ソリューション営業って？
私は現在、「ソリューション営業研修」という企業研修の講師をしています。
そこでこのブログでは、私たちのソリューション営業の考え方についても書いていきたいと思います。
ひとつの記事に何かひとつ、参考にしていただける内容を盛り込むつもりです。
そこでまずは〝ソリューション営業〟の定義です。
〝ソリューション〟とは解決の意味です。
企業は例外なく、顧客の問題を解決することで事業を営んでいますから、
その意味で、あらゆる営業は漏れなく〝ソリューション営業〟であると言ってさしつかえないと思います。
しかし一般に〝ソリューション営業〟という用語が、なにか特定の業界に特有なもの、
と思われているのは、それだけ多くの業界で〝顧客の問題を解決する〟という意識が希薄になっている現れなのではないでしょうか。
ところで、〝ソリューション営業〟の対極にはなにがあるかといえば、
それは〝お願い営業〟や〝モノ売り営業〟などです。
顧客の問題を解決するどころか、お願いして買ってもらったり、単にモノを売りつけたりする営業という意味です。
でもそれは、〝ソリューション営業〟が不要な営業がある、ということを意味しているのではありません。
〝お願い営業〟はさておき、〝モノ売り営業〟は、顧客が既に解決済みの問題解決方法を提供している、
ということであり、それでも顧客が買ってくれるということは、無意識のうちになんらかの顧客問題を解決している、と考えるべきです。
そのなにかを意識して顧客のより多くの問題を解決することができれば、今よりもっと成果が挙がるのではないでしょうか。
つまり、無意識ではなく、意識的に顧客問題を解決することが〝ソリューション営業〟の第一歩なのだと思います。
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ソリューション営業の肝は顧客の信用・信頼です。
ソリューション営業が特定の業界だけの営業スタイルではない、ということはご説明済みですが、
その肝はなにかというと、顧客の信用・信頼です。
ソリューション営業が（自社に）利益をもたらすメカニズムについて、仮に〝ソリューション営業利益モデル〟
とネーミングしますと、同時にそれを〝顧客信用・信頼獲得利益モデル〟と呼んでもさしつかえありません。
あるとき、一般にソリューション営業とは無縁と考えられている、いわゆる、〝ルート型〟〝巡回型〟の営業をしている企業に私たちがおうかがいした際、
話の流れで「御社でもソリューション営業が必要なのでは？」と言いますと、
「うちの業界は、お客様との人間関係がすべてだから、ソリューション営業はうちのスタイルに合わない」
などと言う営業マネージャーがいらっしゃいました。
でも、人間関係がすべて、というなら、人間関係は顧客との信用・信頼を維持するための手段ですから、
その業界では、むしろ、ソリューション営業が必要な可能性が高い、ということです。
顧客が仮に、人間関係で買っている、というとき、
それはいくらなんでも〝単に親しいから〟とか〝営業担当者の業績を上げてやろうとして〟買っている訳ではなくて、
親しいから、親身になっていろいろ相談に乗ってくれたり、こちらのことをよく知った上で解決方法を考えてくれたり、ときにはこちらの考えが及ばないような提案もしてくれたり、またあるときは特別サービスもしてくれる。
だから買う、のではないでしょうか？
それがまさに、私たちが考える〝ソリューション営業〟の姿です。
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ソリューション営業にはステップがあります。
ソリューション営業には、〝ステップ〟つまり段階があります。
まずは、①顧客を知る、次に、②顧客の信用・信頼を得る、そして、③顧客の考えを超える、
さらに、④顧客をリードする、最後に、⑤成果を実現する、の５ステップです。
先にソリューション営業では、〝顧客の信用・信頼が肝〟と書きましたが、
ステップでいうと、これが２番目です。
その後も、⑤にいたるまでに③、④と続きますが、
なんといっても大事なのは、②の〝顧客の信用・信頼を得る〟ことです。
①の〝顧客を知る〟はその前提として必要なステップです。
そして、さらにここで重要なことは、このステップは、必ず、この順に下から積み上げていく、ということです。
特に、肝となる②なくして、その先に進むことはできません。
無理に先に進めてしまえば、それは単なる〝売り込み〟になってしまい、
顧客がもともと持っている〝売り込まれたくない〟という意識を増幅してしまいます。
そのために、特に①、②に一貫して必要なことは、〝聴く〟という姿勢を持つことです。
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ソリューション営業とは、顧客の考えを超えることです。
ソリューション営業のステップの３番目は、顧客の考えを超える、です。
簡単にいうとそれは、〝聴く〟ことによって顧客をよく知り、結果、顧客にもわからない（わかっていない）、
あるべき姿を共に創る（共創する）ということを意味しています。
そのようなことが必要な理由には、
顧客が現に認識している（既にわかっている）あるべき姿に対して解決策を提供する限り、
営業マンが提案できる余地は極めて少ない、ということが挙げられます。
こうした場合、顧客は既に確固たる具体的な解決方法に取り組んでいることが多いので、
せっかく商談しても、直ぐに値引きの話になったり、単なる情報提供に終わってしまう可能性が大です。
しかし、ソリューション営業の実行によって、顧客にもわからない新たなあるべき姿を創ることができれば、
営業マンが提案できる余地は無限に存在する、ともいえます。
顧客にもわからないことを、顧客と営業マンが共に創るのですから、単に価格競争に陥るようなこともありません。
ただし、そこで気をつけなければならないことは、けっして〝売り込み〟になってはいけない、ということです。
その段階までに、営業マンが十分に顧客の信用を獲得していなければ、先述の通り、顧客にとってそれはただの〝売り込み〟に過ぎません。
繰り返しますが、顧客はそもそも〝売り込まれたくない〟のです。
ソリューション営業では、これがとても大事なポイントです。
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〝聴く〟ための最初の準備は、上位の概念にさかのぼることです。
ソリューション営業を実行して顧客の〝考えを超える〟ためには、
顧客が現に認識している（既に顧客がわかっている顕在化した）課題の解決策を提示するだけでなく、
顧客にもわからない（わかっていない）潜在的な問題・課題を共創することが重要です。
共創とは文字通り、共に創る、ということですが、これは今のところ〝一方的に創るのではない〟という程度に理解してください。
一方的に創るのではありませんから、当然に、まずは顧客に〝聴く〟ことになります。
そこでまずは、〝聴く〟ための準備を行います。
出発点は、顧客が現に認識している（と想定される）課題です。
なぜ、想定される、課題なのかというと、この段階では実際にはまだ顧客に〝聴いていない〟ためですが、
その業種・業界や当該企業を取り巻く一般的な環境を知ることによって、ある程度の想定は可能です。
しかし一般に、この想定される、顧客が現に認識し、顕在化した課題には、先述の通り、顧客は既になにかしらの解決策を講じています。
これに対して解決策を提示する以上、ここに新たな提案の余地は少なく、直ぐに価格競争に陥ってしまう等、有利な商談にはなり難いのが実情です。
そこで、これをいったん上位の概念に抽象化することによって、
あらためてその課題が顕在化するに至ったプロセスをたどってみよう、というわけです。
それではまず、ここから上に向けて、「なんのために？」と、より上位にさかのぼってみます。
出発点から３回ほど「なんのために？」とさかのぼれば、そこには先の課題に対する、そもそもの理由、が想定できます。
〝聴く〟ための最初の準備はこのように、顕在化した課題について上位の概念にさかのぼることです。
尚、あくまでこれは事前に考えるのであって、「なんのために？」とお客様を問い詰めるのではないことに注意してください。
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今度は、「具体的には？」と具体化していきます。
「なんのために？」と顧客の顕在化した課題を上位概念（先述のとおり、これは課題のそもそもの理由を想定したものです）にさかのぼったら、今度は、「具体的には？」とこれを具体化していきます。
ここからは事前準備でなく商談の本番です。
一般に、商談の開始時（イントロと呼びます）では、
挨拶後、アプローチの経緯（たとえば、紹介、展示会での名刺交換、新製品のリリースや、初めての電話または訪問etc.）を共有したり、必要に応じて自己紹介したり、場の空気が固ければ世間話などもしたりするわけですが、その上で、いよいよ聴いていきます。
まずは〝最初の質問〟ですが、ここで事前に準備した上位概念を使います。
たとえば、「そこで、２～３（に、さん）お聴きしたいのですが、御社では現在、●●●（これが上位概念を意味する言葉です）に対するお取組みはお考えですか？」などと聴きます。
そうすると当然に、顧客から何かしらの反応があるはずです。
このとき、この質問自体が、顧客の顕在化した課題に対するそもそもの理由、だとするなら、ここではおそらく、「あぁそれは考えていますよ」などと〝ＹＥＳ〟の反応が得られます。
これは一般に、〝クローズ質問〟などともいわれていますが、この場合それは、〝ＹＥＳ ／ＮＯ で答えることができる質問〟と考えればよいでしょう。
逆に、〝オープン質問〟というのは、〝相手が自由に答えることのできる質問〟をいいますが、
商談では、これを交互に繰り返していく、というのが有効な方法です。
ちょっとそれましたが、要するに〝最初の質問〟は、クローズ質問になります。
そして、特に〝最初の質問〟では、〝ＹＥＳ〟を引き出すことが有効だ、ということを覚えてください。
最初からいきなり〝ＮＯ〟といわれるような質問をしたら、相手の抵抗感をグッと引き上げてしまうからです。
（もちろん、〝ＮＯ〟の場合でも対応できる準備が必要なのは言うまでもありません）
そこで今度は、この反応を具体的に掘下げていきます。
こちらも、ただ「具体的には？」と質問するばかりでなく、幾つかのやり方があります。
たとえば、「それは具体的に、どのようなお取組みなのですか？」などです。
これは〝オープン質問〟です。
こうして、顧客の顕在化した課題に対するそもそもの理由、に始まる、上位の相対的に大きな概念を具体的なものに掘下げていく行為を〝深堀り〟とか〝掘下げ〟などと呼んでいます。
まずは〝最初の質問〟からさまざまな客観的な事実や状況を明らかにしていきます。
これを目的とする質問のことを一般に、〝状況質問〟といいます。
ここでのポイントは、〝顧客の反応を、素直にそのまま掘下げる〟ということです。
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ここまでできれば、商談は大きく前進します。
状況質問では、顧客の客観的な事実や状況を聴きます。
では、客観的な事実や状況、とは何のことでしょうか？
先に、「御社では現在、●●●に対するお取組みはお考えですか？」「それは具体的に、どのようなお取組みなのですか？」などの質問の例を挙げましたが、
ソリューション営業では、これを、顧客の具体的な取組みの状況、と考えれば理解しやすいと思います。
つまり、顧客の顕在化した課題の〝そもそもの理由〟に対し、具体的に何をどう取り組もうとしている、また、既に取り組んでいるのか、ということです。
併せて、こちらが提案しようとする解決策の適用に際し必要な情報を聴いておくことも重要です。
特に後者は、商談の本番になると必要な質問が抜けてしまうことがありますので、できるだけ事前に整理しておくのが望ましいでしょう。
これらを聴いて把握できたら、こんどはその内容から、顧客の問題を明らかにする質問を行っていきます。
一般にこれを〝問題質問〟などと呼んでいます。
つまり、その事実や状況のなにが不満なのか、なにに困っているのか、ということです。
このときたとえば、その取組みがうまくいっているのか、満足しているか、等の視点で聴くことは有効です。
この質問に対しても、顧客は必ずなにかしらの反応をすることになりますから、例によって、それを素直に掘下げていきます。
うまくいっている／いない→どういうところが？ （実際の言葉は異なります）
といった感じで掘下げていけば、自ずと問題が浮き彫りになってきます。
ところが一般に、この問題を聴きだすのはそれほど容易なことではありません。
なぜかというと、先述の通り、真の問題は顧客自身にも明確になっていない（わかっていない）場合が多いからです。
ここがソリューション営業の真骨頂ともいえますが、この顧客自身にも明確になっていない（わかっていない）問題を明らかにすることこそが、先述の、顧客にもわからない新たなあるべき姿を共に創る＝顧客の考えを超える、ことに繋がります。
ここではまた、必要に応じて、「よく●●●と聴きますが、御社の場合はどうですか？」などと、こちらから具体例を提示しながら聴いていくことも有効です。
具体例の提示では、営業マンの中にどれだけ引き出しがあるか、が問われることになります。
これは具体例の提示ではありませんが、上記の例において、仮に「うまくいっている」という反応を得た場合、「１００％完璧というのはなかなか難しいと聞きますが、御社の場合はどうですか？」
などと聴いて、顧客に問題をイメージさせるという方法もあります。
この段階で顧客の問題を概ね明らかにすることができれば、商談は大きく前進します。
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商談には幅と深さがあります。
顧客に客観的な事実や状況を把握するさまざまな質問を行い、これに対する顧客の反応を掘下げていくことができれば、商談は大きく前進しますが、
ときどき、この段階でいったりきたりしているだけで、商談を先に進めることができない営業マンを見かけることがあります。
その原因の多くは、商談の〝幅と深さ〟を意識していないためです。
私たちのソリューション営業研修の中では必ずロールプレイを行います。
このロールプレイで重要なことは、（というより商談で重要なことですが）商談の流れを適確に押さえること、商談のゴールを強く意識すること、の２つです。
商談の〝流れ〟というのは、イントロにはじまって、顧客の客観的な事実や状況を把握し、その問題を明らかにし、顧客と将来の結果のイメージを共有して解決の必要性を合意し、さらに、今後の取組みを共有した上で次回の日程を約束する、などといった一連の流れをいいますが、
実際の商談では、話があちらこちらに飛んだり脱線して、なかなかこの〝流れ〟を守ることができません。
だからこそ、これを常に意識しながら商談を進めていくことが重要です。
この〝流れ〟を商談の〝幅〟と考えると、一方で、商談には〝深さ〟があります。
そのときどきのケース、つまり、電話なのか、初回の訪問なのか、または、提案訪問なのか、といったケースによってその〝深さ〟が変わってきます。
たとえば、電話では一般に、あまり深い内容の話はできませんが、逆に、聴き方も、あまり深い（込み入った内容を聴く）聴き方をすると、顧客の抵抗感を高めてしまい、よくありません。
一方、この電話で大筋を共有した後の初回訪問では、むしろ、さらに深い話を聴かなければ次回の提案につなげることができません。
つまり、ケースによって、その〝幅と深さ〟の違いを十分に意識しなければならないのです。
特に、〝深さ〟は、商談のゴールがなにか、によって決定します。
商談のゴールは一般に、
テレアポでは、〝課題の共有とアポイントの獲得〟これを受けた初回訪問では、〝具体的な取組み課題の合意〟さらに、これに続く提案訪問では、〝受注の獲得〟です。
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顧客の〝前のめり度〟を確認します。
顧客と問題を共有した段階では、顧客は〝前のめり〟になって、こちらの話に耳を傾けてくれたり、率先して話をするようになっています。
逆にそれが、顧客と問題を共有できているか、の判断基準にもなります。
これは感覚的なものですが、この顧客の〝前のめり度〟を適確に察知することは、とても重要です。
この段階で、まだ、顧客が〝前のめり〟になっていないのであれば、（〝前のめり度〟が低ければ）
そのときは、〝顧客はまだ十分にこちらを信用していないのだ〟と考えるべきです。
