私は、このことから、他に、２つの問題を提起したいと思います。

それは以下のとおりです。

１つの問題は、田母神氏の考えが政府見解と異なることは、（同氏が空幕長になる）ずっと以前から知り得たはずなのに、よりによって（誰だかわかりませんが）任命権者は同氏を空幕長に任命し、それが今頃になって問題になっている、という問題、

もう１つは、たとえば航空自衛隊を、仮に、独立したひとつの企業だとした場合、企業のトップの考えが明らかに間違っていても、必ずしもそれが、即、発覚するとは限らない、という問題です。

前者は、一般に、企業内でもよく見られます。
つまり、社内の情報が〝なんらかの形で共有されている〟にも関わらず、誰もそこで〝問題と認識すべき事象〟に気づかず、（気づいても誰も異を唱えず）放置しているという状態です。
（ここで、気づかなかったか、気づいていて放置していたか、の間には、〝企業文化〟という視点では大きな違いがありますが、いずれにせよ企業経営にとっては、大きなリスクです）

後者は、（株式非公開で）オーナー経営の中堅・中小企業には、特に、ありがちなことです。
（これも大きなリスクです。〝●●偽装〟などの不祥事を起した企業の多くで、〝トップの考えが明らかに間違っている〟のはその後の報道を見れば明らかでしょう）

私は、これら２つの問題の防止に、ＳＦＡ（営業支援システム）がとても有効に機能すると考えています。
〝ＳＦＡで情報を共有する〟ことにより、〝問題に気づく可能性〟を飛躍的に高めることができるうえ、明らかな問題に〝気づかないフリができない状況〟をつくることができます。また、日々の企業活動のプロセスのどこかで、〝間違った考え方が発覚する〟機会を増やすことができます。

ＳＦＡはもともと、〝営業支援システム〟ですから、営業組織内だけで使うものと思われがちですが、私は、〝営業〟という言葉は、より広く、〝企業の営みそのもの〟と解釈するべきだと考えています。

全社で、こうした問題を防止するために、ＳＦＡを活用するのです。

ＳＦＡ（営業支援システム）は、〝企業の営みそのもの〟を支援するシステムです。

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思い起こせば、かつて、私が証券会社に勤めていた当時（１９８０年代後半～１９９０年代前半）は、まだまだ企業にもパソコンが浸透していませんでした。

私のいた企業は、その当時から社内にパソコンやネットワークを整備したり、個人投資家向けのオンライントレードサービスを展開するなど、証券業界でも、もっとも情報化が進んでいるとの評判でしたが、それでも、「うちの会社には、２人に１台、ＩＢＭの５５５０というパソコンが入っているんですよ」というのが、セールストークとして通用していたほどです。その頃のパソコンは、今と違ってまだまだとても高価だったこともあります。

インターネットなども普及していませんでしたので、営業マンのパソコンの利用方法は、もっぱら、投資情報部が日々蓄積する投資情報から株価チャートを参照したり、一定の検索条件を入れてスクリーニングした銘柄情報を〝市場のうわさ〟などの（これも投資情報部による）コラムとあわせて印刷して、顧客訪問時に持参するという程度でした。社内メールにいたっては、誕生日になると社長からお祝いメールが入るというのが恒例でしたが、私はそれに返信した記憶すらありません。（それだけ皆のＩＴリテラシーが低かったのです）

ついでに言いますと、携帯電話もありませんでした。（今となっては信じられないような話ですが）
そこで、外出時はホワイトボードに「（行く先は）●●町方面、（帰社時刻は）●●時」などと書いて、ひとたび外出してしまえば、こちらで公衆電話などから電話をかけない限り社内とは連絡が通じません。しかし、それが当たり前だったのです。

これに対し、今は、多くの企業で、パソコンは１人１台が当たり前、携帯電話も（会社で支給しているか否かは別として）ほぼ全員が所有しているという状況です。こうした中で、その利用方法も、かつてのように限られた用途に使うだけでなく、企業や個人が工夫しながら、さまざまに活用するように変わってきています。

つまり、情報通信機器の利用については、単に、仕事の環境が様変わりしただけでなく、（組織のＩＴリテラシーが上がってきたことによって、）用途ごとに使い方が進化してきた、ということがいえるでしょう。

ところが、上述のようなパソコンも携帯電話もなかった時代と現在とを比べてみると、確かに、仕事の生産性は劇的に向上したはずなのに、従業員の労働時間はというと、変わっていないか、むしろ長くなっているようにさえ感じますし、こと顧客創出に関する生産性については、ホームページなどで集客が多少容易になった点を除けば、以前とさほど変わっていない、というのが現実ではないでしょうか。

ＩＴなど情報通信機器の活用の有効性については、言うまでもなく、既に多くの人が理解しています。

これは、顧客創出に関しては、個人の能力に依存したり、人的活動を主体とした〝アナログ的〟な手法も、高度な情報通信機器を活用する〝デジタル的〟な手法も、たいして変わりはしない、ということを意味しているのでしょうか。

けっして、そうではありません。私は、次のように考えています。

まず、仕事の生産性の向上が労働時間の短縮などに寄与していないのは、生産性は確かに向上しているものの、自社だけでなく他社も同じように向上しているので、必ずしも、それが他社との差別化要因になっていない、ということ。

一方、顧客創出の生産性がさほど変わっていないのは、多くの企業において、現在の情報通信機器の利用（活用）方法が、まだまだ顧客創出に十分寄与していないからにほかならない、ということです。
これもまた、自社にも他社にも十分寄与していないので、その有効性が実感できないのです。

私はこの６年の間、多くの企業で、ＳＦＡ（営業支援システム）の導入・活用の支援をしてきましたが、最初の３～４年は、企業とＳＦＡの関係が、かつての私とＩＢＭ５５５０の関係によく似ていたように思います。

つまり、〝あるにはあったが、有効活用されていなかった〟

しかし、それが、ほんのこの２～３年で、ようやく、これを〝活用して成果を出し得る素地〟ができてきたと実感しています。

つまり、まだまだ〝緒についたところ〟です。〝これから〟というところなのです。

最近、〝既にＳＦＡ市場が飽和し、日本を代表するＳＦＡ関連企業の成長が鈍化している〟などと言われているのは、とても残念なことです。

それは、ユーザー企業側が、単に、与えられた道具を限られた用途に使うのでなく、（リテラシーが向上したことにより、）自ら、ＳＦＡに関与し始めた証のようなものであり、〝道具がなにか〟より、（道具はなんでも）〝なににどう使うか〟を重要視するように変わってきた証拠なのだと考えています。

つまり、ＳＦＡは市場が飽和したのではなく、〝次のフェーズ〟つまり、それを現実に〝顧客創出〟など、〝企業の成果創出〟に活用するフェーズに移行しているということです。

私たちは、そうした〝企業の成果創出〟の実現のためにＳＦＡ（営業支援システム）に取り組む企業をお手伝いしています。

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つい先日、サッカーＪ２・横浜ＦＣの都並監督が電撃解任されたと思ったら、今度はＪ１・浦和のエンゲルス監督に「解任を通告」との記事が目に入りました。

どちらも、まだ契約途中での解任劇です。「さすがにプロスポーツの世界は厳しいな」と思いますが、企業においても、最近、この手の降格人事はけっして珍しくないようです。

また、昨今の急激な景気後退に伴って業績が悪化したのを受け、来期に向けて大幅な組織変更を計画している企業も多いと聞きます。

私は、それを否定するつもりはなく、前向きなチャレンジは、むしろ、素晴らしいことだと考えていますが、その上で、幾つかの懸念も持っています。

それは、たとえば、現実に成果を出さなければならない現場のモチベーションの問題です。

上のサッカーの例で言えば、頻繁な監督交代劇は、選手にしてみると、「せっかく慣れてきたのに、また最初からかよ」とならないでしょうか。選手は、監督の考えや、それに基づくチームの戦術を理解して行動に移し、チームに貢献しようとトレーニング積んできたはずです。そこに新たな監督が来れば、またそれを最初から始めなければならないでしょう。

シーズン序盤で思うような成果が出ないとみるや、「どうせまた変わるんだから」と選手のモチベーションは減退し、それ自体がチーム力を低下させる要因にもなりかねません。

私は、最近の世の風潮として、〝問題解決＝悪いものを交換すればよい〟という短絡的な考えがあるような気がしてなりません。

しかし、〝問題＝悪いもの〟は、先述の通り、さまざまな原因が絡み合った結果として顕在化しているのですから、それを安易に特定の事象（監督の能力不足など）に断定して、〝交換する〟ことで、解決する可能性は低いのです。それが短期的に繰り返されれば、上の例のような懸念もでてくることになるでしょう。

その点で、私は、人事や組織を大胆に変えるという方策は、〝悪いものを交換する〟のでなく、むしろ〝よいものを展開する〟という方向性で実施するのが有効だ、と考えています。

とかく〝悪いもの〟ばかりが目につき、〝よいもの〟は意外と見過ごされてしまうものですが、企業は今こそ、自社の〝よいもの〟を丁寧にすくい上げ、これを着実に（場合によっては大胆に）展開していくことを考えるべきです。

〝よいもの〟は〝悪いもの〟に比べ、〝よかった〟事実がある分、実効性があります。

そのためには、自社に蓄積された各種情報から、この〝よいものを発見し抽出する〟目を養わなければなりませんが、実は、この目も、一朝一夕に養われるものではありません。

マネジメントに携わる皆さんが、日ごろから、ＳＦＡ（営業支援システム）などのツールの助けを借りて、企業に埋もれた〝よいものを抽出する〟目を養う取組みは、企業の業績向上にとって極めて有効です。

ＳＦＡ（営業支援システム）は、自社の〝よいものを抽出する〟ツールです。

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昨日、ＴＶタックルという番組を見ていましたら、政治の最大の課題は、〝いかに官僚をコントロールするか、官僚の言いなりにならないかである〟という論調でした。また〝政治家が官僚になめられているから駄目なのだ〟といいます。

確かにわからなくもないですが、私はやはり、多少の違和感があります。

この中で、いみじくも司会の阿川佐和子さんが与・野党間の議論に割って入り、「（選挙で）両方選んであげるから、（やるべきことを）やってよ」と言った場面があったのですが、私もまさにそう思います。

どちらかがどちらかをコントロールするのではなく、両者が協調して成果の実現を目指す。与・野党間も、政治家・官僚間も。というのはそれほど難しいことなのでしょうか。

政治家が官僚に対して、ただ「おかしなことをやりやがって」と文句ばかり言っているという状況は、現在の民主党が自民党に対する姿勢と同じようなものです。
私にはただ、官僚＞自民党＞民主党をはじめとする野党、という力関係が如実に現れているという風にしか見えません。

これは私見ですが、私は、官僚が（本来すべきでない）おかしなことをやっているように感じる（実際、多いと思いますが）のは、それが直接的には表に〝見えていない〟からではないかと思っています。
そして、それが〝見えていない〟のは、それをコントロールしようと躍起になっている政治（家）が、むしろ〝隠れ蓑〟になっているためではないか、と。

そこで、官僚機構の適正を図るためには、それ自体をもっと〝表舞台〟に引っ張り出して透明性を高めるのが有効だと思うのですが、どうでしょうか。

なにか不祥事があるたびに、（政府から〝派遣〟された）なりたての大臣が謝罪して更迭される、というのでは、それ自体がまた〝隠れ蓑〟になるだけです。

企業組織においても、昨今、「見える化」という言葉が飛び交っています。

これも同じことで、概して無駄が多く、また、悪事や違法行為の温床になりやすい〝隠れ蓑〟を排除して「見える化」し、無駄を省くとともに、正しい仕事をしようとすることが大きな目的の一つです。

「見える化」の方法はさまざまですが、ＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールは、ここでも便利な道具となります。

ＳＦＡ（営業支援システム）は、〝隠れ蓑を排除する〟ツールです。

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いよいよ年の瀬という感じになってきました。企業は〝年末年始モード〟に突入です。

「年末年始が書き入れ時」という一部の業界を除き、多くの企業では、「（年末年始だから）なにか慌ただしい」という状態になっています。

すると（営業側からみた）顧客企業では当然に、「今からバタバタしても仕方がないので、年が明けてから」などといろいろな物事（特に商品・サービス購入の意思決定の類）が先送りになっていきます。

また、困ったことに、営業側であるこちらが年内の追い込みに必死になって「年内になんとか」とお願いすると、だいたいの場合は「年明けにしてよ」となるのに、逆に諸事情から「年明けでよいか」と言うと、「年内になんとかしてよ」と言われたりするのも、この年末年始モードの特徴です。その場合は、（年内の追い込みをしたい）営業側としてはそれを拒む理由はありませんが。

いずれにせよ、これから年末までの間は、先方から「年内になんとかしてよ」などと要望されるような場合を除き、「年明けによいスタートが切れるよう段取りをつけておく」ことに頭や行動をシフトすべきでしょう。

年末の挨拶機会をうまく活用して顧客とそれを合意し、年初はあまり〝ボケず〟に、できるだけ早く通常の流れに戻すようにすべきです。特に３月決算の企業にとっては、年明けこそがそれ（本年度の業績を決める決算）に向けたカウントダウンの始まりの時期になるのですから。

言うまでもなく、期末が近づいてから慌ててもあとの祭りです。顧客企業は今度、〝年末年始モード〟ならぬ〝期末モード〟に突入してしまいます。

そこで大事なのは、年内の現段階でそのためのシナリオが個々の営業マンの頭の中にどれだけ克明に描けているか、「できたつもりになっているか」ということです。
（できたつもりになって〝いない〟か、ではなく、まずは〝つもりになる〟ことです）

私は、いかにこの「つもり」を描けるかが、営業マンの成果実現のためにとても重要な能力だと考えていますが、私の知る限り、この「つもり」を描く能力を補完するのにもっともよいツールは、ＳＦＡ（営業支援システム）です。

ＳＦＡ（営業支援システム）に継続的に蓄積された情報を基に、未来の「つもり」を描き、（それが「つもり」である以上）次々に目の前に現れる現実とのギャップを測定しながら、日々着々と必要な手を講じていきます。

このとき、「つもり」はどこまで行っても「つもり」である（恐らく、１００％「つもり」を解消することはできません）ことを念頭に、その実現性を常に疑いながら事前の準備を怠らないことも大事です。

こうした日々の積み重ね以外に、未来の現実の成果を実現する方法はないのだと思います。

ＳＦＡ（営業支援システム）は〝「つもり」を描き、それを実現する〟ツールです。

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ＷＥＢサイトで幹部育成に定評があるという著名な企業経営者のインタビュー記事を読んでいたのですが、その中でひとつだけ気になる言葉がありました。

インタビュアーの「（管理職が）ぜひ磨いておきたい能力やスキルは？」という問いに対し、その経営者は「実行力」を挙げていたのですが、これに関し彼はさらに、「仮にトップの方針に疑問があったとしても、直ちにそれを実行するのが良い管理職だ」と答えていたのです。

その理由は、「ビジネスに１００％の正解はないのだから方針が正しいかどうかは実際にやってみないと分からず、仮にそれが間違っていたとしても実行して結果が出れば素早く修正ができる」というものでした。

インタビュアーが「では、管理職に意思決定は必要ない？」と聴くと、「現場のマネジャーであれば（それとは別に）実務レベルでさまざまな決断を迫られる」と。

確かにその通りだと私も思いますが、
これは解釈のしようでは、「トップの方針に疑問を呈することはできないのに、実務レベルでは、その実現に向けたさまざまな（自発的な）行動や決断を迫られる」と受け取ることもできます。

それでは、管理職は、仮に方針の誤りが明らかな場合でもこれに反する行動は許されず、一方、自らの判断で（正しく）行動し決断しなければならないというダブルバインド（二重拘束）の状態に陥らないかと私は心配になりました。

そこで、インタビュー記事ですから話し手の真意やニュアンスが十分に伝わり難く、おそらくはそうした意図で答えてはいないのかも知れないということを前提にあえて述べたいと思いますが、

私の経験から言えば、トップがこうした考えに立っている場合、企業の盛衰はかなりの程度、そのトップが持つ度量の広さに依存します。

たとえばトップが、「実行力」≒「部下（の管理職）が自分の命令に従うこと」と考えれば、この会社には自ずと、「成果が出ればそれはトップの力であり、出なければ管理職の考えや実行力が足りないのだ」また「結局、悪いのは現場」という好ましからざる空気が蔓延しやすくなります。

