ソリューション営業研修を実施しました。
昨日、ある企業でソリューション営業研修を実施しました。
「総合資源化リサイクル事業」を事業内容とする企業です。３０名の皆さんに熱心に受講いただき、数名の部長さんにはロールプレイの顧客役として活躍いただきました。
研修実施担当の営業副本部長さんには事前準備から実施まで大変お世話になりました。
営業組織のチームワークの良さが感じられる、とてもよい組織文化をもった会社でした。
〝ソリューション営業〟の考え方に照らしてみると、研修実施は受注後の成果実現に向けた第一歩になりますが、つくづく、（売り手側の）講師と（買い手側の）受講企業の皆さんが一緒になって創る（共創する）ものだな、と感じます。
今後も精一杯お手伝いし、成果実現のお役に立ちたいと思います。
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ＰＣが壊れました。
朝、仕事に使っているＰＣの不具合に気づきました。
立ち上がるしネットワークにも問題がないのに、インターネットが使えない状態です。
購入してから年数が経っているのと、ややマイナーなメーカー、また、既に保証等もないので、
どこに相談してよいものかと困ってしまいました。
なんといっても、これがないと仕事になりません。（そういう時代です）
そこで、近くのＰＣクリニックというパソコンの病院へ。
実は、最近になって２回目です。
前回は、いろいろ（無償で！）アドバイスをいただき、その後なんとか自力で復旧したのですが、
今回はやや重症らしく、前回同様に処置してもだめでした。
相談の結果、今回は検査のため、数日～一週間程度、ＰＣを預けることになりました。（これは有償です）
結局、数日でもＰＣがなければ仕事に支障をきたすので、
急遽、予てから購入を検討しつつ迷っていたミニノートＰＣを買うことにしました。（この記事もそれで書いています）
われながら迅速な決断ですが、ＰＣクリニックさんで今後のとり得る対策をひと通り教えていただいたことで、購入の意思が固まりました。
ちなみに、今後ミニノートＰＣは持ち歩き用として、これまでのＰＣは修理の後、中の仕事専用として使い分けようと思っています。
しかし、こうした駆け込み寺があると本当に助かりますね。
私たちも、マーケティング＆営業マネージャーの皆さんにとって、
ＣＲＭ／ＳＦＡの運用、営業マンのスキルアップや営業マネジメント等に関する駆け込み寺のような存在（よき相談相手）になりたいものです。
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レーザーレーサー型と命名しました。
ある企業でソリューション営業研修の第２クールを実施しています。（今日は２日実施の１日目です）
実施先は、健康保険組合等の保険事業を支援する企業で、１６名が対象です。
第２クールとは、２回目の実施、ということですが、２回目の注文（つまり、リピート注文）をいただくことができるというのは、研修講師の私たち（２名で実施しています）としてもとても嬉しいことです。
それはさておき、
今日研修を実施して、ふと考えたことがあります。
それは、研修の進め方には２通りある、ということ。
つまり、１つは、講師が研修内容を誰にもわかりやすくかみ砕いて説明し、かつ、受講者が確かに理解しているか確認しながら進める方法。
もう１つは、受講者はその場ではなにか腑に落ちない、ギクシャクした感覚を持ちながら研修を終えるのですが、その後、これをいざ実務に活用してみると確かに成果が出る、という進め方です。（実際にやってみて、体感してはじめて腹に落ちる、というやり方です）
今日の研修は後者に近いものでした。
私たちの研修ではいつも、商談スクリプト（質問内容で構成された商談シナリオ）という道具を使ったロールプレイをやるのですが、今日の研修では敢えて、受講者には普段の商談スタイルを持ち込めないようなルールを課しました。（多くの受講者には、どうもそれが足かせと感じられたようです）
理由は、ソリューション営業の視点で必要な、商談の流れ、を強く意識しながらロールプレイに取り組んでもらうためです。
実施後に本人に感想を聞くと、「うまくできなくて落ち込んでいる」とか「スクリプトにとらわれて普段の力を発揮できなかった」などと、ちょっと残念なことをおっしゃるのですが、私たちの目から見ると、はるかに、皆、以前より進歩しています。
私たちは、時にこうした進め方も必要だ、と考えています。なんだかんだ言っても、結局は成果が出るのが一番だと思うからです。
そんなことを研修の帰り道に考えていたとき、ふと、北京オリンピックで話題になった〝レーザーレーサー〟という水着のことを思い出しました。
レーザーレーサーは、サイズがとてもきつくて、着るのに３０分もかかる、とか、体が締めつけられて苦しい、とか、泳ぐと水がジャブジャブ入ってくる、とか言われていましたが、これを着て泳いだ結果を見るとなぜか速い。つまり、成果が出るから、レースではなんだかんだ言ってもこれを着るしかない、というアレです。
私たちの今日の進め方もこれとよく似ているのではないか、と思ったのです。
そこで勝手ながら、このたび私はこれを、〝レーザーレーサー型研修アプローチ〟と命名させていただくことにいたしました。（笑）
２日目は１０月中旬です。
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ＳＦＡの運用・操作研修に行ってきました。
ＳＦＡの運用・操作研修に行ってきました。
ユニフォームレンタル等を行う企業で、営業マネージャー、担当者の総勢約３０名が参加しました。
同社ではＮ社製のＳＦＡを２年前に導入したのですが、
先ごろ、その運用のステップアップに向けた取り組みに際しお手伝いすることになりました。
ちなみに、同社内ではこれをＣＲＭと呼んでいます。
前にも書いたとおり、こうしたＩＴツールは何を目的に使うかが重要で、実のところ、ＳＦＡとＣＲＭの間にそれほど大きな違いがあるわけではないのです。
ところで、この研修を実施するに際しては、これまで営業マネージャー約１０名、営業企画担当者、さらには社長を交えて新たな運用に向けた議論を重ね、
今後の新運用に関するマニュアル（〝ＣＲＭマニュアル〟）を作成しました。
今日の研修では、これをユーザーである担当者の皆さんに説明したわけですが、十分理解を得られたようでまずはひと安心です。
若い方が多くＩＴリテラシーに問題がないこと、これまで２年間のＳＦＡ運用で基本操作に理解があること等から、新たな取り組みに対しても特に違和感がなかったようです。（むしろ、その前の営業マネージャーが手強かった？）
しかし今後、この運用が成功するか否かは、担当者のツールの操作レベルではなく、あくまで営業マネージャーの取り組みにかかっています。
ＣＲＭやＳＦＡの運用成功の鍵は、マネージャーなのです。
この層の取り組み姿勢が、担当レベル、ひいては組織全体の取り組みを決め、運用から得られる成果を決めます。
そこで今日の研修の最後に私から、特にマネージャーの皆さんに対して、以下の３点を今後の運用時の原則としていただくようお願いしました。
具体的には、
一、上司主導で、やらない（ＳＦＡをつかわない）ことを許さない風土をつくる。
一、ＳＦＡに書かれない（登録されない）ことは存在しないこと、を前提とする。
一、マイナス情報こそオープンにする。また、上司は不用意にこれを叱責してはならない。ただし、存在しないはずのクレーム等が突然発生した等の際はこれによらない。
という３点です。
上司がやらない（ＳＦＡをつかわない）部下を許せば、また、マイナス情報を登録した担当者を不用意に叱責すれば、たちまちＳＦＡは機能しなくなります。
だからこそ私たちは、この鍵となるマネージャーのお役に立つことにより、企業の組織力向上のお手伝いをしたいと思っています。