ですからそのときは、〝直ぐに話の先を急ぐのではなく、もっと時間をかける〟という選択をしなければなりません。
〝敢えて〟商談のゴールに向けたクロージングをしない（急がない）のです。
ここでクロージングとは先述の通り、
テレアポでは、〝アポイントの獲得〟これを受けた初回訪問では、〝具体的な取組み課題の合意〟さらに、これに続く提案訪問では、〝受注の獲得〟です。
私も過去に、クロージングを焦って商談をフイにしてしまった経験が少なからずありますが、
一度フイにしてしまうと、直ぐには修復できないものです。
フイになる状態というのは、顧客がこちらに対し、抵抗感をグッと高めてしまった状態ですから、
その直後にどのようなアプローチを行っても、それは顧客にとって、単なる〝売り込み〟にしか映りません。
もし、顧客が〝前のめり〟になっている、と確信できたら、
そのときはすかさず、問題解決の必要性を合意した上で、（これは〝解決質問〟といいます）
以降の取組み課題を共有し、次回の提案について具体的な日程を決定するといった、商談のゴールに向けたクロージングの〝流れ〟に入るべきです。
ただし、特に新規開拓などの営業では、そう簡単に、顧客が〝前のめり〟にならないのですから、
こうした場合はできるだけ、顧客の表情や、感情の動きなどに注意することで、タイミングを間違えぬように商談を進めることが重要です。
商談では、会話そのもの（言語的な側面）だけでなく、顧客の表情などの非言語的な側面にも十分に注意を払わなければなりません。
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〝畑〟をつくります。
与えられた商談時間をフルに使っても、顧客が〝前のめり〟にならなかった場合、ソリューション営業の視点でなすべきことはなんでしょうか。
まずは、先述の通り、無理なクロージングをしないことです。
無理なクロージングをすれば、せっかくの商談をフイにしてしまいます。
必ずしも、無理に、〝白か黒か〟をはっきりさせる必要はありません。
そのときなすべきことは、〝畑をつくる〟ということです。
野球好きの人なら、メジャーリーグの育成機関としてのマイナーリーグのようなところ、といえば近いイメージでしょうか。
その顧客を、一時的に、この畑やマイナーリーグ（なんでもいいですが）に入れておきます。
（顧客を粗末に扱う、というニュアンスにならないよう考慮したつもりですが、もっとほかにいい例があるかも知れません。私としては今のところ、この〝畑〟の例がしっくりくるので、今日はこれで説明します）
そして、この〝畑〟を継続して耕し、農作物に肥料や水を与えていきます。
愛情を込めて、丹精を込めて、農作物を（野球なら選手を）育てます。
商談の際、顧客が〝前のめり〟にならなかった、というのは、畑でいえば、農作物がまだ十分に育っていない状態、果実が熟していない状態です。
これに肥料や水を与え、ときに愛情を注ぐことで、適切なタイミングで収穫したり、次の段階に移行します。
時おり、農作物がまだ十分に育っていない、果実が熟していないのにも関わらず、無理やり収穫しよう（させよう）としている営業マネージャーをみかけることがますが、これは、ソリューション営業の視点でみると、全くお勧めできません。
こうした事態になるというのは、案件数（内容が具体的な商談数）が足りない（十分な種まきをしていない）ためで、このときは直ちに、現在の〝案件をつくる（種をまく）活動〟が適確かどうかを見直してみるべきです。
ソリューション営業では、収穫は一つのゴールではありますが、それで終わりではありません。むしろ、収穫はスタートです。
顧客と確固たる信頼関係を築いて、〝畑〟でいえば、肥沃な、よい土をつくって、将来にわたって継続的に取引をしたり、よい農作物を繰り返し収穫したりするのです。
この〝畑〟は、ＣＲＭ（顧客管理システム）やＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを使うことで、容易につくることができます。
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失注しても顧客の信用・信頼を得る関係づくりが大事です。
最近、たまたま、あるテレビＣＭを目にしました。
それは、旅行会社のＨ.Ｉ.Ｓ社のＣＭなのですが、登場人物が、「私たちは、お客様のために他社の旅行をご紹介することもあります」といった内容のことを言っていました。
同社は、以前のＣＭも、「他社より高いと思われても、燃料サーチャージを含めた価格で（旅行代金を）提示します」といった内容のものでした。
こうした対応は、実際の現場では、同社の商売にとって不利に働く場合もあるのではと思いますが、
〝ソリューション営業〟を実行するにあたっては、これが極めて重要です。
私たちの研修でもお伝えしていますが、〝失注しても信頼を得る顧客関係づくり〟があるということです。
〝そんなのあたりまえのこと〟と思っても、実際にはなかなかできていません。
目先の失注が怖いからですが、これは仕方のないことです。だからこそ、勇気を持って実行しなければなりません。
簡単な例を挙げますと、以下のような流れです。（わかりやすいよう、かなり簡略化しています）
１．顧客の目的は、〝よい商品を安い価格で〟買うことだった。
↓
２．さまざまな状況を聴いた結果、顧客の問題・課題を把握した営業マンは、「私のいうことを鵜呑みにするのでなく、他社の商品とも●●●や●●●の視点でよく比べた上で決定してください」とアドバイスした。
↓
３．顧客が営業マンの指示通りに検討した結果、この営業マンは、今回残念ながら失注した。
↓
４．しかし、顧客は、（営業マンの言ったとおりにして）結果として、思い通り、〝よい商品を安い価格で〟買うことができた。
↓
５．顧客に、「この営業マンの言うとおりにすればよい取引ができる」という、営業マンへの信用・信頼が芽生えた。
↓
６．次回、顧客は、この営業マンの提案を快く受け入れた。
先に、〝顧客信用・信頼獲得利益モデル〟のご説明をしましたが、上記のように、〝ソリューション営業〟では、顧客の信用・信頼を獲得できた段階から、ようやく自社の利益が創出されます。（顧客関係を維持することで、そこから先も大きな利益の獲得を期待できます）
〝ソリューション営業〟は、〝先行投資型〟です。
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商談において、〝聴くチャンス〟は限られています。
昨日、電車に乗っていましたら、「英語で質問できるくらいなら、英会話なんて習ってないかも」というコピーがついた英会話スクールの広告を目にしました。
女優の加藤あいさんがそのように言っているという設定です。
これは、〝質問すること（＝聴くこと）〟が、会話によるコミュニケーションの本質である、ということを端的に表現したよいコピーだと思います。
考えてみれば確かに、〝一方的に話す〟ことからコミュニケーションが生まれることは滅多にありません。
ソリューション営業における顧客との会話によるコミュニケーションも、〝聴くこと〟から始まるのが常です。
それゆえに、商談では〝聴くこと〟が重要なのです。
ところで私は、日々の商談において、この〝聴くチャンス〟は限られている、と考えています。
聴かずに一方的に話をすれば、顧客には〝売り込み〟としか映らず、顧客の抵抗感がグッと上がってしまうというのは先述の通りです。
しかし、ひとたび〝聴き過ぎ〟れば、これもまた、あたかも〝インタビュー〟のようになって、顧客の抵抗感を高めてしまいます。
１時間程度の商談なら、〝聴く〟チャンスは１０回から１４回程度と考えてください。
この限られたチャンスに、いかに効果的な質問を行い商談を適確に進めることができるか、ということです。
そのためには、場当たり的な聴き方では駄目です。
顧客から、こちらが期待する反応を引き出すための効果的な質問を、常に、イメージしておくことが大切です。
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ソリューション営業は、〝積極的に待つ〟営業です。
ソリューション営業は、〝積極的に待つ〟営業です。
私はこれを〝ポジティブ・ウェイティング〟と呼んでいます。
しかし、それは一般にいうところの、〝待ちの営業〟〝受身の営業〟とは少し意味が違います。
たとえば、ある企業の営業マネージャーは、「うちの商品は、お客様の予算策定の時期があるので、その時期を外して訪問しても意味がない」と言います。
そこで、顧客が予算を策定する時期に合わせて営業活動を行うのですが、その時期には、当然に、競合他社もこぞって営業をかけてくるので、競争は自ずと厳しくなります。
また、ある企業は、新規開拓中心の営業をしています。
「自分達は、待ちの営業（プル型）ではなく、攻めの営業（プッシュ型）だ」と言うのですが、
プッシュすることを〝売り込む〟ことと勘違いして、〝こちらの都合〟で営業活動を行うものですから、思うように成果が挙がりません。
これらを〝ソリューション営業〟の視点で説明するとこうなります。
一つ目の例では、予算策定の時期以外の時期にこそ、チャンスがあると考えるべきです。
その時期に、顧客とマメに接触して、よく〝聴き〟次の予算策定時期にどのような解決策を盛り込むべきかを顧客と共に創っていくのです。
つまり、単に、予算策定時期がくるまで待つ、のではなく、むしろ、予算策定時期は商談の最終的なゴールと捉え、〝種まき〟をして〝待ち〟ます。
ときには水や肥料をやりながらこれを育てます。（→〝畑〟をつくります）
二つ目の例では、プッシュ型の営業こそ、〝待つこと〟を意識しなければなりません。
プッシュ型の営業は、そもそも、顧客に〝売り込み〟と思われている可能性が高いからです。
〝待つ〟とはすなわち、商談の〝流れ〟をおさえながら着々とこれを進め、けっして、クロージングを急がないことです。
〝流れ〟とは、つまり、以下の流れです。
顧客の客観的な事実や状況を把握する→顧客の信用・信頼を獲得する→問題を明らかにする→（顧客の考えを超えた）新たなあるべき姿を共有する→顧客と問題解決の必要性を合意のうえ、取組み方法を共有する→顧客と共に解決策を実行し、成果を実現する
という成果実現の道筋です。これは、すなわち、ソリューション営業そのものです。
このところ、数日間で４人もの日本人がノーベル賞を受賞してたいへん話題になっていますが、これも〝積極的に待つ〟ことの大切さを教えてくれます。
特に、益川さん、南部さん、小林さんの３人の受賞については、３５年以上も前に発表した理論が評価されたものです。つまり、３５年以上も前に発した〝問い〟（これは、世に対する問題の提起、ソリューション営業の視点では〝問題質問〟に相当します）の正しさが、その後のさまざまな実証実験により証明されたことで、ようやく今、受賞につながったというわけです。
正しい問いを発して、やるべきことをやったら、あとは〝積極的に待つ〟ことです。
「必ず順番が回ってくる」と信じて日々向上の努力を怠らないことも大切だと思います。
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リスクを取らずによいとこ取りではいけません。
日経平均株価が乱高下していますが、これ自身は、売りと買いのバランスが崩れているために生じます。
大きく下がるのは、総じて、買いが少なく売り一方だからです。逆に、売りが少なく買い一方なら、日経平均は大きく上がります。
１０月１０日の暴落後、週明けから３日間で、日経平均は極端な上げ下げをしていますが、これが実体経済を映したものだとするならこんなおかしな話はありません。
１０月１０日の下値が８１１５円ですから、これと、昨日の下値８４５８円の差違である、３４５円だけ、緩やかに上昇したというならまだ理解できます。この差違が、先週末のＧ７以降、米国をはじめ各国が打ち出した施策への期待感ということもできるでしょう。
しかし、この間に１０００円程度の上げ下げをしているわけですから、なんとも説明のしようがありません。
というより、日経平均株価は、単に、ＮＹダウに倣って上げ下げしているだけ、といったほうがよいと思います。
この動きを見るにつれ、私は、最近の日本人の行動特性が、これに強く反映されていると感じます。
つい先日も書いたのですが、それは〝成り行き行動〟の蔓延です。（営業でいうと〝成り行き営業〟です）
そして、この〝成り行き行動〟の根底には、〝リスクを取らずによいとこ取りする〟という考えがあります。
株の世界には、昔から、「人の行く、裏に道あり、花の山」という格言があります。
これは、〝皆と同じことをやっていても儲けることはできない〟という意味（いわゆる〝逆張り〟発想）ですが、かつてのわが国には、そのような考えを持つ投資家が、一定の割合で存在していたのだと思います。
それは、その時代の日本人の行動特性や考え方を反映したものにほかなりません。
ところが、現在は、こうした考えを持つ投資家が少なく、〝成り行きを確認した上でそれに追随する〟という考えが大半なのだと思います。同じく、これも、この時代の日本人が持つ考え方を強く反映しています。
つまり、〝リターンが少ないのを承知の上で、リスクを取らない〟という考えです。（もちろん、リスクを取るというのは相対的な話で、単にリスクをおかすのは愚の骨頂ですが）
また、実際には、それがむしろ多くの投資家が大損する理由でもあります。
こうした時代には、やがて、〝一切のリスクを取らない（リスクゼロ）で、リターンを大きくするにはどうしたらよいか〟などと考える輩が出てきて、さまざまな不祥事を起こすことになります。
仮に営業活動で、「なにがあっても、すべてはお客様の責任ですよ」「買うというなら直ぐ行きますが、まだというなら時間が空き次第でお願いします」「掛かる費用はすべて、そちらで持ってくださいよ」などと、一切のリスクを取ろうとしない営業マン（または会社）がいたら（あったら）どうでしょうか。
万が一、それが正しいことであったとしても、顧客はこの営業マン（会社）に注文を出そうとはしないはずです。
私たちのソリューション営業では、顧客の信用・信頼を獲得することを重要視しています。〝ソリューション営業は先行投資〟とも説明していますが、今の時代、このあたりのニュアンスというものを、意識して身につけなければならない営業担当者が多くいると感じます。
それは、紛れもなく、時代の産物なのだと思います。
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売り方が〝こなれる〟のと〝営業力〟は違います。
最近、ある企業の入社２年目の営業マンと一緒に仕事をする機会があるのですが、ふと、そのころの自分を思い出していました。彼の仕事の進め方が「少しおかしいな」と気になったことがきっかけです。（２年目なら当然ともいえますが）
具体的には、以下のような状況です。
ＳＦＡ（営業支援システム）運用中の企業で、このたび役員向けの勉強会を実施するにあたり、ひと月ほど前から、顧客の推進者を交えた準備を進めてきました。こちらは、ＳＦＡ（営業支援システム）の販売元の若い営業マン（冒頭の彼です）と私の２人でお手伝いしています。
あと少しでいよいよ本番というときに、彼から「本番当日の都合が急遽つかなくなったので、●●さんに代わりをお願いしています。ついては、必要なら直接連絡をとってください」というメールがありました。
なにか別の案件との優先順位の関係でそのように決めたのでしょうし、都合がつかないものは仕方ありませんので、代わりの担当者に不備のないよう引継ぎしてほしいとお願いしたわけですが、
この件を伝えた顧客からは、その日のうちに、「進め方は大丈夫ですか？」と、当日の進め方について懸念を示す内容のメールが届きました。
これだけで、取引関係がどうなるものでもないとは思いますが、こうした小さなことから、顧客は取引相手（この場合は私たち）に対する信用・信頼を失くしていきます。
「進め方は大丈夫ですか？」という言葉には、言外に、「今になって担当者が代わるなど、おかしくないですか？」というニュアンスが込められていると考えるべきです。
本番で支障を来たせば、それこそ、今後の顧客関係そのものが揺らいでしまうに違いありません。（そうならぬよう、十分準備して臨むつもりですが）
ところで、私の２年目はどうだったか、と思い出してみると、（私は証券会社で社会人としての第一歩を踏み出したわけですが）とても順調でした。
同期入社は、営業マンだけで１８０人ほどいたのですが、一時期は、株式手数料が、連日ＴＯＰ５に入っていたこともありました。毎日会社に行くのがとても楽しかったことを覚えています。
その頃の私は、株式の〝売り方〟が〝わかったような気に〟なっていました。