しかし、果たして方針が誤っていたのか、単に実行力不足なのかは極めて判断がつき難く、特に業績が下降し始めたときにトップが一方的に部下の実行力不足を非難するような（度量の狭いトップの）場合、
その企業では、いつまでも方針が徹底せぬまま、（実行力不足、能力不足を非難された）管理職の不満は募り、現場は次第に疲弊していくという悪循環に陥ります。

これに対し、トップがその（方針の誤りに対する）責任を引き受ける度量の広さを持っている企業では、トップ自ら方針の誤りを認めた上でスピーディにその転換を図りますから、部下の管理職はトップを信頼して方針を実行することができるだけでなく、実行力不足の改善にも自ら積極的に取り組みます。

それだけトップの度量というものは重要なものなのだと思いますが、実はここでは、その前提となる〝方針の誤りか実行力不足かの判断の確からしさ〟こそ、もっと大きな問題なのです。

そこで私なら、迷わずＳＦＡ（営業支援システム）などのツールを導入して、まずは組織内にトップの方針が正しく浸透しているか、その上で実行が伴っているか、また、方針に疑問を持つ営業マネージャーがいるなら彼がどのような疑問を持ち、それが部門の行動にどのように影響しているか、他の部門ではどうか、などさまざまにモニタリングしつつ、実際に現場のマネージャーとも、つどフェイス‐トゥ‐フェイスで議論しながら問題を解消していきます。

私はそこまでを含めて、〝組織の実行力〟と呼ぶのではないかと思います。

ＳＦＡ（営業支援システム）は〝組織の実行力を磨く〟ツールです。

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今ごろは、来年の具体的な計画を立てている人も多いと思います。また、（３月決算なら）少し早いですが、来期の計画に着手した人もいるのではないでしょうか。

そこで今日は計画の話ですが、
私は計画には、最低限、①ゴール、②モニタリング指標、③アクションの３つの要素が必要だと考えています。計画策定時はこれを、項目ごと（プロジェクトごと）に作成します。

まず、①のゴールは文字通り、「最終ゴールはなにか」ということです。
たとえば、顧客から一定量の引合いを定期的に獲得するために、「●月末時点で、顧客からＷｅｂサイト経由で、●●の引合いを獲得する」などを設定します。（実際には、「●の引合いを●件」などといった、より具体的なものになるでしょう）

次に、②のモニタリング指標は、①のゴールに向けた成果が着々と出ているかを確認するための指標です。
上の例の場合、私ならたとえば、「特定キーワードの検索結果の表示頁」「ユニークユーザー数の増加」「リピート訪問数の増加」「ネットワーク数の増加」などをセットし、それを月ごと、週ごとに確認していきます。これも（たとえば数値化するなど、）出来るだけ客観的な成果を確認できるものにしたほうがよいでしょう。

「特定キーワードの検索結果の表示頁」とは、顧客がある課題についてＷｅｂサイトを検索した際、わが社が何ページ目に表示されるかという意味です。これが常に１頁目に表示されていれば、自ずと引合いを獲得できる可能性が高まるはずです。

最後に、③のアクションは、②のモニタリング指標で確認すべき成果を実現するための日々の具体的な行動です。たとえばそのひとつを、「毎日、Ｗｅｂサイトの情報を更新する」などとし、さらに、「その内容は、●●●、×××、△△△」などと詳細に決めます。

ここで大事なことは、①の設定、①、②、③の相関、および、②、③の考え方ですが、この仕組みの運用上、私は特に最後の、②、③の考え方を重視しています。

たとえば上の例について考えてみた場合、
ポイントは、②のモニタリング指標は、①のゴールの成果を単純に期間で割り込んだようなものだけにするのではなく、ゴールに到達するために必要な成果を、他にも幾つか設定しておくことです。
上の例では、「特定キーワードの検索結果の表示頁」「ユニークユーザー数の増加」「リピート訪問数の増加」「ネットワーク数の増加」の４つがそれにあたります。

これらはいずれも、Ｗｅｂサイト経由の引合い獲得に相関のある成果と言えますが、しかし、たとえば「特定キーワードの検索結果の表示頁」だけでは、そのキーワード自体がわが社の提供する商品・サービスとズレていれば、必ずしもそれがゴールである引合いの獲得につながらない可能性がありますし、「ユニークユーザー数の増加」だけでは、その中にはなにかの拍子に瞬間的に当該サイトを開け閉めした人も含まれてしまいますから、これだけが増えることも、必ずしもゴールにつながらない可能性があります。

そこでこれらと併せて、「リピート訪問数の増加」をモニタリングすれば、どの程度のユーザーがリピーターとなって再びサイトを訪れてくれているかがわかります。また、「ネットワーク数の増加」をモニタリングすることにより、ユーザーの偏りがないかをチェックすることができます。
そうすれば、いずれの指標も順調に推移しているうちは少なくとも、〝ゴールに向けて近づいている〟ことが確認できますし、いずれかに問題が見られた場合は、具体的かつ迅速に対処することができます。

そして、③のアクションを、この②のモニタリング指標とは、あくまで別々に設定することも重要です。
実のところ、これは熟練した人ほど間違えやすいので注意が必要なのですが、ときどき、②のモニタリング指標に、③のアクション（の件数）を設定してしまう人がいます。

すると、〝アクションを１００％実行してもゴールに到達しない〟という現象が起きてしまうのです。
熟練した人が間違えやすい理由は、豊富な経験からそのアクションとゴールが「密接に関連しているはずだ」という思い込みが強いためですが、おうおうにしてそうはならず、その結果、対策を講じるタイミングを逸してしまう可能性が高くなります。どの問題にどう対処すべきかがわからないのです。

それを防止するためには、②の指標と③のアクションは別個に設定し、指標に問題が生じた際は、早期にその軌道修正に向けて具体的なアクションを見直すという体制をとることが必要です。このとき、②のモニタリング指標、③のアクションの状況を、ＳＦＡ（営業支援システム）で可視化します。アクションの状況は単なる集計結果だけでなく、「どうやったか」という定性的な情報を併せて把握できるようにしておくこともコツです。

以上、ここでは卑近な例を挙げましたが、ソリューション営業時の計画（≒目標管理）も同じように考えます。Ｗｅｂ検索を例に挙げたのは、ソリューション営業のイメージをあまり単純化すると誤解を生じる可能性があると考えたためですが、皆さんは是非、これをソリューション営業に置き換えてみてください。

そして、ＳＦＡ（営業支援システム）が、〝ソリューション営業の戦略と計画の適確な遂行を実現する〟ツールであることを、あたらめて知ってもらうことができれば有り難いと思います。
 

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今日からは少し、ソリューション営業の実践に向けたＳＦＡ（営業支援システム）の具体的な活用方法に触れていくことにします。

ドラッカーは、その著書「経営者の条件」の中で、「汝の時間を知れ」と書いていますが、
その通り、営業活動を含めたすべての企業活動において、業務の生産性を高めるためには、〝限りある時間をいかに有効に活用するか〟がポイントになります。

当然ながら、日々の業務の中には必ずしも自分の自由が利かない時間が少なからず存在しますが、それに甘んじている限り、現状を変えて、（これまで出来なかった）目的の達成に向けて飛躍することは難しいでしょう。成果を挙げようとすれば、その中でも日々着々と、〝成果を挙げるために有効な活動〟を積み重ねていかなければなりません。

そこで、（これまで出来なかった）目的達成のために、私はＳＦＡ（営業支援システム）を活用することがもっとも早道だと考えています。
ＳＦＡに、これを実現する〝仕組み〟を組み込むのです。

したがって、私がＳＦＡの導入や〝運用の仕切りなおし〟をお手伝いする際には、この〝日々の業務に、いかに、わが社（の営業）が成果を挙げるための有効活動を組み込むか〟をまず重視することになりますが、
そのとき私がよく行うのは、わが社の営業活動を洗い出し、そこに、〝これまでとは違う〟〝成果を挙げるためにやるべきこと〟を加えてみるという手法です。

〝これまでとは違う〟ことを加えるのは、それを加えることで、〝現状を変える〟ことが必要なためです。

たとえば、以下のようなフォーマットを使いますが、試しに皆さんも考えてみてください。（皆さんがＳＦＡを使っているか否かはそれほど関係ありません）

まずは、上の「現状」を、次いで下の「これまでとは〝違う〟こと」を、それぞれのフェーズごとに５つ程度挙げてみます。はじめはなかなか出てこないものですが、〝絞りだす〟ことも大事です。

これを、ソリューション営業の取組みと同時並行で行うことはとても有効です。
今後は、皆さんの頭の中に上図のイメージが出来上がった頃合を見計らって次のステップに進みます。

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「これまでとは違う何をすべきか」を考えるに際してのヒントです。

下図は、私が「マーケティング＆営業の漏斗（じょうご）」と呼んでいるものです。漏斗とは、ラッパのような形をした、先（狭いほう）を瓶などの口に差し込んで液体を注ぎ込むための道具です。 

マーケティング＆営業活動では一般に、潜在市場から見込み客を創出し、それを受注客にまで至らしめる一連のプロセスがありますが、この〝幅（量）と奥行き（質）をコントロールする〟ことによって、いかにその効果を高めるかが重要です。

このプロセス全体を、私たちは「ソリューション・マーケティング＆営業プロセス」と呼び、
これを支援するＩＴツールを、図の上段部分については、特にＣＲＭ（顧客管理システム）、中段～下段部分については、ＳＦＡ（営業支援システム）と位置づけています。（一部重なっています）

そのプロセスをフェーズごとに分解すると、前回の通り、①マーケティング、②案件創出、③案件進捗、④クロージング、⑤アフターフォロー、に分けることができますが、図の漏斗上では、①マーケティングと⑤アフターフォローは「マーケティング」に統合されます。それは、受注客は漏斗上のアウトプットであるだけでなく、既存顧客として次の案件創出に向けたインプットになるためです。

また、②案件創出はときとして「顧客創出」を意味しますので、漏斗上では「顧客・案件創出」と表現します。

この〝幅（量）と奥行き（質）をコントロールする活動〟の具体的な中身こそ、〝行動すべきこと〟であり、
それがこれまでの活動に不足している、また欠落している場合には、〝これまでと違う行動〟として、ＳＦＡ（営業支援システム）に落とし込み実行します。（ＳＦＡを前提としない場合には、日々の営業活動に組み込みます）

したがって、具体的な行動を抽出する際は、この漏斗の〝幅をどうするか〟〝奥行きをどうするか〟

たとえば、「顧客・案件創出」から「案件進捗」に向けた「ｂ」の時点で何をすべきか、と考えれば自ずと答えが出るはずです。〝漏斗の奥行き〟をコントロールするためには、営業活動の質を高め、そのスピードを上げる要素が具体的な行動に落とし込まれていなければなりません。
また、〝漏斗の幅〟をコントロールするためには、常に、その量を一定に保つための工夫が必要になります。

ちなみに、図の通り、ＳＦＡのカバーする領域は図の上段部分である「顧客・案件創出」のあたりからで、一部ＣＲＭとも重なっていますが、それはつまり、「マーケティング」についてはツールとしてのＳＦＡでは必ずしも十分なカバーが出来ていないことを意味しています。

そこで上段については、ＳＦＡに加えてＣＲＭを活用することが有効と考えられますが、

現在の（活用できていない）ＳＦＡを最大限に活用したい、また、ＩＴツールとは関係なく営業マネジメントの効果を高めたいとお考えの場合には、まずはＳＦＡを使ってどうするか（使うと想定した場合にどう考えるか）を検討してみることをお勧めします。

具体的には、図の「ａ」から「ｂ」に向けた〝漏斗の奥行き〟をいかにコントロールするか（いかに質やスピードを上げるか）、〝漏斗の幅〟をいかに確保するか（いかに量を確保するか、不足の場合はどうやって補充するか）という視点で、その効果を高める（これまでと違う）活動を検討するのがよいと思います。

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日々の営業活動（商談活動）は、今日はＡ社とＢ社、明日はＣ社とＤ社など、顧客ごとに実行されることになりますが、この中にはさらに「案件管理」と呼ばれる活動があることを意識する必要があります。
  

つまり簡単に言えば、上図のとおり、商談活動には〝商談活動のみ〟の場合と、〝商談活動＋案件管理（活動）〟の場合の２種類があるということです。
この２種類の活動が、マーケティング～クロージングの〝流れ〟に沿って進行します。

この場合、案件管理（活動）を伴わない単独の商談活動は、まさにその案件を創出するための活動と位置づけられます。
ちなみにソリューション営業ではこれを〝顧客の信用・信頼を獲得する活動〟また〝顧客との関係性を維持・向上させる活動〟と定義します。

ところで、案件管理というと、つど個別案件を追いかけて相対的に大きな売上を一度に獲得する、いわゆる〝案件型〟の営業を行っている企業だけが対象で、主に既存顧客を巡回して、相対的に小さな売上を継続的に獲得する、いわゆる〝ルート型〟の営業を行っている企業には存在しないと考えられがちですが、程度の差こそあれ、考え方はまったく同じです。

（私はむしろ〝ルート型営業〟中心の企業にこそ、提案‐受注の意識を強く持つために、案件管理の考え方を取り入れることが重要だと考えています）

上図のように、マーケティングフェーズの商談の結果、顧客のニーズが顕在化したり、顧客問題の解決に向けた方向性が明らかになれば、そこで案件が創出されたことになります。
したがって、そこからが案件管理の開始です。

その後の商談は、原則としてこの案件をクロージングするための活動となり、その結果、この案件が受注するか失注するかのいずれかに決着した時点で案件管理は終了します。

そして、受注ならアフターフォローの活動をしながら〝顧客との関係性を維持・向上させる活動〟に移行し、失注なら再び〝顧客信用・信頼の獲得に向けた活動〟に移行しながら、これを新たなマーケティングフェーズと位置づけて次の機会に備えることになります。

では、もう一度、（皆さんが）先に洗い出した営業活動（具体的な行動）に不足がないかを考えてみてください。不足があればここで補充し、先の「営業アクティビティの洗い出し（Ｔｏ－Ｂｅ）」（下図）をひとまず完成させてみましょう。
 

ここまでくると、この段階で洗い出せる具体的行動は〝凡そ絞り出された〟状態になっています。

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ドラッカーは、著書「経営者の条件」の中で、「汝の時間を知れ」と説いています。
つまり、限られた時間を最大限に活用することが成果を出すための条件であるというわけですが、これは経営者のみならず、マーケティング＆営業マネージャー、営業マンにとっても同じことです。

そこで、ＳＦＡ（営業支援システム）ではまず、成果を出すために〝成すべきことを成しているか〟が客観的に評価できる環境をつくります。
そのとき大事なことは、それが定量的、かつ、定性的に行えるようにすることです。

ここで、先に検討した営業フェーズごとの〝営業アクティビティ〟を活用します。商談ごとに、どの〝営業アクティビティ〟を実行したのかがわかるようにするのです。（具体的なシステム面の対応については後で述べます）

実際にこれをやってみると、必ずと言ってよいほど、〝あるべき姿〟と〝実際の姿〟の間にはギャップが出てきます。（下図）

もし、ここにギャップがないという場合は、「その結果、成果は十分に出ているか？」と自問します。このギャップの抽出は、あくまで成果を創出するための手段ですから、成果が出ていなければ、どこかに、定量的な、または定性的な（はたまた両方の）ギャップが存在するに違いありません。

つまり、ＳＦＡの仕組みづくりのポイントのひとつは、こうしたギャップが〝どこにどのように存在するのか〟が分かりやすいようにすることだと言えます。

「そもそも〝あるべき姿〟が正しいか？」という問いは、この場合には意味がありません。常にそのときの最善と思われる〝あるべき姿〟と比較するしか方法がないためです。

そのギャップを具体的に意識することができれば、次の行動を改善することができます。それを繰り返せば、自ずと行動の質が上がります。

そのために、ＳＦＡには〝営業アクティビティ〟を、商談ごとに独立した項目として配置し、この項目を後から集計して、定量的な分析をすることを念頭に置きます。
〝営業アクティビティ〟と、後から説明する〝商談内容〟を照らし合わせれば、定性的な質の検証も行うことができます。（もっと言えば、これらの情報のすべてが、営業マネージャーが行うべきマネジメントの〝手掛り〟になります）
また、〝営業アクティビティ〟は、今日の商談がどの商談フェーズのどのアクションに当るのか、つまり、自分がどこにいるのか、というある商談における自分の現在位置を示す役割を果たします。