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迷惑メールって本当に迷惑です。
昨日から携帯電話に急に迷惑メールが入るようになりました。
午前中だけで数件です。
私もこれまで長いこと携帯電話を使ってきましたが、こんなに頻繁に入るのは初めてでした。
おかしいな、と思っていたところ、その後の数時間でなんと３０件です。
内容からみて送信元は同じのようです。
それでももう少し様子をみようと一晩おいたところ、朝にはまた新たに３０件入っていました。
これでは必要なメールも見逃してしまいますので、やむなくメールアドレスを変更しました。
私の場合、携帯電話のメールアドレスは特に重要な連絡用として使っていないので実害もないのですが、簡単にアドレス変更できないという方も多いと思います。
しかし、（けっしていかがわしいサイトに登録したわけでもないのに）どうして急にこのようなことになったのか、と考えたところ、つい先日、少なくとも私からみると問題があるとは思われないサイトで必要に駆られて携帯アドレスを登録したことを思い出しました。
１００％それが原因とは断定できないものの、ほかに思い当たるものがありませんので、やはりそれが原因である可能性は極めて高い、と考えるべきでしょう。
そこで、今後はどのような場合にも細心の注意を払わなければならないな、と認識を新たにした次第です。
ところで、このような迷惑メールの受け手は間違いなく私と同じように不快な気分になり、文字通り多大な迷惑を被るのですから、受け手がこのメールのオファーを受け容れる確率は限りなく小さいはずです。
それでもこうした迷惑メールがなくならないのは、僅かな確率でもゼロではないから、ということなのでしょう。
こうした営業方法を私はけっして認めませんし、最近は法的にも規制が厳しくなっているはずですが、
これを、効果的な営業方法、という視点で考えてみると、
実のところ私は、これがひと月に一度程度ならまだ可能性がある、と思います。
数時間にまとめて３０件というのでは受け取るだけで迷惑なのは明らかで、まずオファーの中身を読むことはないでしょう。
どうせ送るなら送る側ももっと効果を考えろよ、と言いたくなります。
それとも、迷惑メールは受け手に迷惑を掛けること自体が目的、というものなのでしょうか？
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お客様サービスとはなんでしょうか？
携帯電話を買い換えたばかりの家族に操作方法を聞かれましたが、私の持っている機種にもない機能なのでよくわからず、マニュアルにあるお客様サービスセンターに電話したときのことです。
結局２回掛けて解決しなかった、という話なのですが、具体的にはどういうことかといいますと、
その携帯電話には、電話の着信時には「着信読み上げ」、メールの受信時には「受信読み上げ」という機能があるのですが、どういうものかよくわからないままとりあえず最初は設定してみたものの、
メール受信の際に、いちいち、「××さんからメールです」などと読み上げるうえ、
あるときはその読み方が間違っているものですから、結局、その機能を解除したい、となったのです。
しかし、どこをいじくってもそれが解除できない。そこで、お客様サービスセンターに電話しました。
こうした電話はいつも混雑しているので、まず繋がるまでに非常に時間がかかるのですがそれは仕方ありません。
繋がって出てくるオペレーターにもそれがよくわかっているのか、「大変お待たせして申し訳ありません」
などと、とても丁寧で気持ちのよい対応です。
また、こちらの質問にも直ぐに回答してくれるので、気持ちよく電話を切ったのですが、その後聞いたとおりにやってみるとできない。
「まぁそういうこともあるか」と再度電話すると、また暫く待った後に、今度は別の担当者が出てきて同じように気持ちのよい対応で質問に答えてくれました。
切電後、「今度は大丈夫だろう」と思って試してみると、またできないというわけです。
結局そこでは解決できず、あとで本人が「近所の知人に聞いてみたら簡単にできた」と。
それは、先のオペレーターの回答とはまったく違うやり方でした。
お客様サービスセンターのオペレーターに悪気はないでしょうし、たまたま、なのかも知れませんが、彼らはお客様サービスというものを少し履き違えているのではないでしょうか。
少なくとも、正しい対応とはいえないはずです。
実際には知らないことをあたかも知っているかのように答え、多少なりとも私は気分を害したのですから。
もし、私の質問の仕方が不十分であちらが内容を取り違えていたのだとしたら、それはそのとき復唱するなり確認すればすむことです。
つまり、彼らがすべきことはお客様の問題を解決することであって、単に気持ちよく対応することではない、ということです。
先の場合は、仮に折り返しの電話になったとしても、一度同じ操作を実際にやってみて、確かに解決できるかどうか確認すべきなのだと思います。
そのほうが、間違いなくお客様（今回は私ですが）の満足度も高いのです。
これは、営業活動にもそのまま当てはまることだと思います。
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ＳＦＡ運用のステップアップをお手伝いしています。
昨日は、運用中のＳＦＡのステップアップをお手伝いしている先に行ってきました。
同社はエネルギーと環境の総合エンジニアリング会社ですが、
これまでは外部環境もよく、組織上、黙っていても〝上から仕事が降ってくる〟立場にあることから、
なかなかＳＦＡ運用にも本腰が入りませんでした。
しかし今後を考えると、いつまでも今の状態が続くはずもなく、
〝環境のよい今のうちに営業組織の基盤を固めよう〟というわけです。
（インテル社のアンドリュー・Ｓ・グローブ氏じゃないですが、）そろそろ〝戦略転換点が見えてきた〟ということでしょうか。
そこで現在、これまではあまり関与がなかったトップマネジメント層の多くを一気に巻き込んでしまおうと目論んでいます。
ＳＦＡ運用の一層のステップアップには、情報を活用するマネジメントの深い関与が不可欠だからです。
まずは手始めに、トップマネジメント層に対するプレゼンテーションを行います。
昨日はこれに際し、同社の推進チーム（常務がリーダーです）に、私の立案したシナリオを共有した後、プレゼン実施に向けた準備を打合せました。
今後は、もう一度チームで議論を重ねたうえで本番に臨むことになっています。
なんとかお役に立てるようお手伝いするつもりです。
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プロフェッショナル 仕事の流儀（９月１６日放送分）を見ました。
私はＮＨＫテレビで放送している「プロフェッショナル 仕事の流儀」という番組が好きです。
９月１６日放送分の主役は、大腸内視鏡医の工藤進英さんというドクターでしたが、
やはり大変なプロフェッショナルだと思いました。
この番組ではいつも最後に、「あなたにとってプロフェッショナルとは？」というおきまりの質問がありますが、これに同氏は、
「自分の経験と自分の知識とそれから技術と、それを総動員してかつ、その結果についてすべての責任を負える人間」
と答えていました。
これは、結果のすべてに責任を負うことができるに足る、経験、知識や技術をもっている、という自信の現れなのだと思います。
自分の中にあるものを総動員すれば必ず結果を出すことができる、ということです。
現に番組中に、既に２つの病院で、人口肛門にするほかない、と宣告された患者に対し、
その必要はない、と診断し、実際見事にやってのけたシーンが伝えらました。