入社２年目～４年目くらいの営業マンの中には、その頃の私同様、ベテラン営業マンと同じくらい（もしくはこれを凌ぐような）成績を挙げる人も出てきます。
しかし、私の経験からすれば、（営業マネージャーの皆さんもそう感じているでしょうが）この時期の好業績は、単に、ある条件内で、商品・サービスの〝売り方〟が〝こなれてくる〟からであって、状況が変わればまったく通用しない（汎用性のない）、底の浅いスキルだと考えるべきです。
その証拠に、その後、私は、（２年目の新規開拓実績を買われて）新規開設の店舗に異動を命じられた際、（バブル崩壊という外部環境要因も大きかったとは思いますが）パッとした成績を残すことができませんでした。そのときは、自分も〝なにを、どうしてよいのかわからなかった〟ことを覚えています。
この２年目～４年目の時期に、営業の本質的な知識・スキルを身につけなければ、その状況は、おそらく１０年選手になっても大きく変わらない、と私は断言します。
（もちろん、１０年選手、または、それ以上のベテランになってからでも、身につけることは可能です）
私は、といえば、バブル崩壊後転職し、一時期、〝買う側〟の仕事に就いた際、その立場からさまざまな営業マンを観察することで、身にしみてそれが分かりました。
その後、私は、再び営業部門に転じたわけですが、（コンサルティングへの従事はさらにその後です）そうした経験がなければ、後の営業活動でも、２年目の自分と同じことを繰り返していたのではないかと思います。
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ソリューション営業は〝売り込まずして、売る〟営業です。
昨日、ＴＶで「チーム・バチスタの栄光」というドラマの第２回目の放送をみました。
海堂 尊（かいどう・たける）氏の医療を題材にしたサスペンス小説をドラマ化したものですが、小説がかなり売れていたようなので、どのようなものかと。
昨日は、バチスタ手術（左心室縮小形成術）に３度連続して失敗した（患者が死亡したということです）チーム・バチスタについて、田口という医師と白鳥という厚生労働省の役人が聴き取り調査をするというシーンでした。この聴き取り調査に際し、田口医師は〝パッシブ・フェーズ〟一方、役人の白鳥は〝アクティブ・フェーズ〟というそれぞれの手法をとります。
簡単にいうと、〝パッシブ・フェーズ〟は受動的、一方の〝アクティブ・フェーズ〟は能動的な〝聴き方〟といえるのですが、前者は多分に〝カウンセリング的〟後者は〝尋問的〟です。
役人の白鳥は、「そんな聴きかたじゃ駄目だ」「押しが弱いんだよ」と、終始、田口医師を小馬鹿にしたような態度をとっています。
私たちのソリューション営業では、このどちらかいえば、前者の〝パッシブ・フェーズ〟に近い手法を推奨しています。しかし、いみじくも、役人の白鳥が言うように、ともすれば、それは彼の言う〝押しの弱さ〟につながる危険をはらんでいるということです。
こと営業において〝押しが弱い〟のは、一見、致命的と考えられるかも知れません。
しかし、私たちが上記でいうところの〝パッシブ〟を推奨する理由のひとつには、
「営業活動において、顧客（または見込み顧客）に電話したり、訪問したりする行為は、それ自身が、既に〝売り込み（＝押し）〟を意味している」ということがあります。
顧客はそもそも〝売り込まれたくない〟のですから、その上でいきなり、上記の〝アクティブ〟なアプローチをすれば、顧客はたちまち抵抗感を高め、営業マンを素直に受け入れてはくれないでしょう。
それらの行為は、そもそも〝売り込み〟を前提としているのですから、あとはむしろ、〝いかに顧客の抵抗感を高めずして、適確に商談を進めるか〟が重要になるのです。
〝適確に商談を進める〟とは、商談のゴールである受注などに向けて、着々とクロージングしていく、ということです。けっして〝押す〟のではありません。
この点で、ソリューション営業は、〝売り込まずして、売る〟営業といえるかも知れません。
〝売り込まずして、売る〟アプローチには、営業活動の焦点を、自ずと、新規引合いや案件の創出に向かせる、というメリットもあります。
ところで、ドラッカーは、マーケティングについて、〝販売を不要にする〟と言いました。（これは、〝販売せずして、販売する〟と解釈できます）
孫子の兵法の根幹は、〝戦わずして、勝つ〟ことです。
また、いわゆるコーチングも言うなれば〝教えずして、教える〟ことといえるでしょう。
この〝●●●せずして、●●する〟というのは、さまざまな場面で、ものごとの本質を捉えているよい表現だと思います。
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大風呂敷（おおぶろしき）営業マンの話です。
昨日は、私がＳＦＡ（営業支援システム）の運用をお手伝いしている先に、（ＳＦＡの開発元の）ある営業マンと同行しました。
彼のことは、数年前から知っています。
（今はどうかわかりませんが）かつての彼は、典型的な、〝大風呂敷（おおぶろしき）営業マン〟でした。
最初に、大風呂敷を広げるものですから、顧客の反応はけっして悪くありません。というより、よい部類です。しかし、回を重ねるごとにほころびが出てくるので、そのたびに顧客の信頼を失っていきます。
結局、同じこと、また、顧客のためになることをしているのに、ほころびが出るごとに謝っていますから、むしろ、なにか悪いことをしているような感じにさえ見えることがあります。
次第に、彼の商談は、いつも、（というわけでもないですが、多くの場合）謝罪から始まるようになりますから、自ずと、顧客優位の不利な条件で契約せざるを得ない状況に陥ってしまいます。
私たちのソリューション営業研修では、〝自社と顧客は、利益面のバランスがとれていなければならない〟とお伝えしています。これがどちらかに偏っていては、Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係は築けません。そうなれば、ソリューション営業の目的のひとつである〝長期継続的な顧客関係の維持〟を実現することはできません。
それはさておき、このように、〝最初に大風呂敷を広げる〟というのは、こと商談においては得策とはいえません。逆に、最初は大風呂敷を広げず、常に、〝顧客の期待を超える〟ことを念頭におくべきです。
そのためには、自分の〝持ち駒（自社の商品・サービスや販促などのことです）〟を使う〝タイミング〟をよく考えなければいけません。必ずしも最初に出さずに、しばらく〝とっておく〟ことも必要です。最も効果の高い〝出し方〟をしなければならないのです。
では、そのタイミングは、どうすればわかるでしょうか。
それを知るための最善の方法は、顧客に〝聴く〟ということです。（「いつ出せばよいですか？」と聴くことではありませんので念のため）
そして、商談では、いつも、〝何か１つ、顧客の期待を超える〟ことを意識します。実際に、期待を超えるかどうかは別として、その意識をもって、事前に準備することが大事です。
最初に大風呂敷を広げて、時間の経過とともにほころびがでてくる商談と、最初は大風呂敷は広げず、少しずつでも、常に、顧客の期待を超えていく商談と、どちらが顧客の信用・信頼を獲得し、また、成果が出るかは自明です。
いずれも、こちらの〝持ち駒〟は同じです。
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ソリューション営業は、〝かも知れない営業〟です。
株式の下落や為替の変動が実体経済に影響を及ぼし始めた、という報道が、連日、続いていますが、
株式や為替は、そもそも、〝相場もの〟なのですから、実体経済が、この影響をモロに受けているように見えるのは、なにかおかしいと感じます。
相場の影響を受けるのは、〝企業経営自体が相場的になっている〟証拠です。
企業の顧客（の多く）は、企業から、けっして〝相場もの〟の商品・サービスを購入しているわけではありません。それなのに、〝相場が悪いから売れない〟というのは、理に適っていません。
かなり昔のことですが、自動車教習所では、「〝だろう運転〟でなく、〝かも知れない運転〟を」と指導していました。（今でもそうかも知れませんが）
〝だろう運転〟とは、相場のように〝いちかばちか〟で運転してはいけないということですが、企業経営がそのような〝だろう経営〟になっているのだとしたら、とても怖いことです。
だとすれば、現在の企業は、総じて、〝身の丈を超えた〟経営をしている、といえるのではないでしょうか。
「コンティンジェンシー・プラン」とは、〝不測事態対応計画〟のことですが、大辞泉によれば、「企業が、為替レートの急騰、石油輸入ストップなどの不測の事態をあらかじめ想定し、それに対する有効な対処法を計画しておくこと」とあります。
特に〝相場もの〟は、原則として、自らコントロールができないのですから、これに合せて経営を行うというのは、極めてリスクが高いといわざるを得ません。
先日、妊婦が７つの病院に受け入れを断られた後死亡した、という問題がありましたが、最初に受け入れを断った病院の当直医は、研修医だったそうです。
これも同じで、〝そんな患者は来ない（だろう）〟と考えていたからにほかなりません。
営業活動にも同じことが言えます。
〝だろう営業〟は、〝いちかばちか〟の営業です。事前の思い込みや準備した仮説（仮説を準備していることは評価できますが）が、合っていれば〝売れる〟し、外れていれば〝売れない〟というわけです。
これに対し、〝かも知れない営業〟は、事前に思い込みを持たず、その上で、仮説にも偏りなく、多くの引き出しを持って商談に臨むので、顧客がどのように反応してもこれに柔軟に対応することができます。
言うまでもなく、後者が、ソリューション営業です。
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ソリューション営業は、〝正しい考え方を貫く〟営業です。
先日来、品川の京品ホテルで、廃業のための解雇を不当とする従業員が、連日、経営側に抗議する様子が報道されています。廃業はバブル時代の債務が原因のようですが、ホテルそのものは黒字経営との情報もあり、真相はわかりませんが、従業員にとってはとうてい承服しがたいことに違いありません。
しかし、企業という存在には、常に、こうした危うさがあります。非上場企業なら特に、その行き方は、そもそも経営側のさじ加減次第といえるからです。
これに対し、本来、弱い立場にある従業員は、守られてしかるべき存在ともいえますが、そうした企業、また、経営の下で働いてしまったことが不運だった、とあきらめるしかないのが現実のところでしょう。
仮にホテルが存続したとしても、そのような企業経営の下では、もはや働く意欲を維持することもできないのですから、ここはいっそ切り換えて、解雇にともなう金銭的な補償や再就職支援などに関する有利な条件を少しでも多く引き出すことに注力すべきではないでしょうか。（〝言うは易し〟ですが）
私はといえば、この経営側の考え方は〝間違っている〟と思います。法的にどうかは別として、従業員を不幸にするような企業経営は、どんな場合でも、正しいとは思えないからです。
そして、今、考えるべきことは、今後、このような〝間違った考え方をもった企業経営を許さない〟ことです。
報道によれば、経営側には、ホテルを廃業した後、直ぐに別の事業を興す計画があるとのことでした。
（〝間違った考え方〟に立っている以上）おそらく、その事業はうまくいかないと思いますが、
私たち自身も、それが〝おかしい〟と感じるなら、〝今後、その事業は断じて認めない〟と決心すべきです。
その事業が具体的になにかは知りませんが、そのような企業経営が今後もヌクヌクと存続するような風土は〝私たち自身が徹底して排除する〟という姿勢をもたなければなりません。
経営側にも、〝間違った考え方で企業は存続できない〟と知ってもらう必要があります。
〝因果応報〟という言葉がありますが、まさにその言葉の通りです。
営業活動にも、これはそのまま当てはまります。一時期の損得で、〝間違った考え方〟を是とすれば、必ず、後で〝悪い報い〟を受けることになります。
逆に、〝正しい考え方〟を貫けば、必ず、〝善い報い〟がもたらされます。
ソリューション営業は、〝正しい考え方〟を貫く営業です。
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ソリューション営業は、〝切り開く〟営業です。
朝のＴＶ番組（フジテレビ、めざましＴＶ）で、リーマン・ショック（サラリーマンのショックではなくリーマン・ブラザーズの破綻によるショックです）の影響が実感としてどうか、といった内容のインタビューを、国内のお膝元である六本木ヒルズ周辺の飲食店などを対象に実施していました。
影響度を数字で答えてもらう趣向なのですが、総じて、寿司屋などの高級店、または、一般に接待利用などが多いとみられる店舗では、〝マイナス２０〟など、マイナスの影響が大きく、居酒屋では〝プラスマイナス０〟（店主は加えて、〝マイナス２～３〟とも言っていました）、質店では、逆に、これまで少なかった男性の利用客が増えた、などと伝えていました。この結果は、現在の環境をとてもよく表しています。
ポイントは、居酒屋の〝プラマイ０〟というところでしょう。高級店からシフトした新規流入の顧客と一部の従来顧客の流出で、概ね、バランスがとれているのだと思います。
（店主によれば、〝マイナス２～３〟は、これまで来てくれていた常連客が２～３人いなくなった、ということらしいのですが、まさに、それを裏づけています）
つまり、全体的にみると、よい影響が半分、悪い影響が半分といったところです。
別のニュースでは、現下の急激な円高に、円高還元セールを行って多くの集客をしている家具店や旅行会社の様子なども伝えられていました。
では、なぜ、このように、〝わが国産業全体が大幅マイナス〟であるかのような空気が蔓延しているのでしょうか。
たとえば円高ですが、そもそも、円高というのは、自国の通貨の価値が諸外国に比べ相対的に高くなっていることで、本来、それを失望するというのは筋違いです。
私は、日本人の気質として、マイナス要因を過大評価するようなところがあると感じています。株式にしても、悪い情報ばかりに反応して、独りで下げ続けるようなところがあります。
かつて、そのような慎重な姿勢が、これまでのわが国の繁栄を築いた基礎となっているのは確かでしょうが、今のわが国に必要なのは、マイナス要因ばかりを気にして慎重になる姿勢ではなく、プラスに目を転じて、状況を〝切り開く〟力ではないかと思います。
以前、「将来は予測できないが、切り開くことはできる」というドラッカーの教えを引用しましたが、好ましくない状況を打開し、〝切り開く〟ために必要な力こそ、ソリューション営業力なのだと私たちは考えています。
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ソリューション営業は、一種の〝ダイレクトマーケティング〟です。
私は、ソリューション営業は、一種の〝ダイレクトマーケティング〟だと考えています。
〝ダイレクトマーケティング〟とは何か、ですが、少なくとも１９９０年代の後半まで、この用語は、通信販売とほぼ同義とされていました。
ちなみに、私自身はこれを、〝顧客の直接的な反応（購買行動）を見ながら販売方法を工夫するマーケティング手法〟と理解しています。（あながち、間違っていないと思います）
また、最近では時代の流れを反映してか、〝ホームページ、ダイレクトメールやメルマガなどを使って行う広告戦略のこと〟と捉える向きも多いようです。
実は、私は一時期、通信販売企業で商品バイヤーをしていました。（私の経歴は、証券→通販→ＩＴ→コンサルです）
当時はまだ、インターネット通販（ネットショッピング）が主流になる前だったので、主な媒体は、カタログ、新聞折込チラシやＴＶなどです。
通信販売企業の商品部門は、一般企業でいえば営業部門に相当します。
ただし、通信販売企業では、一般企業のように顧客を訪問せず、あくまで媒体上で商品を訴求します。
そして、媒体ごとの、商品、価格、時期、売り場、また、売り方（コピー、キャプションなど）と、販売数量・金額（これは、１平方センチメートル当りで管理します）、顧客属性、また、顧客の購入履歴などを仔細に記録、分析し、商品の開発、採用、また、販売方法に活かします。
媒体発行の事前には、必ず、商品掲載の方針や（過去データに裏付けられた）施策を仮説し、終了後にそれを評価していました。
それは、私にとってとてもよい経験でした。私の経歴の中でもこの時期に学んだことはとても多く、有意義な時間だったと思います。最近のＷＥＢサイトを使ったマーケティングは、こうしたものを発展させた形でしょう。