たとえば、Ａ地点に到達しようとして地図をみるとき、誰でもが必ず、自分は今どこにいるのか、と現在位置を確認するはずです。
しかし、思いのほかこれを確認しないまま、Ａ地点に向かおうとする営業マンが多いというのが私の経験からの印象です。

ＳＦＡ（営業支援システム）では、こうした基本的なことも含めて、成果を創出するために必要な行動が無意識のうちに日々の仕事に組み込まれるよう配慮します。

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ＳＦＡ（営業支援システム）を有効活用する上で、案件の管理は日々の営業アクティビティの管理と同じくらいに重要です。このアウトプットこそが「今、どのアクティビティを重視するか」を意思決定する指針となります。

そもそも営業アクティビティは日々の（推進すべき）活動そのものですので、それ自体に明確な優先順位があるわけではありません。
しかし、ひとたび目指すべきＧｏａｌが明確になれば、それを目指すのに、今、もっとも優先すべきアクティビティは何かを明確にすることは、営業マネジメント上では極めて重要な意思決定になります。
したがって、それを営業マン個人に一任するのではなく、営業マネージャーが常に把握しながら、適宜、修正できる仕組みが必要です。

ソリューション営業では、営業マンの（顧客に対する）質問力の向上を重視していますが、これは主に、顧客と共に顧客にある問題の解決を図ることを目的とします。

同じように、ＳＦＡは、（営業マン自ら、また、営業マネージャーが営業マンに対して）適確に問いを立て、適確に答えを出す（≒成果を創出する）ためのツールです。企業トップ、営業マネージャー、また営業マンが、共に組織の営業問題を解決することが目的なのです。
先にも触れましたが、そうした理由から私は、案件管理はいわゆる〝案件型（物件型）〟の営業活動を主体とする企業のみならず〝ルート型（巡回型）〟の営業活動を主体とする企業にも必要なものだと考えています。

そのために、案件管理は一般に、２、３ヶ月から半年程度の先々を見晴らすことができるように設計しますが、ときどき、「わが社は常に今月のことを今月やっている（案件創出～受注のサイクルが短い）ので、とても数ヶ月先を見通すことなどできず、案件管理は不向きだ」という企業がありますが、果たして本当でしょうか。
もちろん、「半年は長すぎる」という場合があるのはわかりますが、いかなる場合でも、「来月のこともわからない」というのではあまりに不安です。

今日の活動が、来月、再来月の種まきをしているということを十分に意識すべきです。

また、仮に案件の正確な数字などが確定しないまでも、顧客の反応などから、早期にそれがどのくらいの規模のものになりそうなのかを見極める力をつける（訓練をする）ことは、間違いなく、今の行動をより適確なものにします。

登山しようとするときは、〝いつ、どの山に登るか〟によって、準備の仕方も自ずと違うはずなのに、こと営業の場合は〝どの山も一緒〟と考えてよいはずがありません。 

そこで、案件管理では上図の通り、月度、目標（月度）、確度（3～5段階程度）、案件名、および、それぞれの具体的な数値（売上、利益等）がわかるような画面構成とします。これをいつもにらみながら、今、優先すべきアクティビティを決定し、行動計画を随時最適化するのです。

また、ＳＦＡで案件名とその案件に関する商談内容（過去の商談の履歴）が時系列に紐ついて、容易に参照できるようにしておけば、いつもそれを参考に具体的な打ち手を検討することができます。

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ここまでの簡単なおさらいです。

これまでの結果、ＳＦＡ（営業支援システム）には下図のような項目を用意することになります。（入力方式などについては、あらためて詳述します） 

おわかりの通り、これは営業マネジメント上で有効な〝質問〟の項目です。営業マネージャーが営業マンに、営業マンが自らにこれを聴き（自問し）ながら、次の行動を最適化するための回答を導き出します。
よく５Ｗ１Ｈと言いますが、まさにそれです。５Ｗ１Ｈというのは、抽象的なものごとを具体化する、掘下げる際の最適な道具です。

つまり、「営業活動でいったい何が起きているのか」を具体化（見える化）して、営業問題を適確に解決しようとするのがこのＳＦＡなのです。

ここで〝営業問題〟と呼びましたが、私は、マーケティング＆営業組織が解決しなければならない問題には大きく２つあると考えています。そのひとつがこの〝営業問題〟、もうひとつが〝顧客問題〟です。（下図、再掲）

その関係は、営業問題が顧客問題を包含するような形になっています。（下図）

ソリューション営業の実践によって顧客問題を解決することが、ひいては営業問題に解決につながるという意味ですが、営業問題には顧客問題以外にも組織のマネジメント、人のモチベーションなど、さまざまな要素を含んでいます。 

そこでＳＦＡには、単に顧客に対するアプローチのみならず、そうした諸々の営業問題をも含めて具体化、見える化して、問題解決を図ることが望ましいと言えます。
次回以降では、その方法についても説明していきます。

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今日は、ソリューション営業の実践における「営業マネジメントの全体像」の話です。

「営業マネジメント」といっても、あまり仰々しく考える必要はなく、
商談には広義（広い意味）の商談と、狭義（狭い意味）の商談があると考えれば、これを理解しやすいのではないでしょうか。（下図）

広義の商談には、事前の準備から始まり、事後の評価・改善までの一連の流れが含まれます。なにの事前、事後かと言えば、それが狭義の商談の事前、事後ということです。
狭義の商談は、日ごろ、営業マンが顧客を訪問して（または顧客に電話をして）、営業成果の創出に向けて顧客と何かしらのやり取りをすることであり、これを一般に「商談」と呼んでいると思います。

準備段階で営業マンは、商談（狭義）の構想を練りつつ、上司に相談、また上司からアドバイスを受けるなどしながら商談（狭義）時のシナリオを想定し、準備物を整えます。そして商談（狭義）後は、上司とその結果の情報を共有しながら、必要な際は改善策を練るなどして次回の商談に備えます。この繰り返しです。

ほとんどの企業では細部の違いこそあれ、こうした流れになっていると思いますが、もしそうではない、たとえば、「このような（面倒な）ことはしていない」と感じる営業マネージャーがいたとしたら要注意です。

それはさておき、

ではここで、ＳＦＡ（営業支援システム）をどのように活用すべきでしょうか。

もちろん、ＳＦＡそのものは単なる道具に過ぎませんから、これがなくても上図の通り営業マネジメントは回ります。いえ、回るかどうかわかりませんが、少なくともＳＦＡがなければ営業ができないというものでないことは確かです。

しかし、営業マネジメントそのもの（営業マネジメント自体）はどうかと言うと、ＳＦＡがなくても、けっしてこれがなくなることはありません。営業活動がある限り営業マネジメントは存在し、その質いかんで営業の成果は決まってしまいます。ここがポイントです。

だとすれば、営業マネジメントの効果を上げるために何かよい道具はないか、と考えたいわけですが、そこにＳＦＡが役に立つということになります。

そこでまずは上図のように、商談（狭義）後、次回の商談の構想段階までの間の営業マネジメントの効果を、ＳＦＡを使って上げることを考えていきます。（赤字で追加した範囲です）

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先にＳＦＡ（営業支援システム）に用意すべき項目として、下図を掲げました。  

では、こうした項目に入力すべき、営業マネジメントに利く情報とはなんでしょうか。
まず端的に言えば、それは商談のポイントとなる〝顧客の反応〟です。

しかし、これも先に述べたとおり、ソリューション営業組織が実行すべき問題解決には２つ、つまり、ひとつは顧客問題の解決、もうひとつは、営業問題の解決があるわけですが、主として後者を担うべきＳＦＡの情報は、〝顧客の反応〟だけでは不十分です。

つまり、営業問題の解決を行うためには、第三者（特に営業マネージャー）が客観的に把握し、営業問題の解決に活用し得る最低限の情報を含む必要があります。
（営業マネージャーは、この情報をベースに営業問題の解決に向けた〝問い〟を立てます）

そのときの情報入力、とくに「商談内容」、および「次回のアクション」の記述方法ですが、私は以下のように考えています。

〝顧客の反応〟とは、すなわち、顧客に対するこちら（営業マン）の問い（質問）に対する反応であり、商談のポイントとなる相手の言葉であり、それらが汲み取れるさまざまな情報を指します。
まずはこれを記述すれば一定の有効性があるのは確かですが、上のとおり、これだけでは、果たして（顧客問題の解決を含む）営業問題がいかに解決されるのかがよく見えてきません。

そこで、単に〝顧客の反応〟を記述するだけでなく、その上下、前後の情報を補足することになります。（下図）

図のとおり、〝顧客の反応〟の上下は、上に、その商談の目的と結果のサマリーを記述し、具体的な中身（〝顧客の反応〟）を挟んで下に、「よって次回は、いつ、どうするか」という次回アクションを記述します。

また、〝顧客の反応〟の前後にも、これを補足する記述を行います。
つまり、前は、その〝顧客の反応〟が何についてのものなのかを、そして必要時は後ろに、その〝顧客の反応〟に関するさらに詳しい内容、理由や、それに対する自分の分析、考えなどを補足します。

その他にも、（ポイントとは言えないものの、商談時に知り得た）記録しておくべき情報がある場合は、「その他メモ」などとして、まとめて追記しておくのがよいでしょう。

こうして、〝顧客の反応〟の上下、前後の情報が整えば、商談内容は顧客問題の解決に資するものとなります。

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昨日はＷＢＣ日本代表の強化試合（対巨人）をＴＶでみていましたが、なんともすっきりしない試合でした。
しかし試合結果は２－１で日本代表の勝利。しかも延長１０回サヨナラという結末です。

今日は、ＳＦＡ（営業支援システム）の活用について書こうとしているのですが、このこととＳＦＡがどうつながるのかと言えば、それはＳＦＡへの商談内容の記録方法です。
具体的には、商談内容をいかに記録するか（情報の箇条書きか、文章か）という視点です。どちらにしても、できるだけ簡潔に記述するのがよいことは言うまでもありませんが。

そこで冒頭の話です。
試合結果だけを知れば、〝手に汗握る接戦〟を最後の最後に日本代表がものにしたような印象を受けます。たとえば、その結果を、「日本代表２－１巨人（延長１０回サヨナラ）」とだけ記録し、数日、数週間、また数ヶ月後にこれを振り返れば、誰もがそう信じて疑わないでしょう。時が経てば、試合の具体的な中身（どれだけすっきりしない試合だったか）などは、ほぼ忘れてしまうと思います。

しかしこれに、「両軍拙攻で、なにか締まりのない試合だった」とつけ加えておけばどうでしょう。
後でこれを振り返ったとき、「そうそう、確かに締まりのない試合だった。確かイチローをはじめ打線も不発だったし」などと想起することができるでしょう。

さらに、「前日の試合からの打線の組み替えは目立って成果が出なかったものの、●●という点で十分な選択肢になるようだ」などとすれば、より具体的な状況が目に浮かぶとともに、それに対する今後のアイデアなども沸いてきます。「日本代表２－１巨人（延長１０回サヨナラ）」だけではおそらくそうはならないでしょうし、それ自体、これも時間が経てば忘れてしまうに違いありません。

私は、〝ＳＦＡに記録する〟という作業は、商談の重要なポイントを、また、商談時のやりとりや情景などを、〝実体験として〟自分の頭の中に刷り込むこと（記憶すること）でもある、と考えています。
そうして日ごろから、商談のポイント、機微に関する記憶力が高まるほど、よいことも悪いこともそれが実体験≒経験として自分の中に蓄積して、さまざまな商談場面における対応力が増し、結果、営業スキルが向上（成果が創出）するに違いないと私は考えていますが、それはまさにこれまでの経験から私が確信していることでもあります。

ちなみに、脳科学者の池谷裕二さんは、その著書「記憶力を強くする（講談社）」で、「意味記憶」と「エピソード記憶」について説明しています。
それによれば、「意味記憶」は、〝経験とはあまり関係のない知識〟であり、一方、「エピソード記憶」は、〝過去の自分の経験や出来事に関連した記憶〟であるとのことですが、先の記録方法で言えば、ＳＦＡへの情報の箇条書きはどちらかと言えば「意味記憶」に近く、これに出来事や情景などの補足を加えるなどした文章は「エピソード記憶」に近いと言えるでしょう。

そして重要なのは、同書によれば脳科学上、前者が〝なにか特別なきっかけがないと思い出せない〟のに対し、後者は〝意識して思い出すことができる〟という点です。つまり、後者のほうが記憶しやすい。（≒商談のポイント、機微に関する記憶力が高まる）
また上の例から、より（活用し得る）正しい記憶もできます。

したがって私のお薦めは、「ＳＦＡへの商談記録の記述は、ある程度簡潔にまとめることも重要だが、必要最低限の情報に絞ったものや簡潔に過ぎる箇条書きなどより、そのときの出来事や情景、また印象などを付加したエピソードとして記録すること」です。

もちろんこれも程度の問題で、すべてをそうするわけではなく、あくまで重要なポイントを簡潔な文章（エピソード）で、それ以外は端的に箇条書きでメモしておけばよいのではないかと思います。

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あとで活用できるよう商談結果の内容を記したら、最後に「次回アクション」を記述します。

今日の商談が終った時点で、次の商談は既に始まっていると考えなければなりません。先述の通り、商談には広義の商談（事前準備から事後評価・改善まで）と狭義の商談（実際の顧客とのやり取り／一般的な〝商談〟）があり、ＳＦＡ（営業支援システム）の運用では商談を広義に捉えることが必要なのです。

したがってＳＦＡには、今日の商談結果だけでなく、次の商談（その商談に関する以降の方針や考え方）について整理しておくことが必要になります。

そして、次の商談の事前に重要なのはしっかりした計画を立案すること、つまり顧客問題、営業問題の双方を解決するための具体的なイメージ（≒次回アクション）を頭に描いておく（シナリオを想定しておく）ことです。
顧客問題だけでなく、営業問題を併せて解決するイメージです。
この時点で明確なイメージを持つことができれば、それは商談が順調に推移している証であり、大抵の商談はうまくいくか、多少もたついてもそれほど大きな間違いを犯すことはないでしょう。
しかしそうでなければ、その商談の明暗は神のみぞ知ると言ってもよく、運を天に任せるほかありません。（もちろん、うまくいくこともあります）

そこでＳＦＡに情報を記述する時点で、この〝具体的なイメージ〟を持つことができない場合は、新たに幾つかの具体的な対策を「次回アクション」に加えるようにします。
たとえば、顧客に●●●を聴く、上司や同僚に相談する、上司と同行する、新たな資料を作成する、新たな商材を提案する、など、順調な商談では必ずしも用いる必要のない、なにか特別な対策を意識して講じます。

またこのとき「次回アクション」には、顧客問題の解決と営業問題の解決を区分けして記述しておくほうがよいでしょう。（下図／やや現実的な話ですが、顧客問題解決と営業問題解決は時として不一致になることがあり、両者のバランスをとることが極めて重要な営業マネジメント上の意思決定になるためです）

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商談を定量的に捕捉する、とはどういうことでしょうか。

ここで商談とは先に述べた広義の商談（営業マネジメント全体）、ひいては営業活動そのものを指しますが、結論から言えば、ＳＦＡ（営業支援システム）で捕捉すべき定量情報は主として、〝先行マネジメントの指標とすべき数値〟ということになります。

〝先行マネジメント〟とは、これも先述の通り、簡単に言えば〝先を見通した上で現在の行動を決めること〟ですから、まずはこうした視点での指標づくりを行うことが必要になります。
一般にその指標は大きく分けて、〝財務面〟に関する指標、〝顧客満足面〟に関する指標、〝営業活動プロセス面〟に関する指標の３つです。

財務面に関する指標とは、文字通り、目標売上や目標利益を指します。

少し難しい（ピンとこない）のは顧客満足面に関する指標です。顧客満足というものは必ずしも数値化できないと考えてしまいがちですが、これを「顧客が満足した結果、どのような事象が起きるのか」という視点で考えてみれば、その幾つかを洗い出すことができます。

そして営業活動プロセス面に関する指標は、その顧客満足を獲得するための活動（要因）そのものです。

重要なのは、これらがそれぞれ〝財務面の目標を達成するためにはそれに足る顧客の満足を獲得する必要があり、その顧客満足はそれを獲得するに足る営業活動から得られる〟という関係になっていることです。（下図）