コンサルタントの仕事もよく医者に例えて説明されることがありますが、
私も同氏のように、自分の中にあるものを総動員すれば必ず結果を出せる、自分になりたいと思っています。
幸い、同氏の年齢（確か６０歳代前半）からみれば私はまだ２０歳近く若いのですが、その年齢に到達したときに、同じように自信に満ちた確固たる自分になっているよう、
この２０年というものを大切に過ごさなければならない、とあらためて感じた次第です。
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イチロー選手の安打記録でふと考えたことです。
イチロー選手が今年も２００本安打を達成しました。
私は実のところ、最近のイチロー選手は（ちょっと哲学めいた）難しいことを言いはじめたな、と気になっていたのですが、記録の達成を見て、あれだけの選手ならそれも仕方ないか、と思い直した次第です。
イチロー選手といえば、日本にいたときも、またメジャーでも当初は、安打数よりむしろ打率を期待されていたと思っていましたが、この数年は、本人も明らかに、打率より安打数を優先しているようですね。
ちなみにイチロー選手の今シーズンの打率は、９月２０日現在、３割１分４厘で、これはア・リーグの６位です。トップはツインズのモウアー選手で、３割２分８厘ですから、残り試合を考えると首位打者をとるのはちょっと難しそうです。
この１分、２分の違いを単に数字としてみれば、わずかに１％、２％ということなのですが、その差は数字以上に大きい、ということでしょう。
野球では、あまり打たない打者でも一般に２割３分～５分程度の打率がありますから、首位打者とあまり打たない打者の差もせいぜい１割程度です。
そう考えると、常に好成績を維持している選手というのは本当に凄いな、と思います。
ところで、私はこれまでの経験から、営業活動にもこれと似たような数字がある、と常々感じていました。
それは、営業マンの〝受注率〟なのですが、これが野球の〝打率〟によく似ていると思うのです。
面白いことに、よく売るイチロー営業マンとそうでない営業マンの受注率の差も野球と同じで、それほど大きな差があるわけではありません。
数字も実に似通っていて、どんなによく売るイチロー営業マンでも４割、そうでない営業マンが２割といったところです。
売上が低迷すると、多くの営業マネージャーが、この〝受注率〟を原因として挙げるのも似ています。（打てないから、と言いますからね）
ところが一般にどの企業でも、（既に顕在化した案件を受注に至らしめる）ノウハウはそれなりに確立しているためか、これを飛躍的に高めることは難しいという実情があります。（これもそっくりです）
それでもなお、〝受注率を上げたい〟というのが営業マネージャーの課題です。
そこで、これを私たちの〝ソリューション営業的に〟考えてみます。
まず、受注率を上げるのはなんのため？と、課題の〝そもそもの理由〟を考えるわけですが、
どうやらそれは、〝受注件数を増やして売上を増やすため〟だと想像できます。
だとすれば、この受注率はイチロー選手の打率と同様、高いにこしたことはないですが、上述の通りこれを飛躍的に高めることは難しいのですから、
むしろ、一定規模の案件数を増やすことができれば、そのほうが、（仮に受注率が上がらなくても）結果として受注件数が増え売上が増えるという意味で目的に適っているうえ効果も高いはず、という新たな実現イメージを描くことができます。（意味がよくわからない方は是非「ソリューション営業って？」を参照ください）
私たちは、営業活動において〝案件数を増やす〟という取り組みを重視しているのですが、それも同じ理由です。
現在の景気後退局面に加えて、近い将来、人口減少によるマーケット縮小時代が現実のものとなることを考えれば、〝案件数を増やす〟仕組みづくりこそが、マーケティング＆営業活動の喫緊の課題といえるのではないでしょうか？
案件創出は野球でいえば安打です。残念ながら今年のシアトル・マリナーズはイチロー選手の活躍むなしく、チームとしては絶不調ですが、打者一人ひとりの安打の積み上げが、確実にチームの勝利に近づくのと同じように、営業マン一人ひとりがイチロー選手になったつもりで日々の案件創出活動に邁進する、
というのは如何ですか？
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予測するのではなく、切り開くことです。
ドラッカーは、「将来は予測できないが、切り開くことはできる」と教えました。
私たちのまわりでも、経済の見通し、株価、為替や天気予報に至るまで、
なに一つとして（専門家の）予測どおりにならない事実を考えれば、この〝将来が予測できない〟
ことは容易に納得できます。（せめてもう少し正確に予測して欲しいものですが）
今朝のＴＶ番組で、現在の金融不安を抱えた米国と、かつての日本のバブル崩壊時の状況を比較していましたが、かつては米国がわが国の金融機関を買い漁ったが、今回は逆になっている、という内容でした。
あたりまえのことですが、たとえ今がどれほど好調でも、それが永遠に続くことはない、ということでしょう。
ときが経てば、まったく逆になってもおかしくないというわけです。
それを予測することも、意図的にコントロールすることも不可能です。
一方、〝切り開く〟というのは、どのような環境下にあっても、そのような〝自らコントロールできないもの（こと）〟に左右されるのでなく、〝コントロールできるもの（こと）〟に注力しながら、着実に目標を実現していくことだと思います。
ところで、このところ「２４（トゥエンティーフォー）」や「プリズンブレイク」などの海外ドラマが大人気ですが、（実は私も大好きですが）
その人気の理由のひとつに、主人公が毎回、「もはやこれでおしまいか」「もう駄目か」という大ピンチに陥りながら、「この状況でなにができるか」と最善を尽くし、なんとか状況を打開していく痛快さ、があると思います。
「２４」の主人公、ジャック・バウワーは、そのための要求に対してネガティブな反応を示す仲間に、
「今できることをやれ！」と叱咤し、仲間もこれに応えていきます。
特にそのような状況では、ネガティブな〝予測〟をすることに意味はなく、ポジティブに〝切り開く〟ことでしか状況打開の途はありません。
これは、わが国の現下の景気後退局面にも同じことがいえるのではないでしょうか。
最近、しばしば、サンクコスト（埋没費用）という言葉を聞きますが、
これは、「過去（に埋没した費用）にとらわれるのではなく、未来（のベネフィット）に目を向ける」といった意味に使われます。
まさに、現下の諸問題を打開するために必要な考え方だと思います。
実は、営業もこれとまったく一緒で、必要なのは、〝予測する〟ことではなく、〝切り開く〟ことです。
顧客の反応を予測してこれに合せる、のではなく、顧客を理解して、顧客と共に未来を〝切り開く〟こと、
私たちがお伝えしたい〝ソリューション営業〟は、〝切り開く〟営業です。
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「ねんきん特別便」が届きました。
「ねんきん特別便」が届きました。
私の場合、２０年余りの間に５社を経験しているものですから、もしかすると加入記録に漏れがあるのでは、と心配していたのですが、見ると幸いそれもなく、ホッと胸を撫で下ろしました。
正直なところ、組織の中にいたこれまでは、年金の支払いなどについても、特段、意識したことがなかったのですが、個人事業主（このLLPを中心に活動しています）となった今は完全に自己責任です。
今後も、きちんと責任を果たしていきたいと思います。（もっとも、自分のためでもありますが）
ところで、公的年金は、現役世代の保険料負担で高齢者世代を支えるという、〝世代間扶養〟の考え方で運営されているわけですが、こうした考え方が、私はとても大事だと思っています。