ところで、顧客を訪問する営業（一般に、営業は訪問するものですが）には、こうした情報の活用は不要なのでしょうか？
私はそうは思いません。
顧客を訪問する営業では、顧客との会話の中にこそ、その情報が隠されています。しかし、実際の営業マネジメントでは、これが思いのほか軽視されています。
上記の通信販売企業の例で示しましたが、同じように、事前の準備や仮説のない会話では、その情報を評価し有効に活用することができません。
顧客を訪問しない通販やＷＥＢマーケティングで実行されていることが、仮に、〝顧客を訪問しないがゆえ〟のことなのだとしても、それが販売に有効な方法ならば、顧客を訪問する営業でもこれを軽視してよいはずがありません。
そこで、商談時の顧客との会話については〝スクリプト思考〟を身につけること、情報の活用については〝ＣＲＭ（顧客管理システム）／ＳＦＡ（営業支援システム）〟などの道具を活用すること、が有効になります。
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ソリューション営業マンは、〝プロ営業マン〟です。
このところスポーツ界では、輝かしい実績を残した名選手が〝引退する、しない〟という話題が続きました。
私が特に印象に残ったのは、マラソンの高橋尚子さんと、水泳の北島康介さんです。
理由は、会見（または本人の談話）で、どちらも〝プロ〟という表現を強調していたからです。
高橋さんは、「〝プロ高橋〟として、〝プロ〟としての走りができなくなった」
また、北島さんは、「〝プロスイマー〟として、できることがあると思う」といった内容のことを言っていました。
高橋さんの場合は引退、北島さんは、プロ契約の継続に際しての発言です。
どちらの場合も、〝プロ〟という言葉に、〝第一線の競技者として、スポンサーを得て競技を続ける〟という意味合いを含んでいるようです。
仮に、引退したとしても、たとえば、高橋さんが一般企業に再就職して、そこで事務を執りながら市民レースに参加する、ということではないと思いますので、今後もある意味では、依然、〝プロ〟として活動するのでしょうが、競技における第一線の力を維持できなければ、即、引退というスポーツ界は、とても厳しい世界だと感じます。
そういえば先日、プロ野球の千葉ロッテが、小宮山投手に対し、「５０歳までやって、あぶさんみたいになってほしい」と現役続行を勧告する、という話がありましたが、こうした、〝プロとしての行き方〟もあるのではないかと、私は、密かにその動向に注目しています。
〝その年代では、およそ考えられないようなパフォーマンスを発揮する〟プロスポーツ選手がいれば、同年代の多くの人に感動を与えることができると思うからです。
これに対し、営業の世界はどうでしょうか？
私たちが目指す、〝ソリューション営業マン〟も、言うなれば、〝プロ営業マン〟です。
しかし、プロスポーツ選手が、小さな子供の頃からそのスポーツを続けて、ようやく〝プロ〟として活動できるのに対し、「私は子供のころから地元の〝草営業チーム〟に入って営業をやっていた」「中学、高校、大学と、ずっと〝営業部〟で活躍した」という人はいないのが営業の世界です。
つまり、スポーツと比べ、スタートが圧倒的に遅いわけです。しかも、初心者で入って、いきなりプロとしての報酬を得るという仕組みです。
スポーツ選手の、最初にその競技を始めてからプロになるまでの期間が、およそ１０年だとすれば、いわゆる〝１０年選手〟になって初めて〝プロ〟といえるレベルに達する、ということかも知れませんが、
スポーツの世界では、さらに、子供の頃から必死に練習してもプロになれるのはそのうちの一握りである、ことを考えれば、１０年経ったからといって、ほとんどが〝プロ〟になることはできないのが実情です。
したがって、私は、〝プロ〟になるためには、そのための準備や練習が、絶対に、必要だと思います。
ちなみに、かく言う私はといえば、現在、営業マンとしての活動をしながら、企業の〝営業組織力向上〟〝営業スキルアップ〟のためのお手伝いをしていますが、実際に、高橋さんや北島さんのような一流の〝プロ営業マン〟なのかというと、けっして、そういうわけではありません。
いたって、〝並〟です。（〝並のプロ営業マン〟です）
しかし、これまでのさまざまな経験から、〝プロ営業マンを育てる手法〟については、〝並〟以上に知っているという自負はあります。「名選手、名監督にあらず」というやつでしょうか。（笑）
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ソリューション営業は、〝売り手と買い手が利益のバランスをとる〟営業です。
最近よく、〝株価が企業の実際の価値に対して安すぎる〟といわれますが、それを修正しようとする市場の動きは一向に見られません。
市場はどうも、株価を上げるために効果的な政府の政策を待っているかのようですが、それは、〝キャッチボールをしている子供が、ひとたびボールを逸らすと親に拾いに行かせる〟という光景に似ています。
それはつまり、わが国の株式市場が未成熟であるという証です。
ならば、私はいっそ、企業の価値を示す理論上の価格から株価が一定以上に乖離しないよう、値幅制限を設けてはどうかと思います。
あくまで適正な値幅の範囲内でそれが上限または下限に達した際、投資家は、自ずと一時静観の後、頃合を見て正常な状態に戻すべく動かざるをえなくなりますから、そうなれば、現状のようなことにはならないのではないでしょうか。（思いつきなので、そう簡単ではないのだとは思いますが）
ところで、現下の株式や為替に見られるような異常事態を狙ってそのメリットを享受しようとするなら、逆の場合のデメリットも甘受しなければいけません。
競馬、競輪、パチンコ、また、まさに株式がそうですが、一時（いっとき）、大儲けをしたという人の多くがトータルでは儲かっていない、というのと同じです。
営業活動における、企業と顧客の関係もそうです。どちらかが一方的にメリットを享受し続けるような異常事態はあり得ません。
つまり、売り手側が一方的に、買い手である顧客のために問題解決を行うこともなければ、逆に、買い手側が一方的に、売り手のために商品・サービスを購入することもありません。
私たちのソリューション営業研修では、これを「売り手と買い手が利益のバランスをとること（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係）」とお伝えしています。
ソリューション営業は、〝売り手と買い手が利益のバランスをとる〟営業です。
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ソリューション営業は、〝不安を払拭する〟営業です。
先日、麻生首相が景気対策の政府案を説明していましたが、単に、〝消費者にお金を使わせること＝景気対策〟だというのでは、なにかしっくりきません。
消費者の多くは、同時に、企業や生産者の側でもあるのであり、それではまるで、一人の役者が立場をかえながら芝居をする、一人芝居のようなものだからです。その上で、さらに消費税を上げるというのは、果たしてどうかなと思います。（消費税を上げること自体が悪いとは思いませんが）
こうした景気対策が出てくるのは、〝政府の、国民の抱える問題に対する認識が甘い〟からではないでしょうか。
仮に、目先的に、消費者がもっとお金を使わなければ景気が浮揚しないというのが真実だとしても、一人当たり、たかだか数万円（１万５千円程度？）のお金を配ったところでそれがなにになるのでしょう。
車を持っていない人に高速道路料金を値下げしたところで、休日に、車で東京から大阪まで走る人がどれだけいるというのでしょう。車を使う人が増えれば、一方で、電車などの代替機関を使う人が減ることになりますが、それはどう考えるのでしょう。
私は、国民の抱える問題を、もう少し上流にさかのぼって考えてみるべきではないかと思います。
〝景気をなんとかして欲しい〟というのは、そもそも、国民の一人ひとりが、安心して（物心両面の）豊かさを実感しながら生活できること、を望んでいるからだと思います。
そして、それが適わない原因（≒問題）の一つには、〝将来のリスクに対する計算が立たない不安〟があるのだと思っています。リスクとは、たとえば、突然、計算外の出費が必要になったりする、というようなことです。
もし、〝将来に渡って、これだけの資金や備えがあれば安心して（物心両面の）豊かさを実感しながら生活できる〟という確信があり、それに対する余裕資金があるなら、当然に、余裕資金は消費に充てられることになります。
つまり、〝これだけのインプットをしていれば、これだけのアウトプットが期待できる〟という〝読み〟ができるかどうかです。
これを、たとえば、ＢtoＢ（企業間）の営業活動に当てはめてみると、売り手にも、買い手にも、こうした不安があることがわかります。
売り手には、〝果たして、これだけの販促をすれば、これだけの業績が上がるのか？〟一方、買い手には、〝果たして、これだけの投資をすれば、これだけのリターンが期待できるのか？〟という不安です。
ソリューション営業は、これらの両者に答えを出す営業ともいえます。
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ソリューション営業は、〝ゲーム感覚〟を持って自らを律する営業です。
昨日、ＴＶでプロ野球の日本シリーズをみていましたら、大事なゲームの終盤に、２度にわたって、審判の明らかな誤審と思われる判定がありました。（明らかな誤審とは、ＴＶでみていても一目瞭然という意味です）
あまり話題になってはいませんが、２度も、それも大事な日本シリーズで、というのは、おそらく珍しいのではないかと思います。
１度は、（７回か８回だったと思いますが）ジャイアンツの攻撃で、一塁ベース上でのアウトがセーフになった判定、もう１度は、最終回の西武ライオンズの攻撃で、一度キャッチャーミットに当って跳ねたファウルボールがフェアと判定されてキャッチャーゴロ、アウトになった判定です。
いずれの場合も、西武ライオンズの渡辺監督が控えめな性格なのか、はたまた紳士なのか、（それでも最終回は少し粘っていましたが）判定が覆ることはもちろん、たいして揉めているという風でもありませんでした。
西武ライオンズのホーム球場での試合ですから、西武に有利な判定が出るというなら（サッカーのように）別の意味でまだ面白みもありますが、この場合は、完全にホームチームの西武に不利な判定です。
実は、私はどちらかといえばジャイアンツファンなので、最終的にジャイアンツが勝ったのは、本来喜ばしいことですが、これをみていて、なにか興ざめといった感じが否めませんでした。
ゲームは、ルールという制約の中でどれだけのパフォーマンスを出せるか、が勝負なのですから、審判の判定が不正確なゲームは面白みに欠けます。その点で、先にメジャーリーグで導入されたビデオ判定を、早く日本のプロ野球でも導入して欲しいと思います。
ところで、営業活動はゲームでもありませんし、ましてや、勝ち負けでもありませんが、一種の〝ゲーム感覚〟は持ったほうがよいと思っています。
たとえば、〝商談中に可能な質問数は限られている〟といった制約を自分に課して、予め質問内容を練るのもよいでしょうし、（これは実際に、私たちのソリューション営業研修でも実践しています）また、たとえば、商談の進捗≒ゲームのステージが上がる、と考えてもよいかも知れません。「さらにステージを上がるためには、何をどうすればよいか」と考えるわけです。（ゲーム好きの人はいつもそう考えているのではないでしょうか。是非、営業活動にも適用すべきです）
また、このとき、営業活動には野球のように審判がいるわけではありませんから、つど、自ら、「ルールを逸脱していないか」と振り返り評価する必要があります。必要な場合は、営業マネージャーなど第三者の目を入れます。ルールとは、「自分に課したルールに対してどうか」および、「正しい仕事（考え方）ができているか」の２点です。特に後者には、営業マネージャーの関与が必須です。ちなみに、ここにＳＦＡ（営業支援システム）をうまく活用する余地があります。
要は、いつも全体を俯瞰しながら、〝今、なすべきこと〟を明確にする習慣をつけることが、営業スキルの向上には欠かせない、とても大事なことなのです。
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ソリューション営業は、長いスパンで顧客の期待に応え続ける営業です。
政府の追加経済対策案に盛り込まれた総額２兆円の定額給付金について、「高額所得者には受け取りを辞退するよう呼び掛けるが、判断は個々の世帯主に委ねられる」などといった話が出てきました。
これに関し、麻生首相の「それはまだ検討中なんじゃないの？」といった（人ごとのような）発言がニュースで流れていましたが、私はこれをみて、「なぁーんかいい加減だなぁ」という印象を持ちました。
私にはこれまで、〝政府というものは、何ごとにも、きちんとしているものだ〟という、政府（国）に対する暗黙の信頼がありましたので、最近のこうした報道には特にがっかりします。
自己申告でいいのなら、当然にそれを悪用する人が出てくることになりますが、それはさておき、〝辞退によって余った分を、困っている人に、より多く配分する〟ことができなければ意味がないのではないでしょうか。そのためには、今から〝どの程度余るのか〟を見通せていなければ、早期の支給は実現すべくもありません。
ならば、たいして考えもまとまっていないうちから、いい加減なことを言うべきではないと思います。それでは単に、〝選挙対策〟と思われても仕方がないでしょう。
実のところ、これまで私は、この時勢、〝政局より政策〟という考えにも一理あると思っていましたが、今は、やはり早急に選挙を行い、政府は国民に信を問うべきだと考えています。
自民党と民主党が、この具体的な景気対策を争点に、政権を争えばよいのではないでしょうか？いずれにせよ、直ぐそこに終わりが見えている政権に、なにかを期待することはできないのですから。
ところで先に、〝大風呂敷を広げる営業マン〟の話を書きましたが、現在の政府はまさにそれです。
顧客としては、「御社としての方針を明確にした上で、実現可能な提案をしてくれよ！」と言いたいわけです。
営業マンは、それが大風呂敷とは知らない顧客から、「この前の提案なんだけど、●●の場合はどうなるの？」「▲▲の場合は？」などと、提案の細部について具体的に質問されるのですが、
つど、場当たり的に「大丈夫です。それは●●です」などとやるものですから、次第に、回答内容に矛盾が出てきたり、「確認したところ、実は、それができませんで･･」などと言わざるをえなくなって、結局、顧客の信用・信頼を失墜してしまうのです。
これが、既に取引を開始した後であれば、特に始末が悪いことになります。
顧客とすれば、「これまでの取引や商談はいったいなんだったんだ」とやり場のない怒りを抱えてしまいます。いったん、顧客にこのような印象を持たれてしまうと、信用・信頼の回復もなかなか難しいのは言うまでもありません。
また、既に間近に大幅な組織変更が決まっている企業組織の営業マンが、企業側の事情からこれを明かさず、ぎりぎりまで平然と従来通りの営業活動をしているような場合も、まさに今の政府によく似ていますが、十分に気をつけなければなりません。
このとき、いくら「社内ではきちんと情報共有できているので大丈夫です」などと言ってみても通用しないのは明らかです。
ソリューション営業は、長いスパンで顧客の期待に応え続ける営業です。政府（国）も同じように、長いスパンで国民の期待に応えて欲しいものです。
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ソリューション営業は、〝自問し続ける〟営業です。
ミュージシャンの浜田省吾さんといえば、マーケティング＆営業マネージャーの世代の方なら、かつてカラオケで一度は「もう一つの土曜日」を歌った経験があるのではないでしょうか。（それもカラオケボックスではないカラオケで）
私も昔（２０年くらい前でしょうか）、浜田省吾さんの歌が好きでよく聴いていたのですが、（もちろん、カラオケボックスではないカラオケでも歌っていました）最近、ひさかたぶりに聴いても（最近の曲でも）、また、ＰＶ（プロモーションビデオ）で比較的最近の姿を見ても、全くその頃と変わらないというか、昔と同じ、そのままの浜田省吾さんという感じがするのはとても凄いことだと思います。
これこそ、〝プロフェッショナル〟だと感心します。
その浜田省吾さんの最近の曲に、「君と歩いた道」という曲があります。とてもよい曲だと思いますが、この曲の歌詞に、
>もし１５（歳）のあの夏に戻って
>そこからもう一度やり直せたら
>どんな人生送るだろう？
>今よりも若く強い体