つまりこの３者の関係は〝目標達成の成功シナリオ（勝ち目のストーリー）〟というわけです。
そして日々、この３者のバランスをモニタリングしながら現在の行動を決定する、また必要時は機敏に軌道修正する、ということを繰り返していきます。

また、ここでも大事なのは〝継続的な改善〟です。

指標は固定して行動を修正するだけでなく、状況によっては（当初設定した）指標それ自体を修正することも視野に入れながらモニタリングすることが大切になります。

具体的な指標のとり方については、あらためて説明します。

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昨日夕方、たまたまＴＶで「真相報道バンキシャ！」（日本テレビ）をみていました。
先日、虚偽の証言に基づいて「岐阜県庁で裏金づくりが続いている」と報じ、社長が引責辞任したあの番組です。

これに対し、〝ＴＶというものはもともとそうしたリスクをはらんでいるのであって、過度に反応し過ぎだ〟という意見もあるようですが、私は、やはりこれは大きな問題だと思います。

私の視点は、〝報道のあり方〟がどうのということより、〝なぜ未然にそのリスクを回避できなかったのか〟というところです。それは〝リスクを見逃さずに気付く機能の欠如〟です。

私の経験では、優れた組織には必ず、小さなリスクを見逃さない〝鼻の利く〟マネージャーがいます。
そのマネージャーは、部下が自信を持って行った提案に、即座に〝Ｎｏ〟をつきつけたり、リスクを回避するための具体的な指示を出したりします。
そしてそのときは、「なんでもかんでも頭から否定しやがって」などと憤慨する部下も、あとになって、実際にそれが大きな問題につながりかねないものだったとわかりホッと胸を撫で下ろす。

今回の報道側にはそうしたマネージャーがいなかったのではないかと思いますが、果たしてそれは〝たまたまそうだった〟のでしょうか。私はそうは思いません。むしろこれまでが〝たまたまうまくいっていた〟というほうが的を射ているのではないかと思います。

私はだからこそ、組織にはＳＦＡ（営業支援システム）のようなツールが必要なのだと考えています。日ごろからＳＦＡ上に、リスクや問題の〝芽〟が浮かび上がってくるような仕組みづくりをするわけです。
これは、必ずしも営業組織に限った話ではありません。

ひとつの具体的な方法は、組織を構成するひとり一人がその日一日の自分の活動を振り返って自己評価をすること、その上でリスクや問題の有無やその中身をＳＦＡに記述し（≒宣言し）、それを組織内で共有することです。

多くの（取り返しのつかない）大問題は、日々の小さなリスクや問題の芽を放置した結果として生じます。
そこで個々人が日々、「今日はリスクや問題がなかったか」と振り返ることが有効ですし、それを記述して（宣言して）共有することで、当人が自ら記述する内容に対する責任を自覚せざるを得なくなります。誰しも嘘をつくのは嫌ですし、その嘘があとでばれるのはもっと嫌なものです。
そしてマネージャーは、日々それを確認しながら自問、また記述した当人とコミュニケーションをとりながら、早期にリスクや問題の芽を摘むこと、またそれを見逃さない〝鼻〟を鍛えることに取り組みます。

実は今日は、前回に続きＳＦＡを使った定量情報の分析手法（具体的なモニタリング指標のとり方）について書くつもりでしたが、私はこの〝リスクや問題の芽を見逃さないためのＳＦＡ活用〟が、定量情報の分析と同じくらい、またそれ以上にとても重要だと考えていますので、まずはこちらについて触れておくことにします。
 

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今日から、３月１６日付の記事で紹介した〝目標達成のシナリオ〟に関する指標のとり方について説明していきます。

シナリオには、財務、顧客満足、そして、営業活動プロセスの３つがありました。
このうちまず〝財務面の指標〟は、いわゆる〝目標〟や〝予算〟と呼ばれている数値のことであり、比較的誰にも理解しやすいものですので、説明は後に回します。

次に〝顧客満足面の指標〟ですが、これは３つのうちで、もっとも理解し難いのではないかと思います。
その理由は、「正確な顧客満足など測りようがない」からにほかなりません。

しかし見方を変えれば、それも指標化することが可能です。
つまり、それを〝顧客満足そのもの〟と捉えるのではなく、〝顧客が満足した結果として発生する事象〟と考えてみればよいのです。

一番わかりやすいのは、〝案件の創出〟でしょう。顧客が一定の満足をしていればこそ、それが〝案件〟という形で創出されてくるわけです。

ただし、ここで注意が必要なのは、ひと言で〝案件の創出〟といっても、いろいろなレベルがあるということです。
たとえば、〝案件の創出件数〟を顧客満足面の指標としてモニタリングしたとして、「それが順調に増えてきたのにも関わらず業績が挙がらない」などということが起こり得ます。
それはおうおうにして〝モニタリングすべき案件創出の基準〟が曖昧になっているためです。

指標として掲げれば、それが営業マンにとっては自動的にひとつの〝達成すべき目標〟になります。そこで、それを達成するために無意識のうちに〝案件創出の基準〟を下げてしまうことがあるのです。

そうした弊害を防止するためには、案件には、その定義、および、段階（ランク）を持たせる必要があります。
そして、一定のランクに達した案件の創出件数を指標としてモニタリングすることで、その精度を高めることができます。（下図） 

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トヨタの新型プリウスは、燃費が１リットル当たりなんと最大３８キロだそうです。これなら仮にガソリン価格が今の３倍に値上がりしても問題ない。これほど飛躍的に燃費を向上させるとは、さすがに世界のトヨタです。かなり大胆な発想を持って開発に取り組んだのに違いありません。（ハイブリット車というのは、そもそもそういうものなのかも知れませんが）

私はＳＦＡ（営業支援システム）ツールの導入などに際しても、これと同じく、従来の延長線上の地道な改善に加えて、こうした〝飛躍的な向上〟を考えることが大事だと思っています。
ＳＦＡの対象となる営業で言えば、たとえばそれを活用して「今の案件数を〝倍にする〟にはどうしたらよいか？」などと。これでも少し地味ですか。（もちろん地道な改善も重要です。念のため）

特にＳＦＡなどＩＴツールの導入に際しては、こうした大胆な発想を持たなければ、どうしても「ＩＴツールに今の仕事をどう当てはめるか」といった程度にとどまってしまう。その理由のひとつには、そもそもＩＴツール自体が〝新たな得体の知れないもの〟であり、まずはそのやっかいな代物を攻略するのに手間取るあまり、そこからなかなか〝仕事の仕方を変える〟までの大胆な発想には展開しづらいことがあります。
しかし、実はそれでは、そもそも目的とする成果の創出にはつながらないことが多い。やっている仕事自体がこれまで通りなのだから、当然と言えば当然です。

そこで今日はやや極論ですが、〝ＳＦＡなどのＩＴツール導入は、むしろそれ自体より、それをきっかけに成果の飛躍的な向上に向けて現場の意識を変え、なすべき仕事をなすための組織作りに着手することにこそ意義がある〟と、誤解を恐れず、声を大にして言いたいと思います。〝ＩＴはそのための道具に過ぎない〟〝企業はそのくらいのつもりでＩＴ導入に取り組むべきだ〟と。（〝たかがＩＴ、されどＩＴ〟で、結局ＩＴはそのための重要な役割りを果たしますのでご心配なく）

ところで話は変わりますが、本日、北朝鮮から飛翔体が発射されたという情報が、Ｅｍ-Ｎｅｔ（エムネット）というシステムから発信されて、直後にそれは誤探知だったと訂正されました。
肝心な発射の確認について正確性に欠けるというのは、いったいどうしたことでしょうか。
そもそもこうした場合、予め北朝鮮に対し、「人工衛星の打ち上げを邪魔をするつもりはないから、万が一のための安全対策をとるので事前に計画を教えよ」と要求したり、「もし、わずかでもわが国が被害を被った場合は、・・・」と条件を突きつけたりすることは、できないものなのでしょうか。

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本日北朝鮮から発射された飛翔体は、直ぐに無事日本列島を通過したとの発表がありホッとしました。
しかしあっという間のことでしたが、いったい何だったのか。

そもそも北朝鮮が主張するように、それが本当に人工衛星だったとしたら、そこにはいったいどのような問題があったのでしょう。なんであれ、日本列島の上空を通過するということ自体が大きな問題だとは思いますが、いずれにせよよくわからない話です。

政府は、「発射された」「通過した」も大事ですが、その背景や意味についてもっと詳しく国民に説明して欲しいと思います。また、これを受けて河村官房長官が北朝鮮に厳重抗議するとの報がありましたが、事前にはいったいどのような交渉をしたのでしょう。おそらくは打ち上げるだろうと想定していたのですから、厳重に抗議するだけでは、外交面でも具体的に何も進まないのではないかと思うのですが。

それはさておき、

先日「生物と無生物のあいだ　福岡伸一（講談社現代新書）」という本を読んでいましたら、その中に〝理論負荷性〟という言葉が出てきました。

〝実は、医者がＸ線写真をライトにかざすとき、彼が診ているものは、胸の映像というよりはむしろ彼らの心の内にあらかじめ用意されている「理論」なのである。〟（引用）
その〝「理論」が前もって負荷されている。〟（引用）と。

同書のストーリーとは直接関係ないのですが、私はこれを読んでなるほどと思いました。

たとえば、ＳＦＡ（営業支援システム）などで、営業組織の活動を〝可視化〟する際には、それを見て組織の問題点を発見し改善に活かしたいという目的があるわけです。
ソリューション営業で言えば、特にそれを〝営業問題の解決〟に活かしたい。

しかし、そこにはあらかじめ、見る側の〝「理論」が負荷されて〟いなければ、見てもわからないというのです。
至極もっともな話でしょう。ソリューション営業では、〝営業問題解決のシナリオ〟（先に紹介したマップの縦のシナリオ）こそがその理論に該当します。

そこでソリューション営業では、その〝営業問題解決のシナリオ（≒理論）〟をあらかじめ用意し、現場マネージャーを中心にそれを共有した上で、Ｘ線写真を診るというマネジメントを行うのが効果的ですし、私たちペンタクルスは、まさにそのお手伝いをしています。言うまでもなくＳＦＡなどのＩＴツールや商談スクリプトがその場合のＸ線写真になるというわけです。

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話がやや細部に入りこんでしまったので、ここでソリューション営業の実践に資するＳＦＡ（営業支援システム）の主要な３つの機能について整理しておきます。

私が考えるそれは以下のとおりです。（下図）

１つ目は、営業問題、顧客問題の解決に向けた、自社の経営資源の配分やその投入方法の意思決定に役立つ情報の提供機能です。

２つ目は、同じく（営業問題、顧客問題の解決に向けた、）人の育成に役立つ情報の提供機能です。

そして３つ目は、特に営業問題の解決に向けた、業績目標の達成管理機能です。

私のイメージでは、図のとおり、ＳＦＡ自体が有する機能としては上の３つが、全体の効果を１０として、４：４：２のバランスになっているのが適正だと思います。
しかしおそらく、ＳＦＡを運用する企業の意外に多くが、これを、１：２：７くらいと捉えているのではないでしょうか。（実際には、その上で業績目標の達成管理が十分に機能せず、全体の効果も４程度にとどまり、そのバランスが１：２：１くらいになっているケースが散見されます）
ちなみにこれこそ、一部の企業でＳＦＡが十分に利用されていない原因のひとつだと私は考えています。

そこで、それらの企業でＳＦＡの有効性を最大に発揮してもらうために、このあたりでそのギャップに関する私の考えを述べておくことにします。

この中で一番大きなギャップは言うまでもなく、業績目標の達成管理機能です。このギャップが大き過ぎる（同時に、この割合が大き過ぎる）ために、他の２つの割合は相対的に小さくなってしまうわけですが、ＳＦＡ自体の機能からすれば、本来、それ（業績目標の達成管理機能）はあくまで１０の効果のうちの「２」程度に過ぎません。これが大問題です。

実はこの表現にも裏事情があって、ＳＦＡを使って十分な業績目標の達成管理をすることができないというわけではありません。もちろんそれもやる。とても大事なことです。しかし、わざわざＳＦＡを使ってそればかりをやるというのではいかにももったいないですし、実際にそれは必ずしも単一のＳＦＡ内で完結できるものでもない場合が多い。さらに、それを過度にすれば、ＳＦＡ自体がやや好ましからざる管理（ひと言で言えば行動管理のようなものです）の道具になってしまう可能性が高いのです。

この話は長くなるので、あらためて次回以降で説明したいと思います。
 

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ＳＦＡ（営業支援システム）の〝好ましからざる管理〟について簡単に述べたいと思います。

それはよく〝行動管理〟と言われるものに似ていますが、実はそう単純なものでもありません。そして、それはＳＦＡの偏った運用方法自体が、さらにそうしてしまう。
その偏った運用方法の最たるものこそ、〝業績の達成管理への特化〟です。

その理由ですが、

一般に業績の達成管理は、一種の〝プロジェクト管理〟と捉えることができます。
プロジェクトの条件は、〝Ｇｏａｌ〟〝開始〟及び〝終了〟が明確になっていること。つまり、「今期の業績目標は幾ら」という時点で、それはプロジェクトとしての資格が十分ということです。

しかし営業活動はと言えば、これはプロジェクトのようで、プロジェクトではありません。常に複数の商談が非同時的に発生しているし、期をまたいでそれらが並行して動いている。期末に全ての商談が完了し、次の期初に全ての新たな商談が同時にスタートするというようなものではありません。
したがって、その時点で既にプロジェクトとは呼べない。

〝業績の達成管理に特化〟したＳＦＡ運用では、その（プロジェクトではない）営業活動を、いかにも〝プロジェクト的に〟管理しようとしてしまいます。具体的には、「まずいつまでに何をやり、次にいつまでに何を、さらにその次に･･･」といった具合に。
ここで「管理しようとしてしまう」と表現したのは、それをいくらしようとしても実際にはできない、ということを言わんとしたためです。

なぜできないのか。

それはひと言で言えば、ＳＦＡがプロジェクト管理ツールではないためです。逆に言えば営業活動がプロジェクトなら、それはプロジェクト管理ツールが有効に機能するはずで、ＳＦＡなど要りません。
しかし、無理にＳＦＡをそう使おうとすれば、それは〝行動管理〟するしかない。ＳＦＡの使い方としてはそうならざるを得ないということです。

では、ＳＦＡで業績の達成管理をしてはいけないのか、また、有効な業績達成管理はできないのかというと、それもまた違います。これもしなければならないし、十分にできます。ただしそのやり方にはコツがあって、それはけっして行動管理ではない。

ここは正しくは、業績の〝先行マネジメント〟ということになりますが、一般にＳＦＡと呼べるツールにはそれに十分な機能が搭載されているものもありますし、仮にそうでなくても、必要な情報をＳＦＡに〝計画的に〟蓄積し、それを活用することで十分に有効に機能させることができます。

その実現方法については、あらためてまた説明します。

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プロジェクトではない営業活動とプロジェクトそのものとも言える業績管理、双方の効果を挙げるＳＦＡ（営業支援システム）の運用とはいかなるものでしょうか。

（誤解を恐れず）正直に言えば、ＳＦＡ上でシステム的にこの〝両者の最大公約数〟を見出そうとするのは、まずはやめたほうがよいと思います。それをすればどちらも中途半端になるか、先に述べた行動管理に陥ってしまうのが落ちなのです。

これについてはよく、「ＳＦＡを使うのであればこれまでやってきたさまざまなマネジメント手段が不要になるのでなければ意味がない」などといった声を聞くことがありますが、私はけっしてそうは思いません。

ＳＦＡで、まずは〝これまでない新たなことに取組みこれまでやってきたことの効果を（格段に）高める〟のであって、これまでやってきたことをＳＦＡに単に載せかえたり集約したりするのではない。
無論そうした面がなくはありませんし相当程度にあるのも事実ですが、それは結果であって目的ではありません。
また、先のとおりこれまでやってきた業績管理をそのままＳＦＡに載せかえたが故に営業マンの業績の進捗を無用に厳しく管理する（いわゆる行動管理をする）ようになるのでは本末転倒です。実際に私もそのような企業を多く見てきましたが。