つまり、今だけ、自分だけよければいい、というのではなく、世代をまたがって、その前後に十分配慮するということです。
「自らが年金受給世代になる頃には年金財政も破綻しているだろうから」などと言って、現役世代が、「今その責任を果たさなくてもよい」と考えたら終わりです。
企業組織も同じです。
現在の価値ある文化や風土を次世代に引き継いでいく、また、次世代に負の遺産を残さぬよう正しい仕事をする、ということです。
しかし残念ながら、現在、多くの企業が、今さえよければ、自社さえよければ、といった思考に陥っているのではないかと懸念します。
それは結局のところ、まわり回って、自分に帰ってきます。
〝ソリューション営業〟もそうです。
今さえよければ、自社さえよければ、という考えに立った商品・サービスの提案を顧客は敏感に感知します。
顧客の抵抗感はグッと上がり、営業マンは信用を失います。一度失った信用を回復するには、多大な時間とコストがかかります。
地球環境の保護だってまったく同じことでしょう。
つまり、これは原理原則であり、すべて同じなのだと思います。
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現在の株安について雑感です。
米国のダウ工業平均が８０００ドルを、日経平均が９０００円を割り込むなど、金融危機が深刻さを増し、株安が止まらない状況です。
リーマンブラザーズをはじめとした金融機関の破綻や、それに端を発した株安だけを見れば、この状況は、かつてのバブル崩壊時に似ているといえるのかも知れません。
しかし、かつては、確かに〝株は上がり過ぎていた〟〝バブルだった〟また〝世の中がなにか浮かれ過ぎていた〟という実感から、そうした下げ（反動）にも一定の納得感があったのに対し、今回はそれがないだけに、とても妙な気分です。株にしても、景況にしても、どうも納得がいきません。
「ずっと厳しいままだったのに、その結果がさらにこれか」と。
しかし、特に日本の株式市場は、必要以上に米国をはじめとした他者に影響され過ぎです。
あまりにも成熟していないというか、なにか自立していない子供のようです。
現在の日本は本当にそのような悲観的な状態なのでしょうか？
株式市場は実体経済を反映していないと言えばそれまでですが、これに影響を受けて、その実体経済が急速に悪化しつつあることが心配です。
また、結局、よいときも悪いときも、他者に影響を受けて〝なるようになる〟（このような状態を〝成り行きまかせ〟といいます）しかないのだとしたら、とても情けない限りです。
営業活動でもっとも注意しなければならない（好ましくない）のも、この姿勢（＝成り行き営業）です。
ちなみに私は、今回の株安でさほど痛手を受けていないという人がいるなら、ここは〝目をつぶって買い〟だと思いますが保証はいたしません。（笑）（元証券マンの勘です。そういう人もいないと思いますが）
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問題解決思考が日本を変える、かも知れません。
いつも利用しているフィットネスクラブのサウナでＴＶを見ていましたら、
先進７か国財務相・中央銀行総裁会議（Ｇ７）に米国のブッシュ大統領が急遽出席して、危機打開に向けた参加国の結束を呼びかけた、というニュースが流れていました。
私はそれを見て、とても違和感を感じました。
それが企業によくありがちな、〝事業部の会議に突然社長が飛び入りして檄（げき）を飛ばしている〟という情景にとてもよく似ていたからです。
中川財務大臣も、終了後インタビューに答えて、まさにそういう場面でありがちの、苦笑いのような、その反面、トップの直々の参加に、驚きながらも喜んでいるような表情をしていました。少なくとも、私はそのような印象を受けました。「〝世界株式会社〟の社長（トップ）はブッシュ大統領」といった感じでしょうか。
このところ、日本全体にも、なにか、〝指示待ち〟〝成り行き〟といった姿勢が蔓延しているように思えてならないのですが、こうした印象ともまんざら無関係ではないと感じます。
ところで、〝壊れ窓理論〟とは「建物の窓が壊れているのを放置すると、それは、誰もそれに注意を払っていないという象徴になり、やがて他の窓もまもなく全て壊される」という理論です。（１９８３年に米国の犯罪学者が紹介しました）
米ニューヨーク市のジュリアーニ市長は、この理論を活用して軽犯罪を徹底して取り締まることにより、市の犯罪抑止を実現しました。つまり、壊れている窓を放置しない、という小さな取り組みを徹底することで大きな成果を実現したのです。
日本における〝壊れ窓〟のひとつは、そうした〝指示待ち〟〝成り行き〟意識だと私は思っています。
そして、この意識から脱却するために必要な考え方に、〝問題解決思考〟があります。
たとえば、企業の営業マンのひとり一人が、多少なりとも〝問題解決思考〟を身につける、という小さな取り組みが、やがては、（たとえば、日本全体に蔓延する〝指示待ち〟〝成り行き〟の姿勢を一掃するという）大きな成果を実現するというわけです。
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海外ドラマをよくみています。
私は最近、海外ドラマが好きでよくみています。（これも米国発というのが少し癪ですが）
なかなか面白いと思えるドラマはどれも、（実際に上司の立場だったり、リーダー的存在の）個性的な主人公と、これを取り巻く部下や利害を共にする仲間の人間関係を描いていることが特徴です。
設定は、医者、検察官や海軍の特別捜査官などさまざまですが、一般に、どれもチームでの活動が重視される状況ですから、私としては、主人公がこれをいかにマネジメントするかにとても興味があります。
ドラマですから、どの主人公も、一見、とても身勝手で一匹狼のような振る舞いをしながらも、なぜか部下や仲間の信認を得て、結果的には、チームとしても最大の成果を実現していきます。
これを、「ドラマだから」と片付けてしまうのは簡単ですが、なにか惹きつけられる面白さを感じるのはなぜでしょうか。
一方、日本のドラマがこうした面白さに欠けるのはなぜでしょうか。
私は理由のひとつに、（特に）米国と日本の〝個人と組織に対する考え方の違い〟があると思います。
つまり、上記の米国のドラマでは、チームが直面する問題の解決に際し、必ずしも、主人公は、ひとりで奮闘するスーパーマンとしてではなく、部下や周囲の仲間の能力や協力を引き出しながら、これを実現するリーダーとして描かれます。多くは、〝それらなくして実現し得なかった〟というシナリオです。
それ故に、リーダーのあり方について考えさせられたり、チームマネジメントの参考になったりすることも多いといえます。
これに対し、日本のドラマは、主人公のスーパーマン的活躍で危機を打開するパターンが多く、やや現実味にも欠けるという印象が否めません。
個人を重視する米国がチームの姿を、集団を重視する日本がひとりのスーパーマンの姿を描こうとするのは、なにかとても象徴的といえますが、だからこそ、米国のドラマが日本人の私にフィットするのでしょう。
ところで、先日、「SHARK ～カリスマ敏腕検察官」（FOX）というドラマの１回目の放映分をみたのですが、これもなかなか面白く、次回が楽しみです。
マネージャーの皆さんも、是非、ご覧になってはいかがでしょうか。
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中小企業診断士資格の更新研修に行って来ました。
今日は、中小企業診断士資格の更新研修に行って来ました。