>学んだ知恵 活かして
>曲りくねった道を行こうと迷わない
という内容があります。
私は、浜田省吾さんという人が、おそらく昔からずっと、この歌詞のような思考をしてきた人なのではないかと想像します。（あくまで想像で、本当かどうかはわかりませんが）
つまり、過去の出来事をやりっぱなしにせず、「今の（知識やノウハウをもった）自分だったら、果たしてそのとき、なにを、どうしただろうか？」と常に自問し続けるということです。そして、次の機会にそれを活用し、過去の成功も失敗もけっして無駄にしません。そうした積み重ねが、２０年前から少しも輝きを失うことなく、今でも第一線で活躍できる秘訣なのではないかと思います。
この考え方は、営業活動にも活用できます。
たとえば、「今日の商談は、あそこがもう一つうまくいかなかったが、もし、それを知っている今の自分が、一から今日の商談に望んだとしたら、果たして、なにを事前に準備し、どうしただろうか？」と自問します。
そして、それを次の商談の準備に活かすとともに、他の商談に臨むときにも十分考慮します。
これを繰り返すだけで、間違いなく、１回の商談の効果は継続的に、かつ、着実に向上するはずです。
この情報をＳＦＡ（営業支援システム）に顧客ごと、案件ごとに時系列に蓄積していけば、それだけで自分にとって極めて有効なデータベースにもなります。
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ソリューション営業は、〝顧客の考えを引き出す〟営業です。
商談や打合せをスムーズに進めるためには、相手の考えをより多く引き出すことが重要です。
そのために、〝質問力〟を身につけて〝適確に聴く〟ことが大事なわけですが、そのほかにも、相手の考えを引き出す方法があります。
それは、〝資料の使い方〟による方法です。
私は、顧客との商談や打合せには、多くの場合、その打合せの〝たたき台〟の資料を作成して持参するようにしています。
内容は、〝その商談でどのような話をしようとしているか〟〝どのような結論を得ようとしているか〟といったレジュメ（要約）のような、また、こちらの想定する落としどころのラフ案のようなものですが、カタログなどの標準的な資料ではなく、あくまで、その日の商談や打合せに向けて作成するというのがポイントです。最近では、パワーポイントなど便利なソフトウェアがありますので、簡単なメモ書き程度の内容でも、〝それらしく〟見せることもできます。
その場合、商談や打合せの最初に、ザラザラっと、その〝たたき台〟について説明するのですが、実は、この段階では、多少おかしな空気になることもあります。
理由は、その内容が、あくまでこちらの一方的な思いで作成したものだからにほかなりません。
では、なぜそのような危険を冒してまで、〝たたき台〟を提示するのかというと、（これは先にも書きましたが）私はここに〝評論家メカニズム〟を活用したいからです。
〝評論家メカニズム〟とは、私の勝手な造語ですが、簡単に言うとそれは、「人は０から自分で生み出すことは苦手でも、他者のつくったものなどについて客観的に評論し、問題の核心をついたり、それに対する対策を発想したりすることは得意である」という、私を含め、多くの人が持っている特徴のことです。
そうすると、顧客の頭の中にある考えがよく整理され、顧客自ら、その〝たたき台〟を修正、完成させてくれることがあります。（実際、少なくありません）実のところ、その〝たたき台〟がやや不完全なくらいのほうが、顧客が〝たたき〟やすくよい場合さえある、と私は思っています。
顧客が、自ら、その資料を〝たたき〟始めたら、その段階では、こちらは本来の〝聴き役〟に戻って、顧客の考えを整理してあげることで、商談を有意義に進めることができます。
実は、昨日も、かつて実施したソリューション営業研修のフォローアップに際し、受講者になんらかの課題を出すことを顧客のご担当者と決めていたのですが、その内容を決定する打合せを行いました。
研修の課題ですから、そもそも、内容はこちらが主導で決めればよいわけですが、顧客の実情に合ったものでなければその効果は半減してしまいます。したがって、研修後の状況を、よく〝聴く〟ことが重要になるのですが、単に〝質問する〟だけでは、核心に迫る反応を引き出しにくいことがあります。そこで、やはり同じように、〝たたき台〟を作って持参したところ、最終的には双方に納得の行く形で結論を出すことができました。
必ずしも、すべてのケースに万能というわけではありませんが、一つのヒントとして、参考にしていただければと思います。
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ソリューション営業は、〝顧客と背景全体を共有する〟営業です。
今朝ＴＶをつけると、太田誠一元農林水産大臣が、最近話題の定額給付金に関するインタビューに応えて、「それじゃ選挙対策になっていないじゃないか」と発言していました。
そこだけ聞くと、〝太田元大臣は、定額給付金が選挙対策だということを認めている〟かのようです。実際、これをみて、怒りを覚えた人もいたのではないかと推測します。
しかし、これはよくよく考えれば、おそらくは、「定額給付金が選挙対策だとの批判があるが？」といったインタビュアーの質問が先にあって、これに対して太田元大臣が、
「（選挙対策というが、それなら選挙に有利に働かなければ意味がないのに、今のように国民の批判を浴びては）選挙対策になっていないじゃないか」と言ったのだとわかります。前半の大事な〝文脈〟がカットされているのです。
とかく最近のＴＶは、報道なのかバラエティなのかわからない、その間のグレーゾーンのような番組が多く、また、一度失脚したような人物に対しては、悪意をもっているとしか思えないような、偏った伝え方をすることが多いと感じます。
報道なら、このような誤解を招く伝え方をせず、その〝文脈〟をしっかり伝えて欲しいですし、それがバラエティなら、もっとそれらしく、紛らわしくないようにして欲しいと思います。
お分かりの通り、私がここで言いたいことは、〝文脈〟ということです。
人と人は、このニュース（なのか定かではありませんでしたが）のように、断片的な情報だけでは十分なコミュニケーションを行うことができません。
それは、あたかも、ひとつの曲の中のサビの一部分だけを聞かせて、「いい曲でしょ」と同意を求めているようなものです。
もちろん、それで同意を得られる場合もありますが、多くの場合は、「曲全体を聴かなければ判断できない」ということになるでしょう。
営業活動でも同じです。
売り込み型の営業マンは、まさに、曲のサビの部分だけを聴かせて、「どうですか？」「この曲いいでしょ。買いませんか？」とやっているようなものです。極端な場合は、一つの音符だけを取り出して、「幾らなら買ってくれますか？」と。
しかし、曲というのはそもそも、一つひとつの音符には大きな意味がなく、その音符同志のつながり、和音、全体のバランスやサビの部分の印象などを総合的に勘案してはじめて、「いい曲だ」「もう一つだ」となるわけです。
たとえば一つの曲を伝えるという場合には、伝える側と伝えられる側が、その曲全体を互いに共有してはじめて〝正しく伝わる〟ので、そうでなければ、当然に、〝正しく伝わらない〟のです。正しく伝わらなければ、相手に、曲のよさを十分に理解してもらうことは不可能でしょう。
（もちろん、曲の場合は、〝好み〟がありますので、正しく伝えたからといって、必ずしも、即、「いい曲だ」とはなりませんが）
これをもっと営業活動に身近な話で言えば、それは、買い手である顧客と売り手である企業（の営業マン）の両者が、顧客がその商品・サービスを購入する〝背景〟全体を共有する、ということです。
具体的には、その商品・サービスを利用して解決すべき問題、その問題を解決しようとするそもそもの目的、解決に向けた現在の取組み状況、あるべき姿とのギャップ、また、そのギャップ埋めるための具体的な取組み、を共有する（営業マンと、顧客が同じ文脈の上に立つ）ことで、はじめて、ようやく、たとえばＡという商品・サービスにたどり着くと考えなければなりません。
ソリューション営業は、顧客と背景全体を共有する営業です。
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ソリューション営業は、〝はったりは禁じ手〟の営業です。
定額給付金の一件で、もはや麻生首相の評価は決定づけられてしまった感があります。
おまけに（これは、メディアでことさらに強調されているだけかも知れませんが）漢字の読み間違いが多いなどと指摘されているのも、最近の〝漢字ブーム〟にあっては、大きなイメージダウンでしょう。
実のところ、私は、就任当初の麻生首相には、少し、期待していました。それは、とても感覚的で恐縮ですが、閣僚名簿を発表する麻生首相の様子をＴＶでみたとき、首相が、企業でいえば、次世代を担う〝仕事のできる事業部長〟にも似た空気を持っていたからです。
しかし、どうやらそれは私の勘違いで、麻生首相一流の〝はったり〟だったのでしょう。
昔ながらの政治家は、概してこの〝はったり〟が上手なイメージがありますが、その意味では、結局、麻生首相も、そうした〝旧来型〟の政治家だったということかも知れません。
しかし、この〝はったり型〟は概して長続きしません。短期決戦で力を発揮することはあっても、それが中長期に及べば、必ず、ボロが出てしまいます。
今から考えれば、麻生首相にとっては、まず最初に、得意の〝はったりを効かせ〟て、国民の期待が盛り上がったとみるや、即、解散し、国民の信を問うのが最適な戦略だったのではないでしょうか？私のような人が、ほかにも少なからずいたに違いないのですから。
ところで、営業の世界でも、最近までは、この〝はったり型〟が幅を利かせてきたように感じます。
つまり、最初にどれだけ〝はったりを効かせる〟ことができるかが勝負で、成功すれば受注、しなければしないで、（心機一転）次に行けばよい、というやり方です。
しかし、それは、いかんせん、長続きしないのが特徴ですから、次第にボロが出て、中長期では、高い確率で顧客信頼を失ってしまいます。
それを前提にしていたわけでもないのでしょうが、かつての（特に大）企業では、ちょうどボロが出そうな時期になると担当者を異動させ、結果としては、うまい具合に調整をとっていた面がありました。
私たちのソリューション営業は、これとはまったく逆の立場に立っています。
最初の〝はったり〟はむしろ〝禁じ手〟で、相手（顧客）の期待を少しずつ超えながら信頼関係を構築し、長期にわたってそれを維持することを目指します。
ソリューション営業は、〝はったりは禁じ手〟の営業です。
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ソリューション営業は、〝空気が読める〟営業です。
現下の〝先の見えない景気後退〟をどう打開するかは、目下、国民のもっとも大きな関心事といえます。
そうなると、やはり、麻生首相の日々の言動には、ついつい過剰に反応してしまいがちなのですが、私も、またまた引っ掛かってしまいました。
（ＴＶニュースは概して偏った報道がなされているものだということを前提にしても、）どうも首相の言動には首を傾げたくなるものが多いと感じるのは、私だけでしょうか。
最近の短命政権の首相たちと比べても、特に、それが顕著だという気がします。
たとえば、昨日で言えば、
郵政株に関する、「こんなに株が下がっている時に、しゃにむに売らなくちゃいけない話があるか。株は高くなった時に売るのが当たり前だ」という発言、
全国知事会議での、「社会的常識がかなり欠落している医者が多い」
という発言などです。
郵政株については、賛否両論が（当然、政策的な視点も）あるとは思いますが、私はこれを聞いて、〝安いときに放出すれば国民が儲かるのだから、そうした視点も持つべき（また、持っているということを表明すべき）ではないか〟と思いましたし、医者については（あまりに非常識な発言なので）評価のしようさえありません。
あくまでＴＶ報道の仕方なのかも知れませんが、特に、後者については、その後の釈明をあわせても、文脈としては、「私も病院を経営しているが、大変だ」→「（なぜ大変かというと、）私にも医者の友達がたくさんいるが、波長が合わない人が多いからだ」としか聞こえてきません。
いわゆる〝ぶらさがり取材〟の様子を見ても、都合の悪い質問には、〝吐き捨てるように〟答え、一方的に取材を打ち切って立ち去る、という場面が多く見られ、見ている側としてはいつも不快感を覚えます。
これは、麻生首相が、〝自分の言動が、相手（国民）にどう伝わっているか、相手（国民）からどのように見られているか〟ということを、あまりに意識していないためではないかと思います。
ひと言で言えば、〝空気が読めていない〟感じがして仕方がないのです。
米の映画などで、よく、有力な政治家に〝イメージコンサルタント〟が指導・アドバイスをしているシーンがありますが、麻生首相もそれを採用してはどうでしょうか。
そして、もっと、取材されている場所とそうでない場所での言動のメリハリ、を意識するべきだと思います。そうでなければ、見ているほうが失望します。
（「もっと開かれた政治を」期待したいのはやまやまですが、「みっともないから、見せるな」と感じざるをえないのは残念なことです）
ところで、日本という国の国家機関を、ひとつの企業にたとえてみると、政治は営業部門、行政（官）は技術部門または製造部門、および、管理部門という位置づけになるのだと思います。
顧客はもちろん国民です。そうなれば、首相は営業のトップ（≒社長）ということになりますが、
今の私たちは、どうしても、「この企業（または営業マン）から、商品・サービスを購入するという気になれない」というのが本音でしょう。
その理由のひとつに、上記のような首相の〝空気が読めていない〟発言の数々があるのは明らかです。
基本的なことですが、〝自分の言動が、相手（顧客）にどう伝わっているか、相手（顧客）からどのように見られているか〟ということを、常に意識する〟ことはとても重要なことです。
私たちのソリューション営業研修で、事前に商談スクリプトを作成し、これをべースに商談の事前準備をすることには、この〝自分の言動が、相手（顧客）にどう伝わっているか、相手（顧客）からどのように見られているか〟を事前に感知し、対処しておく、という意味もあります。
ソリューション営業は、〝空気が読める〟営業です。
麻生首相にこそ、ソリューション営業力を身につけてもらいたいものです。
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ソリューション営業は、〝はっきり〟させる営業です。
一番始末が悪いのは、〝先行き不透明〟な状態です。
たとえば、株式の世界でも、この〝先行き不透明感〟が蔓延すると、市場はいわゆる〝模様眺め〟の状態になります。〝模様眺め〟の状態では、商い（＝売買高）が細ります。商いが細れば株価が乱高下します。
すると、「どこまで下がるのか」わからなくなるので、投資家は買い出動できなくなり、そのうちに、株価の値下がりで儲けようとする人も出てきます。そして次第に市場は混乱し、株価は〝必要以上に〟下げることになります。こうなると一種の〝慣性〟が働いて、〝下げが下げを呼ぶ〟悪循環に陥ります。
では、この景気後退局面で、いったい何が「先行き不透明」なのかといえば、第一には、現下の問題に対処する政府の政策ということになるのではないでしょうか。
政府の政策とは、場合によっては、根本的な〝ゲームのルールを変えてしまう〟ことですから、ルールがわからないうちに中途半端に〝駒を進める〟ことはできないわけです。あるとき、突然、〝後ろにある駒が勝ち〟になってもいけませんので。（そのようなことはないでしょうが）
要は、どうなるにせよ、〝はっきり〟しなければいけないということで、政府には、是非、一日も早くそれをお願いしたいと思います。（現内閣である必要はないと思います）
企業はといえば、これに対して〝どのような変化があるにせよ対処できるようにしておく〟ほかありませんから、来期の計画策定に際しては、やはり、コンティンジェンシー・プラン（不測事態対応計画）をしっかりと立案するべきでしょう。
営業でも、この〝はっきり〟させることが、とても重要です。
はっきりさせるには、やはり、相手（顧客）に〝聴く〟ことが一番ですが、何を〝はっきり〟させるか、はもっと重要です。
ソリューション営業で〝はっきり〟させる必要があるのは、ずばり、「解決すべき顧客の問題」です。
〝顧客が買ってくれそうか否か〟を〝はっきり〟させたいのはやまやまですが、この段階では、それは、企業（営業）の提案次第と考えるべきです。
「解決すべき顧客の問題」を〝はっきり〟させるためには、まず、それに対する「あるべき姿」や「現状」を〝はっきり〟させなければなりません。