ではどうするか。

そのポイントは、「まずはこれまでない新たな取組みに集中する」ということです。

なにかと言えば、多くの企業でそれは〝営業活動そのものの効果ＵＰ〟ということになるのではないかと思います。
業績管理は形はどうあれこれまでもやってきたのですから、それをまたＳＦＡでやったところでたいして業績は伸びない（これまでと違いは出ない）。

つまりこれまでやってきたものは極端に言えばそのままの形で残してでも、新たに効果を高める取組み（これまでと違うこと）を実行することが大事なのです。

「今以上に忙しくなるのは勘弁して欲しい」という営業マンの声は、「これ以上（成果に関係のない）無駄な報告資料を増やさないで欲しい」というのと概ね同義です。

そしてＳＦＡ運用を〝これまで以上に成果のでる仕事のやり方の一部〟と捉えれば（私たちは日ごろＳＦＡ運用を営業問題の解決のための〝広義の商談の一部〟と捉えています）、それに割く時間がないはずはない。
もとより、ゆくゆく生産性が上がるのですから、当初は多少大変でもそうそう時間が増えることはないと私は思っています。

ちなみにこれまでの業績管理はいったんその形を残したとしても、これにＳＦＡ情報を付加したり、新たにＳＦＡに搭載された機能を併用することによって、間違いなくその効果を高めることができます。 

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世界保健機関（ＷＨＯ）が新型インフルエンザの拡大を受け、警戒水準を「フェーズ４」から「フェーズ５」に引き上げました。

フェーズ４は、「新型インフルエンザが小さな集団で発生」
フェーズ５は、「新型インフルエンザがより大きな集団で発生」

という定義らしい。今朝のＴＶではさらにフェーズ５が「パンデミック（世界的大流行）直前」の状態とも説明していました。

こうしたランク分けや定義づけというのは、営業組織がＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを活用する際にも実際によく行います。顧客のランクとか、案件のランクとか。
そしてこれをよく機能させるためには、「ではその際の（私の、わが組織の）対応はどうするのか」という行動を具体的にそれぞれのランクに連動させることがポイントになる。

その視点であらためて冒頭の新型インフルエンザの例を見てみるとどうでしょうか。

わが国の対応は〝「第１段階（海外発生期）」のままで対策も大きくは変わらず（インターネットの産経ニュースより）〟らしく、また「必要に応じ、対策の充実強化を図る（舛添厚労相）」とのこと。
それで大丈夫なのかと私は心配になります。

せっかくランクを分けても、対応は「必要に応じ」でいいのか。国民は不安になるばかりではないでしょうか。
「ＷＨＯのランク変更にともない、このたび国は対策を（具体的に）このように充実させました」などと言ってもらえれば、「なるほどそうか、国も着々と手を打っているな」と安心するのですが。
その上で対策は「必要に応じ」さらに充実強化してもらいたい。

なぜかと言うと、

営業組織でＳＦＡなどを活用して組織力向上を図ろうとする際には、少なくともそのような曖昧な運用では実際うまくいかないのです。多くの組織ではランクとその定義および営業行動（成果を挙げるためのインプット）を連動させていないがために、ランク自体が形骸化している。
そこで、ランク、定義、営業行動（成果を挙げるためのインプット）は必ず連動させて考え、運用する側も常に、〝ランクに応じた行動〟を強く意識する必要があります。その上でさらに状況に即して柔軟に対応する。

「すべての（またはより上位の）ランクをカバーする営業行動を日ごろからいつもやればよい」というわけでもありません。日ごろから過剰に対応するのは無駄が多いし、そうなれば次第にマンネリになっていざというときに役に立たないことが多い。
効果の高い行動をするには、〝その時点のその状況でそれを強く意識すること〟が極めて重要になりますから、日ごろからやるべきことと、ランクに応じて段階的にやるべきことは区別しておいたほうがよいのです。

つまり、ランク分けという手法は、そもそも行動の効果を高めるための方策であって、単なる段階だというならたいした意味もないし、必要もない。

とくにＳＦＡを運用している企業の皆さんには、是非留意して欲しいと思います。

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新型インフルエンザが、とくに兵庫や大阪など関西圏で急速な広がりをみせています。この調子だと、おそらく関東地方にやってくるのも時間の問題ですが、これが東京近郊でなく関西の特定地域や高校だったということには、やはりなにかそれなりの原因があったと考えるべきでしょう。

国はこの機にそれを冷静に評価・分析して欲しい。空港での水際対策の違いか、その後の追跡調査か。犯人捜しというのではなく、どこにどう〝違い〟があったのか。

これまでの国の取組みをみれば、そうした評価をするに十分な情報は記録されているはずです。なにしろ水際であれほどの（少しやり過ぎではと思うくらいの）対応をしていた。

それにも関わらず、いざ発生した国内感染についてはその感染源の見当もつかないというのでは、ウィルスのことですから仕方がないとは思いつつも少し情けないと感じざるを得ません。
国内感染が進んでからでは難しいでしょうが、今はまだ初期の段階です。

企業の営業活動でもこれは同じです。
たとえば東京本社と大阪支社で同時に同じ（キャンペーンなどの）取組みをスタートしたとしても、多くの場合結果は同じにならない。このときも、生じた結果に照らしながらそのやり方がどうだったのかと〝過程（プロセス）〟を振り返り、できるだけ早期にその〝違い〟をおさえることが重要になります。東京と大阪で違いがあったのか、それとも個人間の違いか。そしてなにがうまくいっていて、なにがうまくいっていないのか。

そのとき大事なのは、それらの〝過程（プロセス）〟が具体的にどうだったのかを単に感覚ではなく、〝記録に基づいて〟よく評価・分析することです。もちろん分析したからと言って１００％原因が掴めるとも限らない。
だからこそ常に仮説－検証サイクルをまわすことが重要だというわけですが、いずれにせよその評価は、〝過程（プロセス）〟がどうだったのかという記録による。
感覚や結果だけでその〝違い〟を正しく掴むことはできません。

たとえばＳＦＡ（営業支援システム）はこの〝過程（プロセス）〟を記録するツールとも言えますが、
現実には未だに「ＳＦＡなど聞いたこともない」という企業は多い。もちろんＳＦＡを知らなくとも構いませんが、それは多くの企業が〝過程（プロセス）〟というものにあまり関心を持っていない証拠とも言えるのではないかと私は懸念しています。

キャンペーン結果がどうだった、新型インフルエンザに何人が感染したという結果を捕捉するだけで、いったい何が判断でき、何が改善できるというのか。
結果だけでなく、その〝過程（プロセス）〟がどうだったかを正しく知ることこそが〝次につながる情報活用〟の基本です。

ちなみに、これはいわゆる〝プロセス管理〟の話ではなく、あくまで〝過程（プロセス）〟を記録しておくこと自体の重要性の話です。

 

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今日は久しぶりにＳＦＡ（営業支援システム）についてです。

ある企業でまた、「ＳＦＡに情報はたまっているが、活用ができていない」という声を聞いたためですが、それはどういうことでしょうか。
「情報の活用」とひと口にいっても、状況によりさまざまです。

なにより、その情報を活用する側が、「いったいどのような情報を〝欲している〟」のかという問題がある。

たとえば、私はこのビジネスブログを書く際に、「なにかテーマとして取り上げるべき面白いネタはないかな」という視点で、インターネット上の各種情報を閲覧することがあります。

しかし、この際の〝私にとって〟面白い情報が、私以外の誰かにとっても同じように面白いとは限らない。
つまり同じ情報（のようなもの）でも、ある人にとってそれはまさしく情報と言えますが、他の人にとっては必ずしもそうではない。

したがって、ことビジネスの世界で情報を活用しようとする際は、活用する側が、その持ち場、立場での〝情報活用の目的を明確にする〟ことこそが出発点になります。
情報活用の目的とは、「なにを知ることによって、なにができるのか」（≒「なにをするために、何を知りたいのか」）です。

ということは、当然それ以前に「なにをしたいのか」が問題になる。
ビジネスの場合、この「なにをしたいのか」は、すなわち「なにをするべきか」と言い換えることができます。

だから、まずは「やるべきことを（超）具体化する」ということが必要になる。
その一方で、日々、蓄積される情報を眺めてみる。私がネタ探しのためにインターネット上の各種情報を閲覧するようにです。欲している情報がそこにあるか、否か。

そして、なければ、それをＩＮＰＵＴするにはどうしたらよいかと考えればよいわけです。入力（ＩＮＰＵＴ）する人に要求するのか？仕組みを変えるのか？それとも別のなにかか？
実際、その繰り返し以外に方法はありません。

さらに、その（情報活用の）結果として組織が実現したい成果が出ないというのなら、そのときは、「やるべきこと」が果たして「やるべきこと」なのかを疑う必要がある。
ですから、こちら（「やるべきこと」）も同じように継続的に改善します。

「社内のデータベースに情報がたまってきたので、そろそろ活用しようか」ということ自体は正しく、一見、段階的な取組みとしては〝理想的に〟見えますが、
本当に情報活用を行い、また、その〝スピードを上げようとする〟なら、本来は情報をためる〝途上〟で、それを活用する側が、日々、〝情報を欲しながらそれを眺める〟という能動的なアクションをとらなければなりません。

それらの取組みこそが、たとえばそれがＳＦＡを使ったものなら、〝ＳＦＡの運用〟と呼ぶべきものになるのです。
私たちペンタクルスは、そうした企業の〝ＳＦＡの運用〟をお手伝いしています。

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「スマートグリッド」（次世代送電網）が、環境政策面から各国で注目されているようです。

その名の通り、〝「賢い（≒スマート）」送電網〟という意味で、ＩＴ技術を使って電力の需要と供給のバランスを最適に制御することだそうですが、米オバマ大統領が打ち出した「グリーン・ニューディール政策」の柱にもなっているという。
電力と消費者を〝双方向のネットワーク〟でつなぐことで、最適な発電場所から必要な消費者に電力を効率よく送ることができるというのは、まさに〝ＩＴネットワーク活用の王道〟とも言えます。

実は、ＳＦＡ（営業支援システム）もこれに似ているところがある。
ＳＦＡの場合これがどうなるのかと言うと、上の消費者が営業マンに相当するのはわかりやすいですが、では電力や発電場所はなにか。
それは、営業情報、その他必要なリソース（資源）や、それをモニタリング、コントロールする営業マネージャー、経営トップということになるでしょう。
最適な情報、資源を、必要な営業マンに効率よく提供する。

しかし、営業の場合には電力とは違って少し複雑です。最適な情報、資源は、営業マンが自ら発信したり、能動的に取得する場合もあれば、それを提供する側がモニタリングし、適確にコントロールしなければならない場合もある。
そして、その（適確な情報、資源の提供の）ためには、単にＩＴネットワークを介した情報のやりとりだけでなく、さらに〝人（営業マン）と人（営業マネージャー）との日々のリアルなやりとり〟が欠かせません。組織の生産性を最大にしようとすれば、後者の役割はとくに大きい。それは単に、情報や資源の総量をコントロールすれば済むというものではないからです。

そう考えるとＳＦＡというのは、（単純ではない資源配分、営業マネージャーの適確な裁量が肝要という意味で）より高度、かつ、賢い（スマートな）営業情報網と言えるでしょう。
また、おそらくいつの時代になっても、これが〝完全に自動化される〟ことはない。

ところで、冒頭の「スマートグリッド」が環境政策として位置づけられているのは、それが〝エコ〟だからですが、ＳＦＡも資源と営業マンの適確なマッチングを効率的に行うという意味では、極めて〝エコなシステム〟と言えるのだと思います。私個人的には、〝エコマーク（資源の再利用による商品や環境保全型の商品につけるマーク。環境省の指導のもとに財団法人日本環境協会が認定する／yahoo!辞書より）〟をつけてもいいと思う。それはジョークですが。

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大阪の橋本知事、横浜の中田市長などをメンバーとする政策集団が立ち上げられたということですが、とても楽しみな動きです。
私は政治の話を必ずしも〝政治的に〟解釈していないので勝手なことを述べますが、ついに〝日本国という（腰の重い）組織〟が動きそう（組織力が向上しそう）な匂いがする。

たとえば政治の世界では、これまで〝政〟と〝官〟が、ことあるごとに、あたかも敵同士のような構図で語られてきましたが、私から見ればそれは同じ組織内の同僚と言ってもよく、本来、互いに協力して組織の目標を実現しようとする仲間です。
それが今は残念ながら、企業なら、有力製造業の内部において影響力のある製造部門（こちらが〝官〟）と、実際にはいてもいなくてもたいして変わらないような幹部社員（こちらが〝政〟、「企業の幹部なら出来ます」というタイプ）の関係によく似ている。
こうした組織の問題はたいていの場合、必ずしも〝官〟が悪いのでなく、〝政〟が〝機能していない〟ことによります。

しかし、そうした組織の改革を行う際にもっとも重要な役割を果たすのは、実際には上の〝政〟ではなく、（組織全体に存在し、それまで声を潜めていた）現場マネージャークラスであることが多い。
現場マネージャークラスが動けば（機能すれば）組織全体が動くことが多いのです。

ちなみに、このビジネスブログのタイトルを「マーケティング＆営業〝マネージャー〟の･･」としているのにも、実はそうした想いが込められているのですが。（もちろん、中堅・中小規模の企業では、経営トップ自身がそれになり得ます）

つまり冒頭の話は、「ついに現場マネージャークラスが自ら声を挙げ始めた」ということを意味しているのではないでしょうか。

ソリューション営業組織でも、同じように現場マネージャークラスの役割は大きい。
組織の新しい取組み、営業戦略の遂行でもなんでも、たとえばそのためのＳＦＡ（営業支援システム）などＩＴツールの導入・運用でもそうですが、それが組織に定着し機能するかどうかは現場マネージャークラスの動きにかかっていると言っても過言ではありません。
極端な話、ＳＦＡが機能していない組織は、逆に現場マネージャークラスが機能していないということであり、ひいては、企業全体が組織の体をなしていない（組織力の向上は見込めない）と考えることもできる。

そして政治の世界では、ついに現場マネージャークラスが動き始めたようです。
その意味で、今後のわが国にも大いに期待できるのではないでしょうか。１００年に１度の不況も、そう遠くない将来に乗り越えられるのではないか。

現在やや停滞ぎみの企業においても、いち早く現場マネージャーが立ち上がる組織は、いち早くこの不況を乗り越えることができるのだと思います。

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マネックス証券が、ファンドマネジャー（運用担当者）を一切介さず、コンピューター（株ロボット）だけで運用する投資信託商品を開発したとのニュースを見ました。

私はこれが「ひょっとすると面白いかもしれないな」と思う。
株式投資というのは私も経験がありますが、いざというときに気持ちが揺らいで、〝自分で決めたルール（≒成功の法則）〟を逸脱してしまうことがあります。
「もっと儲かるのではないか」「今回だけはいつもと違うのではないか」となぜか勝手に思い込み、いつもと違うことをしてしまう。結果はたいていの場合、あまりよいことにはなりません。

そして、株式投資も外国為替も、〝上がるか下がるか〟という５０％の確率の二者択一なのにも関わらず、かなりの専門家でもそれを１００％言い当てることはできない。
むしろ、「５０％以上の確率で５０％の確率を外してしまう」というべきか。

それが人間の感情を持たないロボットなら、下手な思い込みをせずに済むのではないでしょうか。

私は経験上、営業活動など仕事の場でも、この「今回だけはいつもと違うのではないか」という、いかにも人間的な、根拠のない予測が裏目に出てしまうことがあるという気がしています。

たとえば、案件商談の見込み確度の判定などは、共通の判断基準をつくってそれぞれの案件にランクを割り当て、同じランクの案件には、通常、どれにも注力する力具合（力加減）を一定にするのがよい。

判断基準からみれば同じランクなのに、「これだけは大丈夫だろう」などと勝手に〝５０％の確率に賭けて〟手を抜けば、思わぬ誤算で取りこぼしてしまうことにもなりかねません。

もちろん、判断の基準自体は人がつくるべきものですが、〝人間的な感情〟が災いしてしまうようなところは、できればロボットにお任せするのがよい。
つまり、営業活動で言えばそれはＩＴです。やるべきことが滞留しているのがパッとみてわかったり、横着して処理しなければそれが溜まっていったりすればわかりやすく、自らにその対処を促すこともできる。
それが、その人の〝好ましくない仕事の仕方を変える〟きっかけにもなっていきます。ソリューション営業においてもそれは同じです。