この資格は５年ごとに更新する必要があるのですが、更新要件の中に５年間に５度、つまり年に一度、所定の研修を受けることが含まれています。内容は、その年の中小企業白書のポイントに関する講義、特定のテーマに焦点を当てた内容の講義の２部構成で、午後の半日をかけて行います。
中小企業白書はよいとして、今回のテーマは「内部統制」でした。内部統制とは、金融商品取引法で規定されている内部統制報告制度を指します。（いわゆる〝Ｊ－ＳＯＸ〟のことです）
主に財務報告の信頼性確保を目的として、上場企業を対象に、２００８年４月１日以降に開始する事業年度から適用になるので、対象となる企業にとっては、いよいよ本番、というところでしょう。
Ｊ－ＳＯＸでは、①業務フロー、②業務記述書、③ＲＣＭ（リスクコントロールマトリクス）の〝３点セット文書〟の作成が必要になります。①、②は言葉のとおりですが、③のＲＣＭ（リスクコントロールマトリクス）は、業務プロセス上の不正やミスが発生するリスクと、それへの対策を記述したマトリクス状の表を意味しています。
こうした対応は、法規制を受ける上場企業以外の企業には必ずしも必要ないのですが、私は、この〝３点セット文書〟の考え方が有効だと思い、数年前、ある企業で〝営業マニュアル作成〟の依頼を受けてお手伝いした折に、この考え方を流用して〝３点セット文書、営業バージョン〟を作ったことがあります。
営業組織の場合は、不正やミスはもちろん大事ですが、それ以上に〝業績を挙げられないリスク〟に着目します。このリスクに、組織として、特に営業マネージャーがいかに対処すべきか、に焦点を当てるわけです。（〝リスクコントロールマトリクス〟ならぬ〝マネージャー・マネジメント・マトリクス〟と命名しました）
さらに、その企業ではＳＦＡ（営業支援システム）を導入・運用していましたので、そのときどきに適したＳＦＡ運用を併せて整理し、マトリクスに記述しました。これを営業部門責任者、および、営業マネージャー６、７名と約半年間をかけて作ったのですが、とても有意義な取り組みになりました。
これを読んでくださる営業マネージャーの皆さんにも、いつかそうした経験を活かしてお役に立ちたいと思います。もちろん、それまでに私のほうも、さらにブラッシュアップしておくことは言うまでもありません。
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今こそ、〝正しい仕事を遂行する〟組織基盤づくりに力を入れるべきです。
若者（特に、大学生）の間に大麻が蔓延しているといいます。
大学には、かなり以前から、それが〝人生最後の自由時間〟とでも言わんばかりに、必要以上に突飛な行動をとる学生が〝一部に〟いたものですが（私の学生時代にもいました）、それが来るところまで来て、とうとう、法律まで犯し始めたということなのでしょうか。
こうした人たちが（発見されずに）社会人になり、また、将来、社会において重要なポジションを担ったり、企業の経営側にまわるようなことになったらいったいどうなるのか、と考えると、末恐ろしくなるばかりです。
つまり、恐ろしいのは、社会全体における〝低い遵法意識〟の蔓延です。（大麻の蔓延は、法律に反する以上、当然あってはならないことです）
また、そもそも大麻でも、法の網をかいくぐってそれを売る側がいなければ（大学生の〝子供〟は）購入することもできないのであり、買う側だけでなく、売る側も厳しく処罰されなければなりません。
〝法律スレスレ（または法の穴をつく） or 新しく分かり難いルール＝儲かる〟という図式も問題なのだと思います。
ところで、私が毎朝仕事場に来るまでには、小学校の通学路があって、そこには信号機の設置された横断歩道があるのですが、朝の時間でも、タイミングによっては車も走っていなければ、小学校の児童も見かけないことがあり、実のところ、以前までの私は、「車がいなけりゃいいじゃないか」と、赤信号でも構わず渡ってしまうことがありました。しかし、最近のこうした状況をみるにつけ、さすがの私も、今は、どのような状況でも信号機に従って渡るよう気をつけています。
万が一、小学校の児童に見られでもすれば教育上よろしくないでしょうし（将来の大麻大学生を生み出す可能性があります）、以前書きましたが、割れた窓を放置することが他の窓が割れていてもあたりまえだという意識をもたらし、ひいてはそれが街全体の治安悪化につながるという〝壊れ窓理論〟が、日本でもいよいよ現実味を帯びてきたのではないかと恐ろしくなってきたのです。
そういえば、最近のＴＶＣＭに、（確か、保険会社のものですが）「私たちは、日ごろから社内で検定試験を実施しており、社員も、商品知識を身につける努力を怠っていません」というような企業内の（あたりまえの？）体制をことさらに強調するものがありますが、これまでは、「当然やっているだろう」と思われていたことが、「ひょっとしたら、そんなこともやっていない？」と疑われ始め、それを「実際にやっていますよ」と公表することで企業イメージを維持しなければならないような時代になってきていることも事実でしょう。
企業は、今こそ、〝正しい仕事を遂行する〟組織基盤づくりに力を入れる必要があるのだと思います。
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〝慣性〟に甘えぬよう留意したいと思います。
書店に立ち寄っても、「是非、読んでみたい」と思える本になかなか出会うことができないときは、とてもフラストレーションがたまるものですが、
今日は、久々に２冊を、それも〝衝動的に〟購入しました。「読みたい」と思える本に出会うことは、それだけでなかなか気分がよいものです。（実際に読んでから、是非、ご紹介します）
ところで、衝動買いの理由は、私が過去に同じ著者の作品を数冊読んで気にっていたところ、たまたま今日、新刊が出ているのを見つけたからですが、それは、私の著者の作品に対する一定の信頼の証ともいえます。
通常、私が本を購入する際の著者の作品への信頼には、以下の特徴があります。
・過去の（著者の作品を読んだ）経験による著者への信頼にもとづき、新刊が出れば（衝動的に）購入する
・その信頼は、たやすく崩れてしまうようなものではない（たとえば、一度や二度、気に入らなくとも、失望するどころか「今回は自分の理解が足りなかったのだ」などと考える）
・ただし、繰り返し気に入らなければ、ある段階ではその著者の作品を買わなくなる
考えてみればこの信頼は、私たちのソリューション営業が理想とする〝企業（営業）に対する顧客の信頼〟にも似ています。
そこで、私が本を購入する際の信頼の特徴について、読者と著者の関係を、顧客と企業（営業）に読み替えて説明すれば、以下のようになります。
・顧客に、企業（営業）への信頼が芽生えると、一定の間、〝慣性〟が働き（信頼し続け）、企業（営業）の受注コストは大幅に低減する
・企業（営業）への信頼が継続している間は、むしろ、顧客が率先して、「企業（営業）を信頼しよう」と努力してくれる
・企業（営業）が顧客の信頼を失うような対応を繰り返せば、顧客は企業（営業）から商品・サービスを購入しなくなる
いかがでしょうか。どうやらポイントは、顧客信頼によって働く〝慣性〟にけっして甘えてはならないということのようです。
実は、今日も、ある既存顧客企業に訪問して、来春の研修に関する打合せを実施したところです。顧客の期待をひしひしと感じて身が引き締まる思いでしたが、あらためて、上記のような〝慣性〟に甘えることのないよう留意していきたいと思っています。
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裁判員制度で雑感です。
本日、来年から実施される裁判員制度に向けて、裁判員候補者に「裁判員候補者名簿記載通知書」が発送されるというニュースを見ました。
これに関して街頭インタビューに答える街の人々の様子を見る限りでは、一般の市民は、どちらかと言えば、あまり歓迎してはいないようです。裁判員制度の是非というより、「仕事でそれどころではない」などの理由が多いようですが。