また、「あるべき姿」を〝はっきり〟させるためには、「取組みの目的」、「目的実現へ向けた取組みに対する顧客の考え」また、「理想的な取組み」を〝はっきり〟させ、これと現状とのギャップを〝はっきり〟させることで、ようやく、「解決すべき顧客の問題」が〝はっきり〟します。
式にすると、以下のように表すことができます。
解決すべき顧客の問題【Ａ】＝あるべき姿（取組みの目的［a］→目的実現へ向けた取組みに対する顧客の考え［b］→理想的な取組み［c］）【Ｂ】－現状（現在の取組み状況）【Ｃ】
つまり、こうした内容がそれぞれ〝はっきり〟させなければ、商談は株式市場同様、〝先行き不透明〟から〝模様眺め〟になり、悪循環に陥ってしまうのです。
ソリューション営業は、〝はっきり〟させる営業です。
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ソリューション営業組織は、営業部門（営業マン）と製造部門（技術者）が協調する組織です。
またも政治絡みの話で恐縮ですが、与党と野党、政治家と官僚は、なぜもっと国民のために協調するということができないのでしょうか。
政治家と官僚といえば、麻生首相が、確か就任の際に、「政治家は官僚の言いなりになるのではなく、うまく使わなければ」といった主旨の発言をしていました。
私は、つねづね、政治家は企業でいえば営業部門の営業マン、官僚は製造部門の技術者、そして、国民はその場合、顧客のようなものだと考えていますが、それは、企業組織にもよく似たケースがあるためです。
「営業部門（営業マン）は、製造部門（技術者）の言いなりではいけない」などと言われる場合がそれです。
目的の実現を目指す組織という点では、政府も企業も共通の問題を抱えているということなのでしょう。
企業組織で考えてみると、
私の経験では、製造部門が主導的役割を果たし、これに対して営業部門の社内的な立場が弱い企業は、概して、〝組織営業力（≒企業としての営業力）〟も弱いのが一般的です。しかし、営業部門が製造部門に対して立場が強い場合、必ずしも、この〝組織営業力〟が強いとは限りません。
（これは、前者では政治が機能しない可能性が高いが、後者だからといって、政治が機能するかどうかはわからない、と読み替えることもできそうです）
また、前者の営業部門では営業マンが概して、（組織営業力が弱い故の）〝成り行き型〟または、（自社の製造部門本位の）〝お願い型〝の営業になる傾向が強く、一方、後者は、（顧客が絶対の）〝御用聞き型〟または、（顧客より自社が主役の）〝売り売り型（≒押し売り型）〟のいずれか極端になる傾向があります。
ただし、ソリューション営業の視点では、〝営業、製造のどちらが主導権を握るか〟が問題なのではなく、営業部門が製造部門と協調しながら、顧客のために一丸となって問題解決を行う姿勢が重要なことは、あらためて述べるまでもありません。営業部門内の分裂などはもってのほかです。
つまり、上記のいずれの営業部門も、組織の〝ソリューション営業力〟という視点でみれば、残念ながら落第点です。
ソリューション営業組織は、営業部門（営業マン）と製造部門（技術者）が協調しながら、顧客のために一丸となって問題解決を行う組織です。営業部門内も当然、一枚岩です。
政治のほうも、是非そうあって欲しいと思いますが、現在は残念ながら、政治家は製造部門に対して社内的な立場が弱い営業部門の営業マンのようであり、その中で、営業一課（与党）と営業二課（野党）が無用な権力争いをしているようだと感じるのは、私だけでしょうか。
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ソリューション営業は、単純な〝ソリューション〟ではありません。
米のオバマ次期大統領が、最近、マスコミのインタビューに答えて、（現下の深刻な諸問題の解決に向けて）「今でも、どこから手をつけてよいかわからなくなるときがある」と発言していました。
私はこれを見て、なぜか「同氏は、とても優れた大統領になるに違いない」と直感しました。
けっして政治家ばかりではありませんが、「（この問題に対処するには）これとこれをやっておけば大丈夫」などという人ほど、信頼が置けないのは誰もが知るとおりです。
その点、問題解決の難しさを重々認識し、今もなお、悩み続けている様子のオバマ氏には、とても好感が持てます。
問題というのは、いろいろなことが複雑に絡み合った結果、生じて（顕在化して）いるのであって、その問題の解決はそう単純で、容易いことではありません。
よく、企業の営業組織では、問題の原因を（安易に）断定し、幾つかの（数少ない、ひとつかふたつの）対策を講じることによって、それを一気に解消しようとしたものの、案の定、思い通りにならず、挙句に、「なぜ、やるべきことができないんだ」などと部下を叱責する営業マネージャーを見かけることがありますが、
これも多くの場合は、けっして部下が怠けて〝やるべきことをしていない〟のではなく、諸要因が複雑に絡み合った結果〝なぜか、できなかった〟のに違いありません。
だとすれば、一気に根本的な解決を図ろうとせず、一つひとつ、丁寧に、解決していくことが大事です。
その結果、状況が好転して問題の核心に至ることも珍しくありません。これを私たちは、〝解決志向で問題に当る〟と言っています。
もっと言うと、私たちの提唱する〝ソリューション営業〟も、〝ソリューション営業〟という単純な〝ソリューション〟ではありません。
何か、とてもややこしいですね。
つまり、単に、〝「これをやれば大丈夫」というソリューション営業の標準的な手法がパッケージ化されている〟のではなく、あくまで、望ましい（好ましい）営業のあり方、目指すべき営業スタイルの総称として、私たちはそれを〝ソリューション営業〟と呼んでいます。
もちろん、〝ソリューション営業〟を構成する要素の中には、顧客信用・信頼獲得の方法、聴く技術、畑を耕し種を蒔いて育て、収穫する先行マネジメントの考え方、また、Ｐｌａｎ－Ｄｏ－Ｃｈｅｃｋ－Ａｃｔｉｏｎ（Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ）の習慣化の手法、など、優先的に取り組むべき要素や方法論があり、私たちのソリューション営業研修でも、これらのポイントをお伝えしています。
しかし、それは、たとえば、「Ａ」というケースでは、「a」という〝ソリューション〟を実行すれば、確実に受注を獲得できる、といったような単純なものではないのです。
だからこそ、営業というものは難しく、また、取組みがいのある（取組む価値のある）ものなのだと思います。
ソリューション営業は、単純な〝ソリューション〟ではありません。
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ソリューション営業は、〝雨にも強い〟営業です。
学生に対する企業の内定取り消しが増えているようですが、〝他社の内定を断って〟既にその企業１社に絞ってしまった学生にとっては、まったく不運としかいいようがありません。
しかし、学生側に内定辞退の権利がある以上、企業が内定を取り消しても不思議はないのかも知れません。それが公平というものです。
ただし、企業側がひとたびこうした理不尽なことをすれば、今後、外部環境が好転したとしても、その企業に応募する学生は間違いなく減ることになるでしょうから、企業は将来にわたって、その理不尽な行いの報いを受けることになるでしょう。まさに、因果応報です。
もしそうならずに、（今回の一件を忘れて）再び多くの学生がその企業を志望するようなら、今回のような事態はまた繰り返されるに違いありません。
その点で、私は、今回内定を取り消されてしまった学生は不幸ではあるけれど〝不幸中の幸い〟だったと考えています。つまり、内定を取り消すような企業に入らなくてよかった、ということです。
要するにその企業は、〝経営が甘い〟企業です。常に〝晴れ〟の場合だけを想定して外出の準備をしているようなものです。雨が降った場合に備えて、折りたたみの傘を常備するような周到さがありません。
「雨が降ったら（外部環境が悪化したら）外出は中止（内定取り消し）にすればよい」などと安易に考えていたのだとしたら、なおさら、学生にとっては幸いでした。そのような企業の考え方は正しくないからです。〝間違いなく〟間違っています。
仮に、そうした企業に入ったとしても、その学生が幸福になることはない、と私は断言します。
経営の甘い企業は、将来にわたって存続することはできません。これは営業組織も同じことです。
たとえば、業績見通し（見込表）は、少なくとも、晴れ（楽観）の場合と雨（悲観）の場合を考えておかなければなりません。そして、行動計画は、必ず、雨の場合を想定して立案します。そうすれば、晴れた場合には、それが先々の蓄えになります。
ときどき、この業績見通し（見込表）を間違って使っている営業マネージャーを見かけることがあります。それは、〝晴れ〟の見込表を過大評価して、部下にその必達を求めてしまうようなケースです。
晴れと雨の見込表は、あくまで、行動の優先順位を明確にするために活用されるべきで、政治家のマニュフェスト（公約）のように取り扱ってはいけません。
ソリューション営業は、〝雨にも強い〟営業です。
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ソリューション営業は、〝限られたチャンスを活かす〟営業です。
つい先日まで「暑い暑い」と思っていたのが明日からもう１２月というのですから、時の経つのは本当に早いものです。温暖化した気候のせいか年齢のせいなのか、歳時という点では、年々季節感がなくなってきたのは少し寂しい気もします。
ところで、企業に月次決算が浸透してマネジメントの視点が短期化している影響か、
昨今、年末年始、ゴールデンウィークやお盆など、まとまった休日があり、実質的な稼動日が少ない月ほど、営業側からみた顧客企業の（生産財関連の購買を除く）商品･サービス購入に向けた意思決定スピードが、極端に鈍化する傾向が顕著になってきたと実感します。
これは、〝稼動日数が少なくなる〟また〝休日によって間が空く〟ことによって、顧客企業にその（意思決定の）ための心理的な余裕がなくなったり、（休日前に）完遂する十分な時間的な余裕がないために、その優先順位が下がってしまうことが一因でしょう。
また、特に今年は祝祭日の関係で３連休が多かったのですが、週の稼動日が１日減るだけで、私は１週間が随分短くなったように感じました。つまり、（盆暮れなどにとどまらず、）週単位でも、こうした状況が増えてきたのは明らかです。（もちろん、休日は間違いなく有難いのですが）
この傾向は、営業組織にも、とても大きな影響を及ぼします。
それはつまり、「これからは従来以上に顧客と接触する機会（〝有効な〟商談のチャンス）が限られてくるのだ、ということを、いつも営業担当者は念頭に置かなければならない」ことを意味します。
顧客の状況に合せて事前に十分な計画を策定したうえで、ピンポイントに、着々と、ことを進めなければ、案件はズルズル先延ばしになっていきます。夜遅くまで残業したり、休日に出勤したところで、相手（顧客）がいなければ案件を進めることはできないのは言うまでもありません。
営業担当者は、「成果は、顧客と共創（きょうそう）するものだ」と、あらためて肝に銘じるべきでしょう。
この１２月も半ばを過ぎれば、もはや〝年末気分〟が蔓延して、顧客の意思決定は年明けに持ち越しになります。つまり、前半の限られた機会を適確に活用しない限り、年内・年初の成果創出は見込めません。
かくいう私も、年内最終月に臨むにあたり、今一度、それを肝に銘じたいと思います。
ソリューション営業は、〝限られたチャンスを活かす〟営業です。
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ソリューション営業は、〝相場に左右されない〟営業です。
朝のＴＶで、大企業に勤める、あるサラリーマンの現状が紹介されていました。彼は、２００１年に鳴り物入りでスタートした確定拠出型年金（日本版４０１Ｋ）に加入しています。（確定拠出型年金は、納めた掛け金を運用したものが受給額として支払われる「私的年金」です）
それによれば、一時は多額の運用益が出ていたものの、昨今の市場環境の低迷で、現段階ではマイナスに転じています。これに対し当人はインタビューに答えて、「サラリーマンは、（日中に時間を割くこともできず、）仕事が終ってからでは（運用状況を見て対応せよといわれても）厳しい」と言っていました。
相場ですから、途中では、〝良いときもあれば悪いときもある〟わけで、結局は最後がどうか、ということになるのだとは思いますが、いかに途中とはいえ、自分の資産が目減りしているのを見れば良い気分でないのは確かでしょう。しかし、途中いくら良くても最後が駄目なら駄目だというのも酷な話です。日本版４０１Ｋでは、それに対するよい対策があるのでしょうか？
ところで私は、物事はすべて、「途中の変動はあるにせよ、少しずつでも後に行くに従って着実に良くなっていくのが良いに決まっている」と考えています。つまり、途中では、〝良いときも悪いときもある〟ので、これをいちいち気にかけていても仕方がありません。
ところが、営業組織でよく忘れがちなのは、この〝良いときもあれば悪いときもある〟という事実です。
具体的にいえば、日ごろの営業活動で受注したり失注したりすることがそれです。これも〝受注することもあれば失注することもある〟のですが、営業マンは、どうしてもこれに一喜一憂しがちです。確かに、わからなくもないですが。
（この〝受注することもあれば失注することもある〟事実を認めない営業マネージャーをみかけることがありますが、是非、注意して欲しいと思います）
また、その中で、たいして努力しなくてもなぜか受注がとれたり、懸命に努力してもなぜか失注したりすることも、営業にはおうおうにしてあります。
こうしたとき、受失注に一喜一憂する営業マンは、「（受注するためには）果たしてどういったインプット（施策）がもっとも有効なのか？」「自分には本当に営業力があるのか？」など、自分でもわからなくなって悩んでしまうに違いありません。すると、当人はとても空しい思いにとらわれるだけでなく、営業活動に対するモチベーションも下がり、ひいては成果も出なくなってしまうでしょう。これは営業組織にとってもマイナスです。
ですから、重要なのは、そうした〝相場〟に左右されるのではなく、自分自身が〝着実に良くなっているか〟を客観的な基準に基づいて評価することです。
営業スキルが着実に向上しているかどうかは、本来、商談する本人自身がもっともよくわかっているものです。しかし、これが単に、「うまくいった」「うまくいかなかった」という感覚的なものだけで、なにをもって「うまくいった（いかなかった）」と言うのかを明確にしておかなければ、〝着実な〟改善は望めません。
そこで、私たちのソリューション営業では、それを判断する客観的な基準を明確にすることを重視しています。（私たちはそれを、「ソリューション営業の〝成熟度〟」と呼んでいます）
受注がとれるかどうかは、ある種、「水もの」「相場」ですから、それで一喜一憂するのではなく、状況に左右されない客観的な基準によって、自分のスキルが〝着実に向上しているか〟を自己評価するのです。
ソリューション営業は、〝相場に左右されない〟営業です。
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ソリューション営業は、〝常識にとらわれず突破口を見出す〟営業です。
今朝の朝日新聞に、米オバマ次期大統領の「Ｃｈａｎｇｅは〝一歩一歩〟か」という内容の記事がありました。
記事の結論は、「どうやら〝一歩一歩〟になりそうだ」ということでしたが、
ものの本にはよく、「（障害を克服するには、）小さな改善より、抜本的な改革をしなければならない」とあります。そうしなければ「ブレークスルーできない」と。（〝ブレークスルー〟とは、大辞林によれば「科学技術などの飛躍的進歩。また、難関・障害などを突破すること」です）
それでもＣｈａｎｇｅを掲げるオバマ次期大統領が〝一歩一歩〟とならざるを得ないのは、〝現在の米国が、いかに困難な障害を抱えているか〟の現れなのでしょう。
それはさておき、その〝一歩一歩か、抜本的か〟というテーマは、現在の私の大きな関心事項でもあります。もちろん、オバマ次期大統領の話ではなく、営業組織のＣｈａｎｇｅについてです。
私は、自分が講師を務める研修などでも「小さな改善を積み重ねる」という言葉を好んで使い、また、実際にそれを推奨しているのですが、