営業の場合は、そのロボット（≒ＩＴ）がＳＦＡ（営業支援システム）ということになりますが、
冒頭の株ロボットが、はたしてどの程度の運用成績を残すことができるのかも、個人的には（敢えて買いはしませんが）期待して見守りたいと思います。

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つい先日、長年愛用のノートパソコンがとうとう壊れ、やむにやまれず新型（今度はデスクトップ）に買い替えたのですが、急に新型になった関係でなにかと使い勝手が変わってしまい、やや戸惑っています。（ＰＣ環境の改善という点では大満足ですが）
初日はシャットダウンの仕方すらわからず、思わず電源をブチっと切ってしまいました。（翌日には無事、理解しました）

これは私個人のリテラシーの問題もあるのでしょうが（仕事柄そう低いとは考えていません）、ことＰＣ操作などについては、以前に比べてもあまり簡単になっていないのは確かだと思う。
むしろ複雑化して、（無用に）高機能化しているように思います。

一方、世の中全般を見渡してみれば、すでに車は滅多にマニュアル車を見ることがないくらいオートマ化しているし、電車の改札もカードをかざすだけで通れるようになっている。（これは高機能化しているとも言えますが、利用面では簡単になった）
つまり総じて言えば、さまざまなことが、どんどん〝簡単化〟していく。その産業が成熟すればするほど、そうなっていくのでしょう。

ですから私個人的には、ＩＴ産業もそろそろ、とくにこれから１０年は、〝複雑化より簡単化、高機能より活用方法〟が焦点になるのではないかと考えます。（もちろんＰＣもそろそろ）

私たちがお手伝いする企業向けＳＦＡ（営業支援システム）も例外ではありません。これもまた、〝簡単化、かつ高度活用〟がキーワードになるに違いない。

それはすなわち、〝本来のやるべきこと〟に焦点を当て、〝成果を創出すること〟に集中することを意味します。それに寄与する限りにおいて、〝道具（ＩＴ）をうまく使う〟ということ。

それは営業で言えば、〝本来のやるべきこと〟はソリューション営業（呼び方はどうでも構いませんが）。そして〝成果を創出すること〟は、その実践により〝顧客問題を解決し、顧客とよい関係づくりを進めることによって自社の営業問題を解決すること（顧客とウィン・ウィンの関係を築くこと）〟だと私は考えます。その限りにおいてＳＦＡなどをうまく使うのがよい。それもできるだけ〝簡単に〟そして〝高度に〟使う。

ちなみにＩＴツールの〝簡単化〟という側面では、たとえば携帯電話に〝簡単モード〟という機能をもった機種があります。それは一般に、高齢者向けに用意された機能と考えられていますが、実際のところ私とて〝簡単モード〟ではないけれど、普段頻繁に使っている機能の範囲はそう変わりない。であればＴＰＯに応じてそれを使い分けるというのも、道具の効果・効率を高めるためのひとつの考え方です。
こうした発想の（選択可能な）〝簡単化（簡単モード化）〟というのも、今後のＩＴツール開発におけるひとつのヒントになるのではないかと私は個人的に想像しています。（あくまでひとつのヒントですが）

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衆議院選挙を控え、民主党のマニュフェストに対する与党の批判が相次いでいますが、私もそのマニュフェストはややリスキーだと感じる。

「財源をどうするのか？」というより、そもそも「（根拠のない）金額を約束して大丈夫か？」というリスクです。

鳩山代表の言うように、マニュフェストが国民との契約であり、それによって政権の進退が決するのだとすればなおさらのこと。
仮に民主党が政権をとって、いざふたを開けたら少し（事前に考えていたのと）様子が違ったという場合、民主党はなにがなんでも約束した数字を守らざるを得ないが故に、手段を選ばず、他にさまざまな（悪）影響を及ぼすことになりかねないのではないでしょうか。
民主党を応援する立場で考えたとしても、それは極めて大きなリスクです。

それならむしろ、曖昧にならざるを得ない数字をあえて約束するのではなく、現在の（野党である）民主党の立場から見た政治の諸問題の解決を最初の約束にすればよかったのではないかと思う。
政治が官僚コントロールすることも重要でしょうが、それ以上に、その曖昧性自体の改革（見える化）が必要なのではないか。どこにどれだけの無駄があるのか、財源があるのかないのかということが、与党だけでなく野党にもはっきり見えるような仕組みづくりこそ、私は政治における〝喫緊の課題〟なのではないかと思います。

おそらくは、〝肝心なところがブラックボックスになっている〟から、そのようなことになっている。

営業でも顧客に根拠のない約束をすれば、そうとう運がよくない限り次第にボロが出て、顧客の信用・信頼を失ってしまうでしょう。根拠もないのにそれをいかにも実現できるかのように断言する営業マンは、中でも一番性質（たち）が悪い。

そのような場合は、提案内容（マニュフェスト）に、〝それ（その曖昧な根拠）を明確にするプロセス自体〟を組み込むことがひとつの方法だと私は考えます。
「まずそれが明確にならなければ、その先には進まない」と約束する。
そのほうが、むしろ顧客にとっては親切ですし、顧客の立場に立った提案とも言えるのではないでしょうか。

政治でも、国民はもはや現政権には期待していないし、仮に次の選挙で（なにかの拍子に）再び自民党中心の政権ができたとしても、〝所詮、なにかが劇的に変わる（よくなる）ことはない〟と考えている。

それなら（今と比べてさほど）失うものはないのですから、民主党も、みすみす自民党に突かれるようなやり方でなく、〝オバマ大統領の二番煎じ〟ではあるけれど、まずは〝Ｃｈａｎｇｅ〟を掲げ、その（Ｃｈａｎｇｅの）内容を約束することが無難だったのではないでしょうか。

ちなみに、企業（営業）組織では、（〝見たいもの〟〝見なければいけないと強く意識するもの〟の）見える化には、ＳＦＡ（営業支援システム）が極めて有効に機能します。

ソリューション営業は、社内の必要な資源を見える化、共有して、顧客に対し根拠のある提案を行う営業です。

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朝、携帯電話の緊急地震速報を知らせるブザーで目が覚めました。しかし、身構えていてもいっこうに地震が来ない。結果としては来なくてよかったのですが。（来ないほうがよいに決っています）
確か前回の静岡のときは、まさに揺れているちょうどそのときに、それを知らせるブザーが鳴っていた。

いずれにせよこの程度のものなら、緊急地震速報などなくてもよいのではないか。これを作るのにも、かなりの開発費がかかっているのに違いありません。（これも税金の無駄のひとつ？）

それはそうと、

このたびある企業で、ＳＦＡ（営業支援システム）を使った営業会議（言うなれば〝ＳＦＡ営業会議〟）を実施するお手伝いをすることになりました。

「ＳＦＡをもっと活用するには？」、「営業マンのスキルや営業活動の効果をもっと上げるには？」

こうした個別のニーズには、従来は個別での対応が主でしたが、本来、両者は密接不可分な関係にある。

ＳＦＡを使うことで営業活動の質が上がる。そして営業活動の質が上がることで、ＳＦＡにはより価値の高い情報が蓄積され、それをまた営業活動に活用できる。そういう関係です。

そこで今回は、それを同時並行で（本来の姿で）実施しながら、より実務に直結した、成果の出る支援をする取組みにしました。それによって、組織内に早期に共通言語を浸透させ、コミュニケーションの質を上げたり、組織の考え方を合わせること（ベクトル合わせ）もできる。

６回コースで実施し、最終回（約３ヵ月後）の時点で、両者がそれぞれ一定の目標レベルに到達していること、そしてなにより、それによって実務面の具体的な成果が創出できていることを目指します。

実際の成果については、あらためてここでご報告しますのでお楽しみに。（１２月中旬くらいです）

ちなみに、これもソリューション営業組織づくりのお手伝いの一環です。

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最近、（内部者による）企業等の情報漏えい事件が増えていますが、先日も陸上自衛隊でそれがありました。情報を持ち出した人物は、「住宅ローンに充てるため不動産業者に１００万円で売った」らしい。

これについては、その情報を流出させた当人が逮捕されたのはもちろんですし、その人物を許すことができないのは当然ですが、一方で私は、その情報に対価を支払った不動産業者こそ、重く罰せられるべきだと考えます。
先のクレジットカードの情報流出でも、それを悪用してモノを購入したりした組織、人間こそ罰せられるべきだと思う。悪用した額の１０倍（１００倍？）なりを罰金として課すのもよいでしょう。

そもそもこういうものは、それを使う側がいるから、（場合によっては対価を要求して）流出させようという側がいるのであって、本来、使う側がいなければそれもない。
仮に誤って流出しても、使う側にメリットがなければ（使う側のリスクが相当に大きければ）、被害を最小限に抑えることもできるのではないかと思います。

ところで、

たとえば私たちが営業組織力向上の視点で、「ＳＦＡ（営業支援システム）に〝顧客情報〟を蓄積する」と言うとき、それは必ずしも、即、悪用されたり、実害が発生するような種の情報を指すわけではありません（どちらかと言えば、顧客との過去のやりとりなど、いわゆる〝接点情報〟が主）。

したがって、それを欲しがる、また活用し得る、あるいは活用することにメリットを感じるのは、おおかた内部の人たちに限定していると言ってもよいと思いますが、それも、〝欲しがる人がいて初めて、情報の価値が高まる〟という点で、そこには上と同じメカニズム（あくまでメカニズムであり、悪用の話ではありません）が働いていると言えます。（そしてこの場合、情報を蓄積する当人もまた、それを〝欲しがる〟一人）

要は、〝価値の高い情報〟を蓄積しようと思ったら、〝欲しがる人が何を欲しがっているのか〟に焦点を当てる必要があるということ。なにより、〝欲しがっている人の存在自体が不可欠〟です。
それが、いわゆる〝情報共有〟の効果を高めるポイントになります。

ソリューション営業組織は言うまでもなく、そうした価値の高い情報を共有し、活用する組織です。

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「人のふり見て我がふり直せ」という言葉がありますが、これこそ自己成長のための、身近で効果的、かつコストのかからないトレーニング方法です。

たとえばＴＶなどの身近なメディアを通じてイチロー選手や松井選手のやり方、考え方を知れば、それを自分にどう活かすことができるかと考えて取り入れてみたり、亀井静香大臣の物言いがなにか横柄だなと思ったら、そのような場面で自分は絶対にそうすまいと戒めたりする。

それが営業マンなら、イチロー選手でももちろん結構ですが、日々同じ会社で働く他の営業マン（先輩、同僚等）の行動や考え方を見ながら、「あれは自分でもやってみよう」「ああいうことは絶対にしないでおこう」などといつも自分に置き換えて考えてみるのです。

商談スキルを上げるためには、実際にいろいろな営業マンの本番の商談に同行してそれをやるのが〝てっとり早い〟ですが、諸事情でなかなかそうもいかないとなれば、
たとえば、同じ場を共有できる営業会議やちょっとしたミーティング、商談ロールプレイングなどが、その格好の機会になる。

とくに私のお勧めは、これらのほかにＳＦＡ（営業支援システム）を活用することです。

ＳＦＡには、さまざまな営業マンの営業活動情報（私はそれを単に営業行動でなく、顧客、自社の問題解決活動に焦点を当てた〝問題解決活動情報〟にすることを推奨します）が蓄積されていますから、日々それを皆で共有しながら「人のふり見て・・・」をやっていく。

もし業績のよい営業マンで、「他の〝人のふり〟を見ても参考にならない」という人は、〝自分のふり〟を確認するために使えばよい。自分の日ごろの活動を客観的に自分の目で見ることはできないけれど、そこに自分の考え方が投影された情報を蓄積することで、〝自分のふり〟を客観化して見ることができるようになるわけです。

またちなみに、ときどきＳＦＡに取り組む企業の中に、「わが社には共有すべきでない機密情報があるので、ＳＦＡは極力、他人の情報が見れないように閲覧制限をかけている」というケースがありますが、これは非常にもったいないことです。

仮にそうした〝機密情報〟なるものがあるのであれば、「〝それに限って〟どのように扱うか」をルール化すればよいのであって、そのためにせっかくの、「人のふり見て我がふり直す」チャンスを台無しにしてはなりません。

営業組織力やソリューション営業力を〝本当に上げたい〟のであれば、こうした「人のふり見て我がふり直せ」活動に、企業は今すぐ、積極的に取り組むことが得策だと思います。

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ソリューション営業力を高めるためのＳＦＡ（営業支援システム）（≒顧客情報管理ツール）の導入は、最初はハードルを低く、段階的に（そしてゆくゆくは必ず）レベルアップしていくのがよい。

私の経験上、こうしたＩＴ導入の際、「せっかくお金をかけて導入するのだから」と、最初からあれもこれもとたくさんの機能を盛り込んだはよいが、結局はいつまでたっても、なにも活用できていないという残念な企業は少なくありません。

そこで逆に、「そもそも最初から誰でもが感覚的に使える簡単なシステムを導入すべき」という発想を持つ人もいますが、それも拡張性がなければそのうち物足りなくってしまうし、とくに最初から誰でもが容易に（感覚的に）使えてしまうようなものほど、（今の能力や業務の仕組みを前提にした運用を行うという点で）期待する〝新たな成果〟に繋がらず、組織の総合力をさして向上させてもくれない危険性がある。

だから、〝最初は〟簡単にして、そして徐々に（しかし着実に）、レベルアップを図るのがよいのです。

これを、野球経験のない初心者が集まった草野球チーム？にたとえて考えてみると、

最初、野球の〝や〟の字も知らない人たちに、「必要な道具は一流品をすべて揃えたので、今日から毎日試合をしなさい」と言っても、そもそもルールさえよく知らない人たちにそれは無理な話でしょう。
打ってもダメ、守ってもダメ、そもそもなにをどうしてよいかよくわからない。だいたい試合にならないし、それを繰り返していても技術も向上しないに違いありません。（これが上の残念な企業です）

そこで最初はキャッチボールからはじめ、〝当面はその質を上げることに注力〟しながら、段階的にバットを振ったり、ルールを覚えたりしていく。
キャッチボールと言っても、最初はただ近くで投げて捕るだけの基本動作から、次第に遠く離れ、ゴロやフライを捕ったり、投手なら最初は緩い球から速い球、直球だけでなく変化球も投げられるようになどしていけば、また、バッティングやルールについてもそうしていけば、ある段階では、その人たちが野球の試合をすることは十分可能になります。

そして当面は試合をせずとも、毎日キャッチボールや素振りをしていること自体にも十分な意味がある。それ自体、日々、必要な能力も身につけ、レベルアップもしているからです。試合だろうが、そうでなかろうが、基本的な能力は共通。

ここでキャッチボールは、ＳＦＡなら〝顧客接点情報の共有〟ということになります（私はそれを推奨します）が、これについてはまたあらためて詳しく述べたいと思います。
さらに、「ＳＦＡを効果的に使える組織ほどソリューション営業力が高い」というのも〝まさに真なり〟ですが、これもまた別の機会に。

「（ソリューション営業力向上に向けた）顧客情報管理ツール活用の有効性」については、今後、セミナー等も実施し、ご紹介の機会も増やしていきますので、その際は是非とも一度、ご参加くだされば有難いと思います。

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インターネットのニュースによれば、サッカー日本代表では、今晩行われるトーゴ戦で試合中の選手の走行距離を測定するとのこと。なかなか面白い試みだと私は思います。
岡田監督は、１人当たりの適正な運動量を１２～１３キロと想定し、出た数値を今後Ｗ杯メンバーの選定において重要資料にする意向だとか。

実のところ私としては、その結果、「サッカー選手は１試合に平均で１０キロ程度走っていると言われているが、実際には全然違った」とか、「走行距離が長いほど選手は優れていると思ったが、それはまったく当てはまらなかった」とか、意外な結果が出てくることを少し期待しています。

営業現場でも、たとえばＳＦＡ（営業支援システム）などを使えば、営業マンの活動の中身を定量的に測定することができますが、その際にもよくあるのは「（経営者やマネージャーが）最初に考えていたものと全然違う」という測定結果です。よくあるどころか、実際にはほとんどの場合がそうなっているかも知れない。
しかし、それを知ることこそ大事。

それはつまり、それだけ経営者やマネージャーが日ごろから漠然とイメージしていること（状況）と、実際（の状況）との間には乖離が（少なからず）あるということです。
要は、「うまくやっている（はずだ）」と思っていても、実際にはそうなっていない。「できている」と思っていても、できていない。逆に、「どうせダメに違いない」が、「意外にまんざらでもない」という場合も多々あります。