３５０分の１という低い確率ですから、そうそう当るものでもないのでしょうが、私は、内心、「自分にきて欲しい」と願っています。それは、是非とも、この目で確かめたいことがあるからです。
そもそも裁判員制度とは、米などの陪審員制度を参考にしたものなのでしょうが、
私は、たとえば米の「ルール自体も状況に応じて柔軟に変えていけばよい」といった文化（私見ですが、誤解があればすみません）に対し、「ルールを逸脱していること自体が問題」と考えるわが国では、この制度は馴染まないのではないかと思っています。
また、私は日ごろ、コンサルタントとして企業の営業組織力向上をお手伝いする際に、あるテーマに即して営業マネージャーの皆さんと議論することがありますが、
そこで難しいのは、この議論の生産性が、参加者の取組み意識やテーマに対する理解の程度に大きく依存せざるを得ないことです。これは裁判員制度でも同じなのではないでしょうか。
コンサルの場合は、こちらも一定の成果を出すことが求められている以上、状況を見ながら、こちら主導で逐次、軌道修正していくことになりますが、最終的にこちらの思い通りに結論を誘導するというのでは、結論は出るかも知れませんが、それが実行されることはないでしょう。つまり〝実効性〟がありません。
それは、議論の参加者が十分に納得していない（参加者の腹に落ちていない）からにほかなりません。「話はわかった、けど、で？」てな感じです。これは、私の経験上、間違いないところです。
裁判員制度でも、これと同じような事態にならないと言えるでしょうか。営業組織の意思決定なら、腹に落ちなければ実行しないだけですが、裁判では腹に落ちていようがいまいが否応なく実行されることになります。
要するに、私はこの制度自体に「本当に〝実効性〟があるの？」と疑っているので、それを確かめたいという気持ちがあります。ソリューション営業的に言えば、今回の制度改正は、いったい、従来の裁判制度における、どのような問題を、どのように解消しようとしているのでしょうか？
裁判官がそのあたりを、どうファシリテーション（日本ファシリテーション協会のＨＰによれば、「人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶように舵取りする」とあります）するのか、
また、裁判員制度になれば、弁護士や検察官のプレゼンテーション能力が判決に大きな影響を及ぼすに違いないと思いますが、果たしてそれがどの程度のもので、裁定にどのような影響があるのか、といったところにも要注目です。
ちなみに、昨今の営業組織では、マネジャーには、まさにこのファシリテーション能力が、営業担当者には（「聴く力」の次かそれと同じくらいに）プレゼンテーション能力が求められていますから、
（不謹慎かも知れませんが、）裁判員としてこれに関わることは、皆さんにとっても、大いに得るところがあるのではないかと思います。
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〝Yes,We can too〟（私たちだってできる）で頑張っていきたいところです。
「ドラッカー３６５の金言」（ダイヤモンド社）の本日１月２２日は、
「ケインズは財の動きに関心を持ち私は人の行動に関心を持った。」
でした。
タイトルはやや難解で、ケインズ云々はとくにここでは触れませんが、この中に以下のくだりがあります。
「経済は絶対的な決定要因ではなく、制約要因に過ぎない。経済的な欲求や満足は、重要ではあっても絶対ではない。そして何よりも、経済活動、経済機関、経済合理性は、それ自体が目的ではなく、非経済的な目的のための手段にすぎない。」（以上、そのまま引用）
つまりドラッカーは、〝あくまで人が主役であり、経済的な充足はそのための条件にすぎない〟と言っているのだと思います。人こそが、ここで言う非経済的目的です。
実は私たちペンタクルスも、この〝あくまで人が主役である〟ことをなによりも重視しています。
これを〝Human Based Management〟と勝手に呼んでいるのですが、そのための〝デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合〟をお手伝いするというのが私たちのコンセプトです。
現下のような沈滞ムードを払拭し、好転させるのも人（≒非経済的目的）のためであり、それはほかでもない人がやるしかありません。そのための手段として経済があり、ＩＴの活用があります。
ところで今朝の朝日新聞で、「トヨタはこれまでの〝グローバル・マスタープラン〟を見直して、〝マーケット・ビジョン〟とする」といった記事を目にしました。
以下はあくまでその記事を読んだ私の印象ですが、
〝グローバル・マスタープラン〟とは同社の中長期経営計画を指しますが、記事から、それが同社の経営の拡大志向やプラン必達に向けた（ときとして過度、また硬直的な？）企業行動に結びつき、現下の景気悪化への対応が遅れたと解釈できます。
同社では今回それを見直し、〝マーケット・ビジョン〟を柱として外部環境変化へのより柔軟な対応を可能にしようということのようです。
もちろん私はそれに異論はありませんが、
しかしトヨタと言えば、一般には、計画（ここでは〝グローバル・マスタープラン〟）の必達に向けた現場の力の結集や、これに向けた現場主導の継続的な創意工夫（改善）こそが、他社にはない同社の〝よき企業風土〟であり、同社の〝強み〟だと言われています。
私も日ごろから同社に〝いつも人がやりがいをもってプラン必達にまい進している〟という企業イメージを描いていました。
果たしてそれが機能していないのか、はたまた機能しすぎていることが問題なのかはよくわかりません。
ただ、今回方針を修正することで、その〝強み〟の一部を否定し、または否定しないまでも強く推進せずに、かつ業績はこれまで通り維持していくとなれば、
よくあるのは、現場社員が〝二重拘束〟の状態、つまり、〝こちらを立てればあちらが立たない〟といった状態に陥り、結果として〝人の意欲の減退〟を招いてしまうことです。
もちろん〝世界のトヨタ〟がそのような心配はないのだとは思います。
そこには、なにか別の外からは計り知れない問題が内在し、今回の見直しがむしろ〝人の意欲の向上〟に資する（解決策となる）と考えた上での決定なのに違いありません。
いずれにせよ、多くの人が〝経営のお手本〟と考えるトヨタですら、そうした方針の転換を迫られるほどに、今回の景気悪化は急激で大きい、まさに〝未曾有の〟状態ということなのだと思います。
米国ではオバマ政権が誕生して、今や〝Yes,We can〟と〝人々が〟盛り上がっていますから、わが国もこれに負けぬよう、〝Yes,We can too〟（私たちだってできる）で頑張っていきたいところです。（この英語表現が適切かわかりませんが）
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ソリューション営業は、〝営業の公理〟です。
そろそろ株式投資を再開しようと考えています。
今ほど株価が過小評価されている状況もそうあるものではないですし、
毎日のニュースは、どれも総じて悲観的な見通しを伝えていますが、ほとんどの人が悲観的になっているのは逆に底が近い証拠でもあります。
なにより、市場は〝好材料〟に飢えています。
そこで、「マネーの公理 スイス銀行家に学ぶ儲けのルール ／マックス・ギュンター」（日経ＢＰ社）を読み返していますが、これが思いのほかためになる示唆を与えてくれます。
公理とは、大辞泉によれば「一般に通用する道理」ですが、それはまさしく、原理・原則のようなものです。