それには、（米と同様？）「抜本的な改革はおうおうにして〝現在の常識をはるかに超えた考え方や取組み〟を前提とするため、過去のさまざまなしがらみを引き継いだ既存の組織では実効性に乏しい」という理由もあります。しかし、現在の延長線上の考え方や取組みでは〝飛躍的な〟進歩や前進が望めないのも確かですから、私にとって、これはとても悩ましい問題です。
そこで今日は、〝ブレークスルー〟という言葉について考えてみたわけですが。
これを「飛躍的進歩や、難関・障害などの克服のための〝突破口〟を見出すこと」と解釈すると、私がイメージするのは、困難を乗り越えて後世に残るような優れた芸術作品を創作する画家、作家や音楽家など、いわゆる創作活動をする人たちです。彼らの〝ブレークスルー〟とはいかなるものでしょうか。
よく、画家や作家は、色を重ねては塗りつぶしたり、書いては消したり、それを繰り返すうちに、突然、視界が開けたり、閃（ひらめ）いたり、つまり、〝ブレークスルー〟すると言われます。
ということはつまり、〝ブレークスルー〟は、必ずしもはじめから確信に満ちているわけではないに違いありません。また、偉大な画家や作家といわれる人たちにはもれなく、常識にとらわれない、誰にも似ていない作風があることからすれば、それも〝ブレークスルー〟の条件のひとつに挙げられると思います。
では、営業の世界ではどうかと考えてみますと、営業活動は創作活動でもありませんし、芸術作品と一緒にすることはできませんが、〝はじめから確信に満ちていない〟つまり、〝あらかじめ（ブレークスルーを）計画できない〟という意味においては共通です。
そこで営業においても、日々、〝色を重ねては塗りつぶし、書いては消す〟（これは一歩一歩、改善することと同義です）ことが〝ブレークスルー〟するために重要となるわけですが、ここで私はむしろ、〝ブレークスルー〟のもうひとつの条件と思われる〝常識にとらわれない〟ということに注目したいと思います。
私たちがソリューション営業で優先している考え方は、〝×売り込む→○売り込まない〟〝×話す→○聴く〟などですが、これは、顧客の信用・信頼を獲得したり、顧客と解決策を共創するために必要な考え方である、という点ではいかにも合理的ながら、一般に営業活動の常識から考えると、一見、逆説的で非常識な考え方ともいえます。これも〝常識にとらわれない〟ひとつの例と言えなくもありません。
（〝売らない〟〝聴く〟などは、営業テクニックとしては既に言い古された感もありますが、私の経験では、現在でもまだまだ常識とはいえません）
したがって、私は、「一見、逆説的で非常識な思考の中に、常識にとらわれない、突破口を見出す鍵がある」と考えますが、〝一歩一歩〟の日常の改善活動に、こうした〝常識にとらわれない（非常識な）〟考え方を組み込むことはとても重要だと思います。冒頭のテーマ〝一歩一歩か、抜本的か〟も、「〝常識にとらわれずに〟〝一歩一歩〟改善した結果、（ブレークスルーして、）それが〝抜本的な〟改革に繋がった」というのなら、私にはとてもしっくりきます。
ソリューション営業は、〝常識にとらわれず突破口を見出す〟営業です。
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ソリューション営業は、〝常に、将来の備えを忘れない〟営業です。
急速な外部環境の悪化に対し、国内外で自動車メーカーの動きが慌ただしくなっています。
特に国内では、非正規雇用者に対する突然の首切りが問題化していますが、これまでの好況期に雇用を創出したのも同じ自動車メーカーによるものだったことを考えれば、一方だけをことさらに非難するのもどうかなと思います。確かに心情的にはそうに違いありませんが。
法律（ルール）を逸脱するような悪質なケースは厳しく処罰されなければなりませんが、そもそも非正規雇用がそうしたリスクを内在していることは、はじめから分かっていたことです。
ここにも、ひとたび上昇すると「未来永劫上昇し続けるのではないか」と考えてしまう昨今の日本人（日本人だけではないですが）の好ましくない思考の傾向が見え隠れします。
いくら環境がよいときでも、「仮に急激な環境悪化があればこうした（世間から非難されかねない）状況が起きうる」ことを念頭に置きながら、たとえば非正規雇用は限界まで増やすのではなく、あるレベルに達したところで敢えて（企業活動の）拡大を抑えるというようなことも考えなければならないのだと思います。
昨日の、「ホンダがＦ１から撤退する」というニュースには、私を含め多くの人が驚いたと思いますが、これには、同社が〝人に手をつける（首を切る）〟ことへの配慮の意味も少なからずあるのでしょう。
しかし、そうした〝企業の良心〟に依存したり、環境変化への配慮に欠けた制度は、まともな制度とは呼べないのであり、制度設計の誤りなのですから、政府にはそれを早急に修正することを期待します。
いずれにせよ、私が今回の状況から教訓としたいことのひとつは、「どれほど良いときでも、すべての果実を全力で刈り取ろうとするのではなく、それを敢えて抑えてでも、将来の環境変化に備えることが必要だ」ということです。
これは営業組織なら、「今、引き合いがあるからといって、それに対する受注活動に全ての資源を投入するというのではなく、それを敢えて抑えてでも、一定の資源は、常に、新規市場や顧客の開拓に割り当てることが必要だ」となります。
私たちのソリューション営業は、〝常に、将来の備えを忘れない〟営業です。
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ソリューション営業組織は、〝長期視点で顧客のために適確に構想し着実に実行するチーム〟です。
私が定額給付金に不満なのは、それが景気対策にならないからではなく、〝将来の安心〟とセットになっていないからです。給付金自体は、それがいかに少ない金額だろうとないよりあったほうがよいですし、くれるものは有難いに違いありません。
しかし、その目的が景気対策だというなら、そのために肝心なのは、それによって〝将来の不安〟が取り除かれるか（〝将来の安心〟が確保できるか）どうかです。〝将来の不安〟がなくなれば人は安心して、今、消費を増やすことができます。当然ですね。そうすれば景気も自ずとよくなるというのが道理です。それがこともあろうに消費税の増税という、むしろ〝将来の不安〟とセットで提案されたのですから話になりません。短命が明らかな政権で、先々の取り組みを約束できないという事情もあるのだとは思いますが。
しかし、それなら少なくとも、麻生首相は「近く実施する総選挙で私（自民党）が信を得たあかつきには、中長期的に●●●という方針で（また具体的には、●●●などの）景気対策を行う構想ですが、現在の諸事情を踏まえて今回は短期的に、こうした対策を打ちます。また、直ちに解散しないのは、それだけ景気対策が急を要しているためで、まずは応急処置を行い、その効果を確認した上で、あらためて●月頃解散総選挙を行います」などとするべきだったのではないでしょうか。
また、政権が代われば（おそらく）また一からやり直し、というのも、私にはとても不満です。少なくとも私は、〝適確な構想力と着実な実行力を持った政権担当チーム〟を期待しているのであって、それが自民なのか民主なのか、はたまたそれ以外なのかは関係ありません。
そもそも、どこがやろうが、やるべきことは基本的にそう大きく変わらないはずで、よく「自民も民主も、実は同じようなことを言っているではないか」などと言われますが、それは当然のことだと思います。必要なのは、それを〝適確に構想し着実に実行するチームであるかどうか〟であって、政権が変わるたびにいちいち正反対の考え方を持ち込まれて一からやり直しされていたのでは、国民はたまったものではありません。
これは営業組織でもまったく同じです。
企業（営業マン）の行動や発言がいつも場当たり的で、将来にわたって継続した支援を得られる安心が確保できないのであれば、顧客はまったくその企業（営業マン）と取引する価値を感じませんし、そもそも顧客は、それが有名大企業なのかそうでないのかより、「わが社に対して〝適確に構想し着実に実行してくれるチームなのかどうか〟」を期待しているのだと思います。
ソリューション営業組織は、〝長期視点で顧客のために適確に構想し着実に実行する〟チームです。
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ソリューション営業組織は、〝好ましい慣性を働かせる〟営業組織です。
派遣社員の首切りにとどまらず、それが正社員にまで及んでいるといいます。一方で、こうした厳しい環境の中、敢えて自発的に（または多分にやむなく）会社を替わろうという人も少なくないと聞きます。
そのとき、今の劣悪な就職事情に、「従業員の足元に付け込んでいる」ような企業があるとしたらとても問題です。「このご時勢、どうせほかに行くところもないだろうから」とばかりに劣悪な労働環境や条件を強いたり、「換えはいくらでもいる」などと、業績の挙がらない社員を攻撃したりするようなことは、断じてあってはなりません。
そのような企業は、いずれ状況が好転した際、「ここぞ」とばかりに社員に逃げられてしまうでしょう。それも、貢献度の高い人から順番にです。
「いつまでも今の状況が続く」などと考えず、今こそ、先を見すえた手を講じておくこと、仮に今と逆の状況になってもおかしな反動が起きぬようにしておく配慮が必要です。
私は日ごろ、「物体だけでなく人の心理や行動にも、とかく〝慣性〟が働きやすいものだ」と考えていますが、（こうした法則はあるのでしょうか？ わかりませんが）
特に最近では、その傾向が強くなってきていると感じます。〝慣性〟といえば聞こえはいいですが、いつしかそれが〝惰性〟となり、それが〝当たり前のこと〟になり、ついには麻痺してしまいます。この傾向は逃れることのできない法則のようなものだと思います。放っておけば、どうしてもそうなってしまうのです。
そこでこれからは、そうした傾向があることを前提として、いかに節度をもって考え行動するか、ということが大事になってくるのではないでしょうか。
ところで、ソリューション営業でもっとも好ましくない営業スタイルの一つに、〝成り行き営業〟があります。
この〝成り行き営業〟こそ、〝慣性や惰性〟の産物といえますが、これまでは私自身が、それを「営業マン個人の能力の問題」と捉えていました。
しかし、考えてみると、〝成り行き営業〟の原因は、ひとたび好ましくない営業行動をとった状態が、〝慣性や惰性〟によりその後も保たれているに過ぎない、とも言えるわけです。つまり、確かに慣性が働いて（機能して）いる、と。
とすれば、その傾向を逆に利用して、先にとった好ましい行動を維持することもできるはずです。人の行動には、〝好ましいか、好ましくないか〟でなく、〝慣性〟が働くのだとすれば、そう考えることができます。
もちろん、既に〝成り行き営業〟という〝慣性〟が働いているところに、新たな〝より好ましい慣性〟を創出することは、そう容易いことではありませんが。
〝慣性〟とは、〝習慣〟とも言い換えることが出来ます。（〝慣〟の字が共通ですね）
要は、どのような〝慣性（≒習慣）〟を期待するかで、その後の状況は大きく違ってくるのだと思います。
ソリューション営業組織は、〝好ましい慣性を働かせる〟営業組織です。
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ソリューション営業は、〝事前に熟慮して商談に臨む〟営業です。
昨晩の「ＮＥＷＳ ＺＥＲＯ」というニュース番組内で、キャスターの村尾信尚さんが政府の景気対策について触れ、「当面の対策と中長期の対策をどちらも確実にやって欲しい」という内容のことを言っていたのですが、同氏が中長期の対策として挙げていたのは、なんと、消費税の増税でした。
私は、つい先日、（麻生首相の発言に対して、）「政府は当面策の給付金などだけでなく、中長期の不安を取り除く対策をセットで示すべきで、消費税の増税のような将来の不安とセットにするべきではない」と書いたばかりでしたのでハッとしたのですが、それを聞いて、「なるほど、それもそうだな」と納得しました。
つまりそれは、「消費税の増税は社会保障の主たる財源になるのであって、まさに、将来の安心を得るための対策だ」というわけです。
税金の無駄遣いをなくしその財源に充てることは、当然に、これと並行して行わなければなりませんが、実際遅々として進まず、それこそ〝埋蔵金〟と呼ぶべきものではないかと思います。
（よく言われる〝埋蔵金〟の定義はこれと異なりますので念のため）
そこで、少しずつでも確実に税収を積み上げることができる消費税は、財源として最適です。（一律に適用するか等、細部は熟慮の必要があると思いますが）
そして、それが現在の不安の根源とも言える将来の社会保障の不安を取り除く主たる手段だというなら、私は正直、「即刻、実施したらどうか」とさえ、それ（村尾信尚さんの話）を聞いて思いました。
このことは営業活動にも、とてもよい示唆を与えてくれます。
たとえば、顧客に対する提案の際に、顧客が受け入れ難いと思われる条件をできるだけ隠しながら話をしようとする営業マンがいます。しかし、そうした営業マンの持つ空気を、（〝そうしたものに限って〟と言ってもいいかも知れませんが）顧客は敏感に感知し、抵抗感を上げてしまいます。ひとたび抵抗感を上げてしまった顧客と問題解決を共にするというのはなかなか難しいものです。こうした営業マンは麻生首相タイプですね。
一方で、同じようなこと（顧客が受け入れ難いと思われる条件）を言っても、むしろ、「確かにそうだな」と顧客を感心させてしまう営業マンもいます。こちらは、昨晩の村尾信尚さんのような感じです。
同じようなことを言っても、顧客の印象は正反対です。そして、後者が好ましいのは言うまでもありません。
そして、この違いがいったいどこにあるのか。それを単なるテクニックとしてではなく、その違いを事前に熟慮して商談に臨む姿勢こそ、ソリューション営業だと私は考えています。
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ソリューション営業では、いつも〝顧客問題の解決≧営業問題の解決〟です。
昨日、「この国を作り変えよう」松本大･冨山和彦（講談社）という新刊本を読んでいましたら、著者のお二人ともが、〝現在の年金制度の破綻〟について確信を持っているようでした。私はこれまであまり意識していなかったのですが、こうした有識者の多くが、どうやらそのように考えているらしいのです。
だとすれば、なぜ、こうした制度を依然として維持していかなければならないのでしょうか。ちなみに、両氏ともに、「年金制度は解散して作り直すべき」との論調ですが、次の政府には、是非、現在の年金制度が維持できるという根拠を示してもらい、必要とあらば、即刻、制度そのものを変更に取り組んで欲しいと思います。
そのようなことを考えていましたら、今朝は、「たばこ増税は見送りへ」というニュースです。これは社会保障費の財源の一部として検討されていたものと思いますが、年金制度の問題にしろ、社会保障費の財源確保の問題にしろ、最近は、なにか将来に向けた国民の不安を醸成する材料ばかりが目に付きます。
このような調子では、国民の不安は払拭されず、景気もいっこうに回復しないのではないでしょうか。
また、これらの問題の多くが解決されずに〝先送り〟されていけば、将来そのツケを払うのは今の若い人たちですが、正直なところ、将来のある時点で、急にそのたまりにたまった負の遺産を一掃するほどの余力がわが国に生じるとは考えにくいので、結局はそれを延々と先送りしていくことになるのでないかと懸念します。
ところで、〝問題の先送り〟といえば、営業組織では以下のようなことが思い当たります。
たとえば、営業が顧客に提案をしたものの、想定した受注時期がズルズルと先送り（≒先延ばし）されるような場合がそれです。
しかし、このとき注意しなければいけないのは、その問題がいったい〝誰にとっての問題なのか〟です。
ソリューション営業では、あくまで顧客の問題を起点に、顧客側と営業側が解決のプロセスを共創し、両者の成果（≒利益）のバランスをとる、というのが基本であり、
営業側の（業績を挙げなければならないという）問題について、顧客側にその解決を求めるのは筋違いです。もちろん、そもそも営業側が営業する目的は、営業側の（業績を挙げなければならないという）問題を解決するためにほかならないわけですが、だとしても、です。
つまり、ソリューション営業の問題解決については、いつも、顧客問題の解決≧営業問題の解決、と考える必要があります。
これが明らかに、顧客問題の解決＜営業問題の解決、なのに、単に先延ばしをよしとせず、「今月なんとしても売ってこい」などと指示を出す営業マネージャーを見ることがありますが、それは間違っています。