私の経験からすれば、今も、（そのような測定をしたことのない、または〝する術〟を持たない）多くの企業では、経営者、マネージャーが、（自社の組織に対して）実際とは違うことをイメージしながら、間違ったマネジメントをしている可能性がありますが、それではいつまでたっても期待する成果を望むことはできない。

ある学者は、「問題解決がうまく行かないのは、問題に対する答えが間違っているというより、問題自体が違う場合が多い」と言ったそうですが、まさにそれで、状況が違えば当然、解決すべき問題が違うということです。

ソリューション営業は、顧客（顧客問題）と自社（営業上の問題）の２つの問題解決を行う営業ですが、そのポイントも、まず状況をよく把握した上で、「なにが問題か？」に焦点を当てることにあります。
ＳＦＡ（営業支援システム）や〝商談スクリプト〟は、それを知るために有効なツールです。

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菅経済財政相が、日本経済の現状について「デフレ」に陥っていることを公式に表明したとのことですが、「それがいかなる意味を持ち、どうすべきだと考えている」という表明は、併せてなされたのでしょうか。

デフレでモノが安くなるのは、それ自体、悪いことでもないけれど、その前提となる所得も少なくなるのであれば大問題です。
それは「円高で海外から安いものを買うことが出来るから、これからは内需拡大だ」という理屈に似ていて、良いか悪いかは別として、事実として現在のところ多くを外需に依存しているわが国で、内需の基になるべき経済が低迷しては意味がない。

情報活用は、そこに人の意識や考えが投影されたものでなければ、役には立ちません。（だから「デフレ」がどうなのか？）

これはＳＦＡ（営業支援システム）を使った情報共有でも同じで、ある事実をその人がどう捉え（事実とその裏づけとなる顧客の反応やその人の考え）、どうしようとしているのか（計画）がなければ駄目です。

ソリューション営業をしている営業組織内での情報活用なら、そこにはさらに顧客問題や営業上の問題に関わる情報、その解決の進捗具合等も見えてこなければならないでしょう。

しかし考えようによっては、日々、それさえ蓄積・共有できていれば、極めて効果の高い営業マネジメントが実現するとも言えます。そこで私は、「まずは〝そこだけ〟やるべきだ」と主張している。それが顧客接点記録（顧客と営業マンのやり取りの記録）の蓄積である〝顧客接点情報〟です。

ＳＦＡ等のＩＴツールを使った顧客接点情報の蓄積・共有によって、効果の高いソリューション営業を推進することが可能になります。

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今日は唐突ですが、ソリューション営業の効果を高める〝ＩＴツールを用いた顧客接点情報の蓄積〟と〝商談スクリプト（私たちの独自ツール）〟の関係について説明します。

初めての方には馴染みのない言葉だと思いますが、これらはいずれも、私たちが営業組織をお手伝いする際のツールであり、重要なキーワードでもあります。（もちろん、状況により、常に両者が必須というわけではありません）

簡単に言えば、〝顧客接点情報〟は、顧客（見込み顧客を含む）と営業マンの、商談におけるやり取りの情報をＩＴツールに〝適切に〟蓄積したもの。〝商談スクリプト〟は、営業マンが当該の商談イメージしながら、事前に適切に準備し、本番の商談を進め、事後にその商談を振り返り改善するために用いるツール（質問形式で進行する商談時の顧客問題解決シナリオを図式化したもの）です。

そしてこの両者は、
とくに後者の〝商談スクリプト〟が、次第に〝画像としていつも頭に浮かぶ〟ようになると、商談準備、本番の商談、事後の評価・分析が、容易に、かつ、効率的・効果的に行えるようになり、

さらに営業マンがこの〝画像イメージ〟を伴いながら〝商談における顧客とのやり取りを想起出来る〟ようになると、商談そのものの状況はもちろん、顧客の問題・課題、およびその解決の状態、そして、それに基づく営業上の問題・課題、およびその解決の状態を、適確に再現、分析・評価し、必要時に起動修正出来る、

つまり、〝より質の高い〟顧客接点情報を蓄積することが出来るようになる、という関係にあります。

この両者はいずれも、私たちが推奨するソリューション営業の効果を飛躍的に高めるための、極めてパワフルな〝ツール〟であり、これらを組み込んで〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル（私たちの造語ですがここでは詳述しません）を回すこと〟こそ、昨今の不況で疲弊した営業組織が、再び、上昇軌道に乗るためのエンジンになると私たちは確信しています。

（具体的な内容は、是非、お問い合わせください。セミナー等でもご紹介しています）

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小泉元首相が、「現政権は次の参議院選挙までもたない」と予言しているそうですが、仮にそうだとすれば、その最大の原因は国民新党（に振り回される鳩山首相のリーダーシップの欠如）ではないでしょうか。

ほとんどの国民が〝国民新党に投票したわけではないのに〟政府の重要な意思決定が同党にコントロールされているかのようであるのは、民主党の〝最大の公約違反〟とも言える。
これが営業の世界なら、顧客は「あなたを見込んで取引したのに、なぜ･･」ということに違いありません。

ところで、昨今の企業の営業活動においては、〝属人（的な）営業から組織（的な）営業へ〟がひとつのキーワードになっていますが、少なくとも最初は、顧客側には〝顧客接点〟にいる営業マンしか見えないことが多い。

だから多分に、「あなたから（あなたを見込んで）買う」ことになりますが、
買った途端に、〝あなた〟の姿が見えなくなって、（たとえば営業マンからサービス担当者に引き継がれて）別の人間が出てきて、「これまでの事情はよく知りませんが･･」等とやるのでは、顧客との信用・信頼関係など築けようもありません。

そのような場合でも、あくまで最初の顧客接点となる（「あなたから・・」と見込まれた）営業マンが、その後の状況もよくモニタリングして、顧客との信用・信頼関係を維持・拡大していかなければならない。
実はこのあたりに、ＩＴを使った〝顧客接点情報の共有〟の意味があるわけです。とくに商品・サービスの提供内容やフェーズによって異なる担当者が対応するような場合は不可欠。

さらに営業担当者自身が交代する場合などはそれに備え、出来るなら、顧客には（主担当、副担当という具合に）日頃から複数の営業マンを担当させ、適宜、ダブルチェック（複数の目で確認）もしながら、顧客信用・信頼の維持に努めるのが望ましいと私は考えます。

ソリューション営業マンは、売るだけでなく、その後の〝顧客信用・信頼の維持・拡大責任者〟と位置づけられるべきでしょう。

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一昨日、顧客先で忘年会があり、今年一番とも思える寒さもあってか、昨日は朝から頭が重たく、なにか〝切れ味の悪い〟一日でした。これがいわゆる〝未病〟の状態と言うのでしょう。（単なる二日酔いか？）

しかしこうした状態では、とにかく頭が切れない。〝考える力〟が激減しているのが自分でもよくわかります。
そうなれば、仕事にも少なからず（悪い）影響を及ぼしているのは明らか。
効果の高い仕事をする（成果を出す）ためには、やはり健康こそが第一ですから、このようなとき、〝継続的な体力づくりや日々の健康管理〟の重要性をあらためて認識します。

そして昨日は、ある企業の営業部長さんと話をしていました。ソフト開発企業の部長さんですが、聞けば、日々、人の身体に関するさまざまな数値を（簡単に）記録、データベース化して、個人の健康管理を行うことが出来るシステムがあると言う。

私は「なるほど」と思いました。年に数回程度の〝数値の断面図〟ではわからなくとも、継続的に眺めることによって異常を発見しやすい。
「いつもに比べて今日は異常値だ（調子が悪い）」と思えば、その日の行動をセーブして、健康状態を悪化させないよう事前の対処も出来るというわけです。

では、〝営業組織の健康管理〟はどうすれば？

体力づくりという点では、まさに継続的な営業スキル（個人、組織）のトレーニング、健康管理には、日々の情報管理が必須ということになるでしょうか。
それなら、とくに情報管理には、ＳＦＡ（営業支援システム）のようなものが役に立つに違いない。（ＳＦＡを継続して眺めると組織の健康状態が本当によくわかるというのは、経験からくる私の実感でもあります）

考えてみれば、私たちの事業はその両者（営業研修やＩＴ活用）のお手伝いですが、それは「営業組織が効果の高い仕事をし続けるための、組織の健康管理のお手伝い」と言ってもいいのでしょう。

ソリューション営業の成果は、組織の継続的な健康管理の賜物なのだと思います。

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鳩山首相の〝虚偽記載事件〟については、なんとも分からないことだらけです。

「本人が資産家だから個人献金が集まらない」というのもおかしいし（単に集める努力が足りないだけですし、私にはそもそも個人献金の意味がよく分かりませんが）、なにより首相が野党の時代に「秘書の罪は政治家の罪」と自民党を追求していた、まさにそのときに、当該の秘書が「いや実はこっちも同じなんだが･･」などと考えていたということ。

そのとき首相は、「うちだけは間違ってもそんなことにならないようにしようぜ。うちは大丈夫だよな？」とか念を押さなかったのか？　党内にもそんな空気がなかったのか？

これは明らかに〝組織マネジメントの問題〟と言えるでしょう。
そのように小さな組織さえまともに運営できない人間に国が運営できるかとなれば、それは明らかに「Ｎｏ」と言わざるを得ません。（首相の場合、代わりもいないので悩ましいところですが、残念ながらこれで済むとも思えない）

では、このようなことにならないためにはどうすればよいか。

それは、いかに小さな組織でも日頃から出来るだけ、〝そこにいる人の意識や考えを見える化する〟取組みを行うことです。上の虚偽記載問題のように、単なる行動結果には〝騙し〟があるから、その（行動の）前にある、意識や考えをあぶり出して先手を打たなければならない。

正しい行動が取れない人は、その前に、正しく考えることが（ほぼ間違いなく）出来ていないはずですが、必ずしも正しく考えていなくとも、結果の行動だけみると正しく見えることがあるということ。ここが問題です。

営業組織のマネジメントにおいてはこのような場合、ＳＦＡ（営業支援システム）を日頃から個人の意識や考えが見えるように運用し、行動の誤りを未然に防止します。

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新しい年になりました。

今年も「〝ソリューション営業力〟の向上による、〝営業組織力〟向上」に焦点をあてて、企業のお手伝いをしていきたいと考えていますが、

営業組織力が高い組織とは、一言で言うなら、

「自分が今どこにいて、何を考え、どうすればよいか」をよく知っている組織、と言うことが出来るでしょう。

ところで、昨日からＮＨＫの大河ドラマ「龍馬伝」も始まり、今年はどうやら坂本竜馬（龍馬）が大いに盛り上がりそうですが、司馬遼太郎さんの「竜馬がゆく」に以下の一節があります。

『竜馬はこの「連中」のことを、
「こいつをうまく使えば、自分がいまどこにいて、何をすべきかわかる」
とよくひとにもいった。
たとえば、六分儀で太陽や星をはかる。それで天体の高さを知り、経線儀（経度をはかる器械）と天文暦によって、いかなる大海のまっただなかでも、自分の居る場所がわかるのである。
竜馬は、こういう船の知識から、天下を動かすこつを会得した、といっている。』　

（竜馬がゆく／司馬遼太郎より）

坂本竜馬（龍馬）という人はとても船が好きで、海軍の強化にも熱心でしたが、その考えのベースが船の知識から成っていたというのはとても面白い話です。

営業でも成果を出そうとするなら、やはり同じく「自分がいまどこにいて、何をすべきか」を知り、〝なすべきことをなす〟こと、それに尽きる。

竜馬の言う〝この「連中」〟とは、船の計器を指していますが、営業でこれはＩＴツール（ＳＦＡ：営業支援システム）に相当します。

私たちペンタクルスも、「デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合」をコンセプトに、ますます、企業や営業組織の役に立ってゆきたいと思います。

今年もよろしくお願いします。

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『こいつをうまく使えば、自分がいまどこにいて、何をすべきかわかる』と、船（の航法や計器類等）に関するさまざまな知識から天下を動かすこつを会得した坂本竜馬のエピソード（竜馬がゆく／司馬遼太郎より）は、私のお気に入りですが、

私自身、大昔の学生時代にヨットレース（ヨットと言っても小さな２人乗りのディンギーです）をやっていた経験から、それに強く同意します。

小さなディンギーならたいした計器類もなく、あるのは簡単なコンパスと、セールの表裏やマストを支えるワイヤー等の数箇所に貼り付けた２０センチ程度の長さの毛糸（風見として使う）くらいのものですが、

しかし自分の目や耳、身体で体感する情報以外には、それらをよくよく見ているだけでも、実は〝今どこにいて、なにをすべきかを知るには必要十分〟です。

とくに毛糸は、それが常に理想的な状態で流れているか（ヨットでは、セールの両面に風をきれいに流すことで飛行機の翼と同じ〝揚力〟が発生します）を確認して、適宜、セールの位置や船の方向を微修正する。それだけに集中しているだけでも、〝そこそこ〟走れる。

私はこうした、「（ちょっとしたことだけれど）それをやっている（やり続ける）だけでも、そこそこのものにはなる」という取組みがとても重要だと考えています。

営業活動でも同じこと。

営業活動でそれがなにかと言えば、それは日々の〝素振り〟（商談準備に際し、あるべき姿と自分のイメージを合致させる思考作業）、加えて、ヨットにおける〝風見糸〟の確認と、それに基づいて行う〝小さな〟軌道修正です。

そしてそのどちらも、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用すれば容易に行うことが出来ます。「なんでもかんでも」でなく、「それをやっているだけでも、そこそこのものにはなる」ようにやることがポイントで、

それが結果として、営業組織力や、ソリューション営業力を格段に高めることに繋がります。

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多くの企業で、いわゆる〝成果主義〟が見直され、最近は再び、かつての〝終身雇用的なやり方〟に回帰していると言われますが、それは、はたして正しいのでしょうか。

わたしは、成果主義自体が悪かったというより、「企業がそれ（成果主義という道具）をうまく使いこなせなかった」と言うほうが、より適確な表現だと思います。
これも要は〝道具の使い方〟の問題。

それを間違って、簡単に言えば、成果主義でなく〝単なる〟結果主義（的な人事評価や給与制度）にしてしまった。おまけにその結果を〝形骸化した〟目標管理制度などを基に、（無理に）評価しようとしたため、当然、成果主義の成果も出なかったというわけです。

そもそも成果主義の目的はなにか？　それは、「組織に（組織が期待する）成果を実現するための考え方・やり方（風土や文化）を浸透させ、将来にわたって企業の活力を維持・向上させる」というようなもののはず（であるべき）です。失敗した企業では、いつの間にか、それがどこかに行ってしまった（もしくは、元よりなかった）。
「人件費の総額を減らしたい」などという目的でそれを導入した企業は、この際、論外です。

では本当の成果主義とは？
第一義的には、やはり、組織に（組織が期待する）成果を実現するための考え方・やり方（風土や文化）を浸透させること。まずはそのことにあらゆる精力を傾け、一方でその結果は、プロセスも含めて公正・公平に評価し、人を適切に処遇すること（結果として〝物心両面の豊かさ〟を実現）。そういう〝主義〟のことではないかと、わたしは考えます。

大事なのは前者のほう。前者に組織的な努力を傾けずして、後者だけを推進することは出来ない。〝評価の軸〟、〝判断基準〟がぶれてしまいます。

わたしは人事制度の専門家ではありませんが、それ（成果主義の失敗）と終身雇用への回帰は、どうもレベルの違う話のように思えて仕方がない。今のそれは、「〝ゆとり教育〟が悪かった（成果が出なかった）から元に戻せばよい」といった感じですか。

ソリューション営業への取組みは、まさに、営業組織への成果の出る考え方・やり方（風土や文化）の浸透を目指します。ちなみに、わたしたちは併せて、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用した、公正・公平な営業人材評価の仕組みづくりをお手伝いしています。

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わたしたちの主張は、「営業にも練習が必要」ということですが、「そのような時間がない」と考えている営業マネジャーや営業マンも少なくないようです。