私たちのソリューション営業も、特定の手順やノウハウを指すものというより、あくまで〝よりよい営業スタイルへの向上〟が目的であり、そのＧｏａｌをそう呼んでいるというようなものですから、それもまた一種の原理・原則ということができますが、両者には表現こそ異なるものの、思いのほか多くの共通点があります。
たとえば、同書の第二の公理は、
「強欲について 常に早すぎるほど早く利食へ」（本文まま）
ですが、本文には、「常に少額を掛け、素早く降りる。強欲に支配されてはいけない。適当な利益が出たら、現金に換えて、立ち去るのだ。」（本文まま）
などとあります。
これは、ソリューション営業なら、
「小さな成果を積み重ねよう」です。立ち去るというのは、次の〝小さな成果〟に向けて動き出すことです。
また、第三の公理は、
「船が沈み始めたら祈るな。飛び込め」（本文まま）
ですが、本文には、「小さな損失を受け入れる習慣を身につけよう。もし、投資がうまくいかなければ、立ち去り、ほかのことを試せばいい。」（本文まま）
などとあります。
これはソリューション営業なら、
「日々の商談でうまくいかなかったことは（放置せずに）きちんと評価して受け入れ、次に改善しよう」
となるでしょう。投資とは、営業では〝顧客アプローチの方法、聴き方や提案の仕方〟と読み替えます。
（ちなみに同書には、公理が十二ほどあります）
つまり、私はソリューション営業も（マネーの公理と同じく）、営業の公理、のようなものだと考えています。
そこで私は内心、今回の株式投資を〝ソリューション営業的株式投資〟と位置づけ、まずはあくまで少額の範囲で強欲にならず、また損失を無用に拡大させず、そして改善を繰り返しながら実践していこうと思います。
その状況については、ここにもつど書いていくつもりです。（本ビジネスブログの趣旨からすれば〝おまけ〟のようなものですが）
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ソリューション営業研修を実施しました。
本日はソリューション営業研修を実施してきました。通常、講師は、私（吉井）と瀬川の２名体制で担当しています。
受講企業はかねてより継続して研修に取り組んでいただいている先で、今回で、第３クール目への突入となりました。
１社で継続してこの研修に取り組んでいただくよさは、研修成果の出具合やその成長過程がよくわかることです。私たちの研修では、それが「商談スクリプト」というツールのアウトプットに如実に表出するのですが、それを見て、同社の場合も順調に推移していることが確認できました。
同社の現在のレベルは、理想的なソリューション営業が実践できる状態（≒目指すＧｏａｌ）を１００とするなら、およそ５０というところです。これは１００点満点で５０点の評価というわけではなく、目指す山頂のちょうど中腹まで登ってきたという意味です。
スキル向上は一朝一夕に実現するものではありませんから、慌てず、しかし着実に向上するための継続的な取組みが重要なのです。ちなみに頂上まで登りつめれば、逆にこの研修や商談スクリプトなどのツールが不要になるという仕掛けです。
私たちは日ごろこの研修を、「実務に直結している」「元に戻らない」「考え方を鍛える」ものであると説明していますが、その理由も、ほかならぬ、この「商談スクリプト」というツールにあります。
簡単に言えば、「商談スクリプト」には、（たとえば表面の知識だけで）実際に身についていないことをアウトプットするのが極めて難しく、その一方で、これを実際の商談に適用しながら改善を繰り返せば、比較的容易にその質を高めることができるという特徴があります。
だから実務に直結していて、それ故に無理なく継続することができるので元に戻り難く、さらに、そのブラッシュアップはまさに本番の商談を活用した実践的な思考トレーニングになるというわけです。
実は「商談スクリプト」が持つこの特徴は、けっして当初から私たちが意図したわけではなく、講師の私たちにも最初は予期せぬ収穫だったのですが、さまざまな企業で研修を重ねるうち、今ではそれを確信するに至りました。
本日も、あらためてこの「商談スクリプト」が、ソリューション営業スキルの向上に極めて有効に機能することを確信した次第ですが、
今後、是非とも多くの企業の営業組織の皆様に、この「商談スクリプト」の有効性について知って欲しいと願っています。
（商談スクリプトを使ったロールプレイングの風景／写真の講師は瀬川です）
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仕事は人がやるものです。
いよいよ春本番、というより、昨日、本日は一気に初夏のような陽気です。
今日は午前中にある企業で、ＳＦＡ（営業支援システム）導入の打合せ（お手伝い）をしてきましたが、まだ前半戦の今日の段階（今日は４回中の２回目です）では、ＳＦＡの「エ」の字も出てきません。
つまり現段階ではもっと上流の、〝ＩＴ（ＳＦＡ）があろうがなかろうがやらなければならないこと（やるべきこと）〟について、経営トップを巻き込んで議論しているところです。
その理由は、一般にこうしたＩＴツールを導入してもなかなか運用がうまくいかない、成果が出ない原因の多くが、〝ＩＴ以外のところにある〟からにほかなりません。
そのひとつが、〝成果の出る仕事の仕方とＩＴの乖離〟です。
ＩＴ導入に際し、〝ＩＴがあろうがなかろうがやらなければならないこと（やるべきこと）〟を明確にしないがために、それがＩＴの活用に十分反映されません。〝ＩＴと仕事は別物〟と考えてしまうのでしょう。結果として残念ながら成果も出ない。
これは、たとえば今、企業で経営の舵を握っている幹部やマネージャーの多くは年齢で言えば４０代から５０代の社員ではないかと思いますが、こうした人たちの多くが、ＩＴにやや苦手意識を持っていることと無関係ではありません。（「ＩＴリテラシーが低い」などと言います）
もちろん、こうした人たちも、今やＩＴの有効性については一定の理解もあるので、その導入には必ずしも否定的ではないものの、いざ入れたとなると途端に〝ＩＴに支配されて〟しまう。どうにもならない〝ＩＴへの畏れ〟のようなものを持っていて、これがさらにそうした傾向に拍車をかけます。（特に５０代以上の皆さんは、「これワープロ打っておいて」の世代でしょう）
一方、３０代までの層は、既にそうしたＩＴ観はないものの、〝成果の出る仕事の仕方〟という意味ではまだまだ経験不足が否めません。しかしＩＴ導入はどうしても、ＩＴ自体が理解できる比較的若年層を中心に行われる（幹部は若年層にお任せしてしまう）ために、本来その企業のあるべき仕事の仕方とＩＴ活用が乖離してしまうのです。
そこでＩＴ導入ではことさらに、〝ＩＴがあろうがなかろうがやらなければならないこと（やるべきこと）〟を、幹部やマネージャーを交えて十分に議論し、〝ＩＴで〟、どこを、どう実現するのか、という具体的なイメージを、また、〝ＩＴに支配され〟るのではなく、ＩＴを畏れずにそれを便利に活用してやるのだ、という意識を皆で共有することがとても重要になります。導入作業自体は、ＩＴに理解のある若年層にお任せでいい。
「ＩＴはあくまで道具であり、〝ＩＴがあろうがなかろうがやらなければならないこと（やるべきこと）〟の効果を高めるために利用するに過ぎない。〝仕事は人がやるものだ〟」と。
北京オリンピックの前に競泳の北島康介選手が、レーザーレーサーという、誰でも速く泳ぐことができる水着が話題になったのに対して、競技会で「泳ぐのは自分だ」と書いたＴシャツを着て無言の抵抗をしましたが、まさにその心境です。
私たちはこれを、〝デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合〟と呼んでいますが、ＩＴ導入には特にこれが大事だと思っています。
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朝構想型の仕事スタイルをお薦めします。
それにしても朝の通勤電車は混み過ぎです。私は東急田園都市線を利用することが多いのですが、とくに今朝は尋常ではない混みようで、なおかつかなりの遅れも発生していました。
遅れの理由は〝気分の悪いお客様を救護していたため〟ですが、あのような混雑ではどんなに元気な人でも気分が悪くなる。
以前の私はこの混雑を避け、かなり早い時間（朝５時台）に電車に乗っていましたし、今は比較的時間の融通が利くので、どうしても必要なときを除いてはずばり通勤ラッシュ時間に電車で移動するということは避けていたのですが、今朝はたまたまそうした時間に乗り合わせ、ひどい目に遭いました。
推測するに、こうした時間に毎日電車で通っている人は間違いなく会社に着いた途端に疲れがどっと出て、とくに午前中の仕事の効率はとても低いのではないでしょうか。
実際に私自身、今日の午前中は暫く腰が痛かったですし、精神的にもかなり苛立っていました。
ところで私は、一日の中でも朝の１～２時間という時間が、こと仕事の効果を高める上ではとても重要な時間だと思っています。
極端に言えば、その時間に一日の仕事の全てを構想すれば（イメージできれば）、あとは淡々とそれを実施するだけという感じでしょうか。
しかし朝の通勤電車があれでは、それも無理な話。
おせっかいな話かも知れませんが、毎日あのような（といってもイメージが沸かないかも知れませんが）尋常ではない、乗っているだけで腰を痛めてしまうような混雑した通勤電車を利用しているという人は、
是非とも、毎朝（今より）１．５時間早い電車に乗る習慣をつけることをお薦めします。会社に早く入って一日を構想し、夜はそれだけ早く帰る。
朝と夜では頭の回転がまったく違いますから、夜はその日の仕事について、「うまくいったこと」「うまくいかなかったこと」などを端的に評価し、「次どうするか」をざっと構想しておくにとどめます。
それだけはやっておく。
そして資料作成なども疲れた頭で遅くまで時間をかけて無理に最後まで完成させるのではなく、７～８割程度出来たらあえて止め、朝のすっきりした頭であらためて見直します。
そうすると、これは私の経験からですが、朝の頭がシャープな時間帯には自然とそれに関するさまざまなアイデアが沸いてきたり、資料などもパッと見ただけで必要な改善ポイントがはっきり目に入ってくる。
夜の段階で〝ある程度〟頭に刷り込んでいることでその効果はさらに高まります。（夜に〝ある程度〟以上やっても効果は変わりません）
私は学者ではないので詳しくはわかりませんが、これは脳科学的にいっても根拠があるに違いない。そのようなことを書いた本を読んだこともありますし、仮に根拠はなくても現にそうなるのでそうなのでしょう。
ＳＦＡ（営業支援システム）に商談内容等の情報を記録しておく際に、私はそれ（たとえば「うまくいったこと」「うまくいかなかったこと」「次どうするか」など）を記述しておくことがとても有効だと考え、実際お薦めしていますが、それは私自身のそうした経験則によるものでもあります。
今（夕刻です）まさにこの文章を書きつつも思うのですが、朝ならすっと思いつくような言葉やボキャブラリーも夕方には全然出てこない。
そういうわけで、皆さんにも是非、朝構想型の仕事スタイルをお薦めします。ソリューション営業のサイクルにもそれがもっとも適していると思います。
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国レベルの「見える化」は、どうなっているのでしょうか。
カナダから帰国した横浜市の高校生が新型インフルエンザに感染した疑いがあった件（既に疑いは晴れましたが）では、〝電話が繋がるとか繋がらないとか〟で厚労省と横浜市が互いに批判し合っていましたが、国の危機管理体制の脆弱さをまざまざと見せつけられた一件でした。
状況について公表するタイミングやら、自治体との連絡の取り方すら決まっていなかった。（と言うより電話回線が混雑したら連絡が取りにくいといった程度の配慮もできていなかった）
そうであれば、そのための〝超具体的な行動〟をあらかじめ決めておくべきではないのかと私は常々考えているのですが。
これに関しさらに舛添厚労相は、「対応は地方自治体主導でやってもらいたい。国はそれをいくらでも支援する準備がある」というようなことを言っていましたが、これもおかしくて、その種のことこそ国が主導でやるべきなのではないかと思います。定額給付金の支払い手続きとは違う。
昨今の重大問題の多くが厚労省の管轄なので、さては厚労省は少しキャパオーバーになっているのではないでしょうか。
仮にそうだとするとこのような問題の解決は、短期的にはいったいどこが、またはどこの誰が意思決定するのか。国の機関に関する資源配分の問題です。
これを柔軟にやっていかないと、早晩、いろいろなことに支障をきたしてくるような気がします。
ところで、ＳＦＡ（営業支援システム）は営業組織内（企業内）のこうした問題解決をスピーディに行うためのツールです。
組織内の重大問題を見える化して、必要ならやり方（具体的な行動）を整備したり、状況に即して資源（リソース）の配分を見直したりする。
これに対し、冒頭のような国という組織の脆弱さを見るにつけ、国レベルの見える化は果たしてどうなっているのかと疑問が沸きます。
実際どうなって、いるのでしょうか。
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ＳＦＡ（営業支援システム）は、〝挙社一致〟支援システムです。
今日は民主党の代表選の日でした。
２人の候補者の選挙直前のスピーチをＴＶでみていましたが、考えてみれば党の代表選を公開したところで結局は党内の国会議員だけで決めるのですし、どちらの候補も基本的に同じことを言っているのですから、それ自体は民主党の内部でやってもらえばよい。
決定された代表が党としての方針を国民に明らかにしてくれればそれでよいのにと思いました。
挙党一致が大事なときに党内が２つに分かれているというのもおかしい。
挙党一致と言えば、企業で言えば、〝挙社一致〟（こうした言葉はないのでしょうが）と言ってもよいわけですが、現下の１００年に１度の不況による業績の低迷を打破するためには、政党だけでなく、企業もその目的の達成に向けてまさに会社全体が一体とならなければなりません。
会社全体が一体となるということは、〝社員の考え方やベクトルを合わせる〟ということです。
実は日ごろ私は、これにＳＦＡ（営業支援システム）がとても役に立つと考えています。ＳＦＡには、全社員の〝考え方〟が日々生々しく記録されるので、そうしたベクトルの一致、不一致が如実に明らかになる。実際にやってみればわかりますが、それは驚くほどです。
その意味でＳＦＡは、〝挙社一致〟支援システムとも言っても過言ではありません。
そうこうしていると、ちょうど今、民主党の代表が鳩山氏に決まりました。今後は一転、政権交代に向けてまさに挙党一致で頑張っていくのでしょうが、岡田候補がスピーチで言っていたとおり、確かに民主党には自民党に比べてあらゆる面で無駄な〝しがらみ〟がなく、新しいことに取り組むには適しているかも知れない。
ところでこの代表選の様子をみていて私は、「企業の経営チームを社員の選挙で決めるという方法も、もしかすると面白いかも知れないな」と思いましたが、これは単なる思いつきの話です。
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ＰＥＮＴＡｃｌｅｓのホームページ
pentacles-star.co.jp/homepage/
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