そのように「必要な営業の練習に時間が割けない」というとき、わたしたちがお勧めするのがＳＦＡ（営業支援システム）です。

成果を挙げるためには、毎日、適確に、営業マネジメントサイクル（わたしたちは、Ｂ－Ａ－Ａ、つまり、商談〝Action〟の事前〝Before〟の見直し［準備］、事後〝After〟の見直し［振り返り］を推奨）をまわすことが大事ですが、それは、
とくにこの事後の見直しを「ＳＦＡでやる」ということ。（それが事前の見直し時に効きます）

簡単に言えば、それは営業日報を書く（顧客接点記録を整理する）ような作業になりますが、その作業を半分は練習と位置づけて行なうのです。それで毎日、３０～４０分程度は練習する。

このとき重要なのは、営業マネジャーによる指導です。「営業日報が提出されたからＯＫ」というのでは意味がなく、練習の質を問わなければいけません。（この質は、わたしたちの研修でも重要テーマの一つです）

営業組織力を高めようとするなら、

まずは、営業に練習を組み込むこと。（練習の必要性を理解すること）

そして営業担当者の多くが、その時間を割けないというなら、まずは営業マネジャーを中心にして、マネジメント（とくに営業マンの練習や教育指導）に焦点を当てた学習を行い、ＳＦＡ等を使って、日々、営業マンを練習に参加させること。

よく、「営業マネジャーが〝プレイング〟なので、忙しくてそのような時間がない」という企業がありますが、マネジメントや営業マンの教育に時間を割けない人を、〝営業マネジャー〟と呼ぶのは正しくありません。その人は、単なる一営業マン、先輩営業マンで、営業マネジャーではない。

わたしは、営業組織力を向上させたいなら、少なくとも、営業マネジャーのいる営業組織にすることが先決だと思います。（プロスポーツ等でも、マネジャーやコーチのいないチームがないのと同じ）

ソリューション営業組織は、とくに営業マネジャーの役割が大きな組織です。

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案の定、米軍普天間飛行場移設問題の「５月末決着」は厳しくなってきた模様ですが、これに限らず、現政権の迷走ぶり、実行力の無さや、首相のリーダーシップの無さなどを感じさせられるたびに、

「今後の選挙において、いわゆる〝マニフェスト〟というものの考え方・やり方は、間違いなく見直されなければならない」とわたしは強く思います。

考えてみれば、耳障りのよい計画や目標を立てて、大きな状況の変化がない限り、それを力づくで実現していくというスタイルは、過去の、それこそ高度成長時代や、バブル時代と同じスタイルと言えるでしょう。

今は目先のことも十分に予測できない時代なのですから、簡単に言えば、それ（今の〝マニフェスト選挙なるもの〟）は、そもそも時代に合っていない。

そこで、わたしたちの営業研修では、〝スクリプト思考〟と言って、Ｇｏａｌを見据えた上で、相手の反応や行動の結果を常に想定しながら、事前に幾つかのシナリオを作成し、実際にそれがどう転んでも（想定内の反応や結果として）対処出来るよう、対策を練り上げておく（準備する）やり方を推奨しています。
そして、進行に併せてそのシナリオ自体も修正し続ける。

そのとき求められるのは、適確な状況判断力やそれへの俊敏な対応力であって、単なるパワー（「状況はどうあれ、なにがなんでも実現する」といった、〝力づくの〟取組み）ではありません。

是非、政治の世界にも、この〝スクリプト思考〟を導入して欲しい。

営業活動なら、たとえばＳＦＡ（営業支援システム）などの便利なＩＴツールを使って、結果を常にモニタリングしながら、〝スクリプト思考〟で練られたシナリオを、日々、検証、修正していくのがよいでしょう。

そうした仕組みをベースに行なうソリューション営業は、先の見えない時代に、もっともマッチした営業スタイルと言えます。

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気候は温暖化しているのでなく、本当は、〝不順〟になっているのではないでしょうか。

人はどうしても、ものごとに一定の規則性や傾向を見出したがるものですが、要は、さまざまなことがよくわからなくなって（予測がつきづらくなって）いるのではないか。周りを見渡しても、政治、天気、為替など、予測できないことだらけです。（とくにこれらは専門家にも予測不可能）

昨日の続きのようですが、だとすればこれからは、やはり柔軟、かつ、適切に状況対応出来ること、その能力を持つことこそが、〝人類の発展にとって〟最重要な要件になるに違いありません。

営業組織においての状況対応で言うなら、単に、業績面の計画や目標設定だけでなく、営業マネジャーによる部下（営業マン）指導もそのひとつです。

かつて坂本龍馬が、初対面の西郷隆盛の印象を、「小さく叩けば小さく響き、大きく叩けば大きく響く鐘のよう」などと表現した話は有名で、人の性格を表現する言葉として、それはなかなか面白く、適確だと思いますが、
当然ながら、西郷さんはそうでも、他に「小さく叩いても大きく響く」人がいるでしょうし、「大きく叩いてもまったく響かない」人もいる。

営業マンもいろいろですから、その不順を〝一緒くた〟に捉え、同じように指導するのは不適切です。小さく叩けば響く人を、大きく叩くのは逆効果。

ＳＬ理論／リーダーシップ状況適応理論（ハーシィ、ブランチャートが提唱）は、部下の成熟度によって４種（教示型、説得型、参加型、委任型）のリーダーシップを使い分けるという考え方ですが、
それも〝不順〟を前提に準備し、適切に状況対応する一例です。

ちなみに、営業マンの成熟度を判断する際、わたしがもっとも役に立つと思うのは、ＳＦＡ（営業支援システム）に蓄積された、部下自身が記録する顧客接点情報（商談情報）です。

ソリューション営業は、〝不順〟を前提に準備し、状況対応する営業です。

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わたしの考える、『Bird's-eye（鳥瞰）マネジメントの５ライツ（５つの適正）』は以下の５つです。これらは営業組織が成果を出すために行なうべき、マネジメントの要点です。

1. 活動の適正

2. 案件（商談）発生、時期・進捗状況の適正

3. 商談内容（営業方法）の適正　  ※ソリューション型、問題解決型営業

4. マネジメントの適正　　 ※営業組織における営業マネジャー・マネジメント

5. 価格の適正　　 ※〝値決めは経営〟

このうち、〝5.価格の適正〟は、単に、「安易に値引きしない」というだけでなく、それが営業行動を決めてしまう。場合によっては好ましくない偏った営業行動（活動）を促進してしまう危険をはらんでいること。
そうしないために、「値決めには、予め十分な注意を払うべきこと」を意味しています。

仮に、Ａ、Ｂ、２種の商品・サービスがあった場合、たとえ企業が本当に売りたいもの、売るべきものがＡだったとしても、値決めの仕方によっては（値決めを誤れば）、営業担当者にとって「Ｂのほうがメリットがある」、あるいは、「売りやすい」などという事情によって、圧倒的にＢのほうが売れてしまうケースがある。

そうなれば、この企業にとって〝売れる商品〟はＢで、Ａは〝売れない商品〟になりますが、当然ながら、それは正しくない。これも、後から値決めを修正すれば済むことですが、事情がそれを許さないこともあります。それは企業にとって大きな損失ですから、最初の値決めこそが肝心ということ。値決めは営業行動（活動）の制約条件になります。

だから適正な値決めをウォッチする際は、単に個別案件の個々の見積書について、その適正を管理するだけでなく、〝営業行動の偏り〟を見なければなりません。
営業行動の偏りを知るためには、偏りのない、（わが社にとって）理想的な、バランスのとれた営業行動（活動）とはいかなるものかを、予め明確にした上で、それをモニタリング・コントロールすることが必要。ちなみにそれが、５ライツ（５つの適正）のもう一つ〝1.活動の適正〟です。

そして、「これらをＳＦＡ（営業支援システム）でやる」ことをわたしたちは推奨しています。

ところで、〝Bird's-eye〟（鳥瞰）とは、〝鳥の眼〟という意味で、高いところから俯瞰（ふかん）して見晴らすことが最適解を得る近道、と、わたしは言いたいわけですが、

先日、ＴＶを観ていると、同じ〝Bird's-eye〟という呼び名で激辛の香辛料があるとのこと。わたしの〝Bird's-eye〟は、激辛の（厳しい）マネジメントを指すものではありませんので、念のため、この場でおことわりしておきます。

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このたび、『営業活動を〝見える化〟し、商談スキルの向上を図る』（商工にっぽんブックレット）というタイトルの新しいブックレットを作りました。

ソリューション営業、および、ＩＴツールを使ったソリューション営業マネジメントの実践について、そのポイントをまとめたものですが、わたしたちが企業の営業組織力向上をお手伝いする際に基本のコンセプトとしている〝デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合〟を具現化するイメージです。

組織の営業力を高めるためには、個人のソリューション営業スキルに加え、営業マネジメント力を高めることが必要不可欠。そして、効果的な営業マネジメントを実現しようとするなら、今や、ＩＴは欠かすことの出来ない道具です。

タイトルにある〝見える化〟は、ここでは〝鳥瞰化〟（Bird's-eyeマネジメント）を指します。ＩＴツールを使って営業活動全体を鳥瞰し、〝５つの適正〟を確保する。そうすれば自然と、営業組織力が上がり、業績が挙がります。

興味のある方は、是非、お申し込みください。無料です。 

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わたしが考える業績のよい営業マンは、間違いなく、以下の５つの能力等に長けています。

１．イメージ能力（シナリオ構築能力）

２．非言語面のコミュニケーション能力（プレゼン能力を含む）

３．（商談）記憶能力

４．コード化能力（言語化能力、翻訳能力、説明能力）

５．有能感、自己効力感、コントロール感　（〝コントロール感〟という表現は、「影響力　その効果と威力／今井芳昭」を参考）

このうち、１．２．は、とくに商談の事前準備時（ＢＡＲ：Before-Action-Review 時）に、３．４．は、事後の振り返り時（ＡＡＲ:After-Action-Review 時）に必要な能力と言えるでしょう。
そして、５．は、１．～４．を高めた結果、得られる感覚と言えます。

とすれば、〝営業の練習〟は、これらのそれぞれを高める方向で行えばよいわけですが、それこそがわたしたちが推奨する、商談準備や商談の振り返りのポイントになります。

商談の事前準備時（ＢＡＲ時）に、『商談スクリプト』（わたしたちの独自ツール）を使って商談をイメージしたり、〝商談ロールプレイング〟を行うのは、単に準備の視点だけでなく、それ自体が営業スキルを高めるための練習になるのであり、
商談の事後の振り返り時（ＡＡＲ時）に、たとえばＳＦＡ（営業支援システム）を使って商談（顧客接点）の情報を記録するのは、単に情報共有の視点だけでなく、それ自体が営業スキルを高めるための練習になるのです。

たとえば、わたし自身、長い間、ＳＦＡを活用しながらの営業を行ってきましたが、実際にわたしにとっては、情報共有より営業の練習の意味のほうが、より大きいといつも考えていました。だからこそ、それが欠かせなかった。（もちろん、それが組織の情報共有にもなるのだから、一石二鳥です）

尚、５．の感覚は、業績と強い相関関係があります。多くの営業組織でこの感覚が薄れてしまっているために、営業マンのモチベーションが低下し、営業組織のムードが停滞しています。
「結局、顧客が決める」のだからと無力感が蔓延し、だから提案せず、御用聞き、成り行き的な営業活動に終始し、業績の低迷を招いている悪循環。
それを打破するためには、自分で考え、実行する習慣化が不可欠です。それはすなわち、上の１．～４．を磨く練習。

ソリューション営業は、この５つの能力等を磨く練習を行い、仕事のやりがいを高め、業績を挙げる営業です。

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昨日もセミナーでお話したのですが、
とくに最近、強くお勧めしたいのが、「営業スキルアップのための、ＳＦＡ（営業支援システム）活用」です。

ＳＦＡと言うと、とかく〝情報共有や情報活用〟の視点で語られがちですし、もちろん、わたしもその効果を否定するものではありませんが、

実のところ、それ以上に即効性があるのは、個々の営業マンの営業スキルの向上です。（ただし、それを目的に活用しなければそうならない、のは言うまでもありません）

よく、「ＳＦＡを導入するには、当社はまだ時期尚早だ。まずは個々人の意識を変え、スキルを上げないと」などと言われる営業マネジャーさんがいますが、
わたしからすれば、「だからこそ、ＳＦＡを使ってはどうですか？」と言いたいわけです。営業マンのスキルを上げたいなら、ＳＦＡこそ最適な道具。

わたしたちは、〝営業の練習（上達）〟をテーマに、日々研究し、それに効果の高い考え方・やリ方を企業の営業組織の皆様にご紹介、また、研修等の実施により直接お手伝いすることをミッションのひとつにしていますが、
中でも、「ＳＦＡの活用が営業スキルの向上によく効く」ということについては、確信があります。

最近読んだ本で、『非才／マシュー・サイド（柏書房）』があり、これは（営業に限らず）さまざまなスキルアップに関心のある人には極めて参考になる本なので、是非、お勧めしますが、そこに以下の一節があります。

『キール大学の心理学教授ジョン・スロボダが述べるように、「傑出するための〝近道〟があるなどという証拠はいっさいない」。史上もっとも成功したゴルファーであるジャック・ニクラウスも、同じことを言っている。
「練習なしでほんとうにゴルフが上手になった人など、一人もいない。たくさん考えて、たくさんショットを打たないとだめだ。多くのプレーヤーを悩ませるのは、才能がないことじゃない。いいショットがくり返せないということなんだ。そしてそれに対する唯一の答えは練習だ」。』

もともと営業が上手な人などいません。スキルを上げたいなら日頃の練習あるのみ。そしてＳＦＡは、営業（すべての営業は問題解決型営業≒ソリューション営業）の効果的・効率的な練習道具です。

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わたしがＳＦＡ（営業支援システム）ツールの活用をお勧めするのは、

それが〝営業の練習道具〟として好適なためです。（実は、多少なり、その目的で用いない限り、あまりお勧めしません）

ＳＦＡは、情報記憶と情報処理の機能を持ち合わせたＩＴツールです。つまり、それは営業マンの「情報記憶能力」と「情報処理能力」を高めることに直結している。

ちなみに、わたしはこれらをそれぞれ、「商談記憶能力」、「コード化（言語化）能力」等と呼んでいます。

商談記憶能力の向上は、それはまさに商談経験の蓄積ですから、営業マンがそれに基づいて、次なる商談をイメージする能力（イメージ能力）を高めます。

商談がイメージ出来れば、適確な事前の対処が出来ます。そうすれば（少なくともそうでない場合に比べて）商談の効果は上がり、業績も自ずと上がるに違いありません。

そして情報処理能力が上がれば、その効果性は、さらに高まります。

商談を記憶する（つまり、商談情報をインプットする）際に、必ず、そこから教訓を摘出するようにすることもＧｏｏｄ。

成功商談なら、「なにがよかったのか、もっとよくするにはどうすればいいのか？　そして次はどうするのか？」

失敗商談なら、「なにが悪かったのか、よくするためにはどうすればいいのか？　そして次はどうするのか？」


脳科学者の池谷裕二さんによれば、

『自転車の乗り方や難問を解決する筋道など、自分で試してみなければわからないものごとの記憶のことを、「方法記憶」』と言うらしいのですが、
この方法記憶というものは、『べき乗（たとえば二の何乗）で成長』していくと言います。

つまり、やればやるほど、『一の次は二。二の次は四。四の次は八。八の次は一六・・・・』という具合に増える。

（『』内は、「海馬　脳は疲れない／池谷裕二・糸井重里」より引用）

おそらく営業のスキルにも、この方法記憶が大いに役に立っていることは、想像に難くありません。

ただしこれはわたしの感覚ですが、ただ漫然と、無意識的に、同じことを繰り返しているだけでは、その同じことには習熟するかも知れませんが、記憶の量を増やすことは出来ない。

だからそれは、意識的に、そして常に新たなチャレンジを加えながら、繰り返すことが重要でしょう。

毎日意識して、ひとつ、ふたつの新たな教訓（次へのチャレンジ）を摘出するために、商談等の記憶を辿り、言語化する。（これがわたしの推奨するＳＦＡ活用法です）

そしてこれは、それを行わないときに比べて、毎日、１０％程度の負荷を増やすことになるでしょうが、その１０％程度が、将来の大きな差を生み出すことになるのです。それも〝べき乗〟で。
（考えようによっては、わずか、１０％～２０％です）

ソリューション営業能力は、毎日、ひとつ、ふたつの新たな教訓（次へのチャレンジ）を摘出する、＋１０％の取組みによって、べき乗で、成長させます。

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