話は戻って、私は日ごろ、政治・行政に関して、顧客の位置には（生活者としての）国民がいるのだと捉えていますが、政府もまずは、その国民の問題解決を第一に優先するべきです。問題解決の方法には、当然、痛みを伴う増税への着手なども含まれるのだということは先にも述べたとおりです。これは顧客の問題解決においても考え方はまったく同じです。
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ソリューション営業組織は、〝社内における個人と企業の信頼関係を築く〟組織です。
企業で働くということは、少なくとも、働く個人と企業との信頼関係が前提となっているのだと私は信じています。少なくとも私なら、その企業が信頼できないのに、そこで会社の業績を挙げるために懸命に働くなど不可能だからです。
その点で、最近の内定取り消しや契約社員、正社員の首切り問題において、取り消されたり首を切られた側の多くの人々が、取り消しの無効を訴えていることに、私は実のところ少し驚いています。損害賠償や慰謝料を請求するのならばともかく、そうまでされて、依然としてその会社で働きたいと思うというのは、学生の就職に対する考え方も（私の頃とは）随分変わってきたのだなと思わずにはいられません。
首切りの場合は、生活の維持という背に腹は代えられない問題があるに違いありませんが。
特に学生の場合は、要は企業に対する信頼ではなく、そこが物理的に一定の条件を備えている職場かどうか、が就職時の判断基準になっているということでしょうか。
そうだとすれば、これは、企業が若年社員の戦力化を考える際には、十分に留意しなければならない極めて重大な事実といえるでしょう。
よく、旧来型の社員が飲み屋で同僚と会社の愚痴をこぼしたり上司の悪口を言うことが、好ましくないことの代表例（もしくは、サラリーマンが嫌われる理由）として挙げられることがあります。
一方、最近の若年社員がそれをしない傾向にあるのは、むしろ、好ましいことのようにも言われます。
しかし、これはもしかすると、若年社員の会社や上司に対する期待感がそもそも低いことの現われなのかも知れません。逆に、旧来型の社員こそ、愛社精神や会社、上司への期待の大きさ故に、飲み屋などでそれを話題にするのだとも考えられます。
けっして、どちらがよく、どちらが悪いということではありませんが、そこで働くものとして、企業に一定の信頼をし期待をする個人の集団のほうが、そうでない場合よりも組織の力を発揮しやすいのに違いないと私は考えています。
なぜかといえば、営業マン（企業）と顧客の関係がまさにそうだからにほかなりません。
たとえば、「あそこ（あの会社）はまったく信頼できないが、取引条件が他社より多少いいので、取引を継続している」という状態が、そう長く続くものではありません。
しかし、社内における個人と企業の関係が先のような上っ面の関係なのだとしたら、その個人が対外的に行うサービスも自ずとそうしたものになる可能性が高い、と私は思っています。
つまり、〝条件は多少いいが信頼はしていない〟関係です。
信頼を得て、長きにわたり取引を継続できる関係を外部の顧客と築こうとするなら、まずは内部（個人とその個人が働く企業）にもそれと同じ程度の信頼関係が築かれていなければなりません。
ソリューション営業組織は、〝社内における個人と企業の信頼関係を築く〟組織です。
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ソリューション営業は、〝ゼロベースで考えてみる〟営業です。
０９年の春闘で、連合が８年ぶりのベースアップ要求を掲げているといいます。連合・高木会長の主張によれば、「賃上げこそ景気対策の第１の柱」とのことですが、私には正直ピンときません。
というのも、私はこれまでに数社を経験してきましたが、労働組合らしきものが明確に存在し、当事者としてそれを意識したというのはわずかに１社のみで、あまり事情もよくわからないためですが、
それにしても、現下の状況で組合側のベースアップ要求に合理性があるとはとても思えません。それよりなにより雇用の確保が最優先ではないのでしょうか。
労組側としては、この数年の好業績にも関わらず、労働者にその収益を十分に還元してこなかった一部の大企業の企業姿勢を問題にしているようですが、はたしてそれがベースアップの根拠になるのでしょうか。
「良くても上げない代わりに、悪くても下げない」というのは、組合員の安定した生活を確保するために、至極妥当な考え方に思えます。
もし労組側に、ベースアップ要求の合理的な根拠があるのだとしたら、むしろ「ベースアップをしない代わりに雇用を確保せよ」と要求するのが筋ではないでしょうか。労組側は、雇用と賃金の両方を勝ち取るという交渉を目論んでいるようですが、既に雇用の確保が崩れ始めている状況にあるにも関わらず、それが確保されている前提のベースアップに必死になるのはいかがなものかと思います。
しかし私には、そもそも経営側と労組側の対立という構図自体が、はたして今の時代にマッチしているのか、という気がしてなりませんが。
ところで、今ほど「そもそも、それは今の時代にマッチしているのか」という問いが必要なときはないのではないでしょうか。
９０年前後のバブル崩壊以降の不況が一段落し、近年では「いざなぎ景気超えか」と言われるような上向きの状態にあったわけですが、そこまではバブル崩壊のリバウンド、今回の米国発の不況を機に、世界はまったく新しい流れに突入したのではないかと私は思っています。
企業、組織、そこで働く人、また、大きくはそれを取り巻く環境など、あらゆるものが対象です。
つまり、前のものの見方・考え方が必ずしも今通用しない。その点で、これからはあらゆることに対し、いったんゼロベースで考えてみる必要があります。
マーケティングや営業も然りです。
これまでの考え方や行動はそのときどきの時代背景や企業組織を取り巻く環境と密接に関連しているのですから、背景が異なれば自ずと考え方が変わり行動も変わってくるはずです。
営業でいえば、顧客のもつ課題はおそらく、前とはまったく違ったものになっています。そこに前と変わらぬ課題を前提とした解決策を提供しようとしても、けっしてうまくいくものではありません。目に見える現象は、同じ〝不況〟でも、背景が異なれば目指す方向（突破口）はまったく異なるわけですから。
私たちのソリューション営業では、だからこそ、いったんその背景にさかのぼって顧客課題を考える（顧客と共創する）ことを重視します。
私は、営業組織に今こそソリューション営業が求められているのだと確信しています。
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ソリューション営業は、まさに〝自ら考え意思決定する企業風土づくり〟です。
先日、自動車のスズキで「現社長の健康上の問題を理由に高齢（７８歳）の鈴木修会長が社長を兼務する人事を決めた」という報道があり、この厳しい時代にさぞや大変なことだろうなと思っていたところ、本日は朝日新聞の朝刊で、セブン＆アイホールディングスの鈴木敏文会長へのインタビュー記事を目にしました。こちらの鈴木会長も年齢は７６歳だそうです。
いつまでも健康で仕事ができるというのはとても素晴らしいことだとは思いますが、一時代を築いたカリスマ経営者の世代交代というのはそれほど難しいということなのでしょう。
しかし、その年齢から新たな時代の流れに企業を軌道修正する指揮をとるというのは、現実問題としてとても難しいことなのではないかとも思います。
実は、インタビュー記事中にセブン社の鈴木会長が、「アイデアは私が出すが、実務は現場が･･」といった発言をされているのを読んで、つい先日も同じようなインタビュー記事を読んだな、とその瞬間に感じたわけですが、それも確か、（そちらはＷＥＢサイト上の、ある著名な経営者へのインタビューでしたが、）「仮にトップの方針に疑問があったとしても、直ちにそれを実行するのが良い管理職」つまり〝（アイデアを出し）決定するのは社長（の私）、実行は社員〟と解釈できる内容でした。
私はこれらについて、いずれのケースにも共通した空気のようなものを感じずにいられません。あくまで表面的な情報から得た印象ではありますが。
〝トップが決定する〟こと自体は、企業の意思決定プロセス上当然のことだとは思いますが、それと本来社員がもつべき思考すらトップに委ねてしまうというのではまったく意味が異なります。特に、一時は身を引いた経営者が再登板するような企業にはそうした風土が醸成されているのではないかと想像します。
これはおそらく、トップ自身がこれまでそのように仕向けてきたということにもっとも大きな原因があるに違いありませんが、結果として社員が思考や意思決定をしない風土が醸成されてしまったことは、必ずしもトップだけの責任とは言えないのではないでしょうか。
私は、これから来る新しい時代（既に始まっていますが）には、なによりも社員が自ら考え意思決定するという企業風土づくりがもっとも重要になると考えています。
企業規模が大きくなればなるほど、限られた一握りの人材が方針を決定し指示を出すなどということは現実には不可能ですし、方針決定のために前提となる事実を正確に掌握することすら難しいに違いありません。
したがって今後は、次世代のトップ候補となる有能な現場マネージャーをいかに多くつくる（≒現場レベルで考え意思決定ができる企業風土をつくる）ことができるかというのが、将来の企業の盛衰を決めるのではないでしょうか。（企業レベルの意思決定を最終的にトップが行うことに変わりはありません）
そのためにはまず、個々の社員レベルから〝日々、考え方を磨く〟訓練をすることが重要だと思います。
では、どうそれを磨くかということですが、私は〝考える〟とはすなわち〝問いを立てそれに答えること〟と理解しています。〝問いを立てる〟というのは簡単にいえば〝質問する〟ことです。当然に、よい答えはよい質問から導かれます。
日ごろからいつもそれを意識すること、つまり、自分自身に問いそれに答えを出す、その上で、営業なら顧客に質問し（適確な）答えを引き出す、ことを繰り返し、つど「どう問うべきだったか（次はどう問うべきか）」と評価・改善しながら継続的にその精度を上げるという取組みこそが、〝考え方を磨く〟ことにつながります。
私たちがソリューション営業研修で、〝質問力を高める〟ことをもっとも重視しているのには、単に営業スキルの向上のみならず、そうした背景があります。
ソリューション営業は、まさに〝自ら考え意思決定する企業風土づくり〟です。
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政治にも〝ソリューション営業マインド〟を持って欲しいと思います。
野党が提出した雇用対策関連法案が、昨日、参議院の厚生労働委員会で強行採決されたというニュースを見ました。結局は、それも衆議院で廃案に追い込まれるらしいことを考えれば、「いったい何をやっているのか」という感じですが、その内容はというと必ずしも与党のそれと大きな違いはないという（その一部にあたるような）もののようですから、見ているこちらとしては意味がわかりません。
緊急を要するものについては迅速に合意できるところから順次合意していく、というやり方がなぜできないのかと不思議になります。年明けに与党が出すとされる法案の、その部分のみ年内に合意し可決すればよいのではないでしょうか。いずれにせよ、これでは完全に〝国民不在〟だと言われても仕方ないでしょう。
〝国民不在〟と言えば、それは企業（営業）にとっては〝顧客不在〟を意味します。
つまり、今の政治は顧客を蚊帳の外にして、自己の事情を優先している企業（営業）のようなものです。（実際に食品偽装など、そうした例は枚挙にいとまがありません）
もし、サービスを求めている顧客がいるのに自己の都合でその供給をストップしたり、顧客に不便をかけている企業があるとしたらどうでしょうか。それが独占的な事業ならともかく、顧客は直ぐにでも競合他社に流れてしまうに違いありません。その点、政治の場合は実質的にサービスの供給元が一つの独占企業のようなものですから、よけいに始末が悪いと言えます。
一見、国民としては選挙で他の政党を選択することが可能なようで、それは同じ企業内の経営陣の交代を要求している株主のようなものですから、顧客が単に競合他社を選択すればすむというような簡単なことではありません。（日本を捨てて外国に移住するというなら別ですが）
その意味では、現代は企業のほうが政治よりよほど厳しい立場にあります。
それはさておき、少なくともソリューション営業を志向する企業では、そのような事態が許されるものではありません。ソリューション営業は、顧客の信用・信頼の上にはじめて成り立ちますから、企業がひとたびそれを裏切ればその修復は容易ならざることだからです。
私は是非、政治にも〝ソリューション営業マインド〟を持って欲しいと思います。
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集客力を高めるソリューション営業力向上への取り組みをお勧めします。
この不況下で、コンビニエンスストア（ＣＶＳ）が比較的好調なようです。その要因にタバコを購入する顧客の増加（集客の増加）があるとのことですが、私が朝の通勤時間に立ち寄る駅近のコンビニでも、レジに並んでいる人のほぼ半分がタバコの購入客との実感がありましたので、それは確かに納得できます。
ファストフードの日本マクドナルドも好調です。記事によれば、低価格コーヒーや新たに投入した「クォーターパウンダー」シリーズなどの、これも〝集客力を上げる取り組みが功を奏した〟とのことです。
他に、アパレルのユニクロなどもそうですが、こうしてみると好調な企業にはもれなく突出した集客力があります。当然のことのようですが〝いかに集客するか〟が業績向上のポイントだということでしょう。
（こうした好調企業で首を切られ職を失った人たちをある程度吸収することができるのではと思いますがどうなのでしょう）
そこで、ＢｔｏＢ企業（法人向け）の集客増加に対する私たちの取り組みですが、
まずはソリューション営業力の向上です。
ＢｔｏＢ企業（法人向け）の集客は、主に顧客接点の量的な確保ということになりますから、その鍵はやはり営業活動です。
しかしこのとき重要なことは、ただ顧客を訪問するだけ、ただ顧客に電話するだけ、という活動が、集客にはカウントされないということです。それがいかに〝有効な活動だったか〟が大事で、それ（有効活動数）だけがいうなれば集客数といえるのです。
いうまでもなく、営業活動における有効活動とはすなわち〝顧客のための提案〟ですから、そのためにはまず顧客からよく聴くことが大事になり、その前提として顧客との信用・信頼関係が必須となります。これが〝ソリューション営業の構造〟です。
次に、そのソリューション営業力の向上を支援するＩＴの活用です。
確実に集客を増加させるためには、「集客は十分か？」「問題はないか？」といつも確認し、適時・適切に資源を配分したり、軌道修正できる仕組みが必要です。これにＳＦＡ（営業支援システム）を活用します。
たとえばこれを活用して、ただ顧客に電話するだけの不毛な活動（〝非有効活動〟）などを集客と勘違いしないようにするのです。
余談ですが、実は今日もある企業の電話オペレータの女性から突然電話がありました。なにやら「水道光熱費の節約が･･･」といった内容なのですが、こちらが電話をとるなり、その女性は私がどういった立場の人間かを問うこともなく、言葉を挟む間も与えずに、（おそらくマニュアル通りに）しゃべり続け、結局は（あちらとしては）まったくの無駄に終わってしまいました。これなどはまさに〝非有効活動〟の典型です。企業がこれにかけるコストがまったくの無駄になっていることは言うまでもありません。
さらに、この集客を増やす（≒有効活動を増やす）取り組みの効果をさらに高めるのが、最近のＣＲＭ（顧客管理システム）の主流です。これを活用して〝潜在市場のカバー率を上げる〟ことで、人的な営業活動を支援するのです。
簡単に言えば、これらが私たちのＢｔｏＢ企業の集客増加に対する取り組みですが、私たちがお手伝いしているソリューション営業力の向上、ＳＦＡ（営業支援システム）、またＣＲＭ（顧客管理システム）の活用は、こうしてすべてがつながっています。
現下の環境においては、集客の増加により好調なＢｔｏＣ企業に学び、今こそＢｔｏＢ企業が、集客力を高める方向でソリューション営業力の向上に取り組むことをお勧めしたいと思います。
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ソリューション営業は、〝事前に質問を準備する〟営業です。
今日は朝刊に出ていた新刊書の広告に惹かれて書店に立ち寄ったのですが、（まだ早かったのか）お目当ての本はなく、代わりに別の本を買ってきました。これも集客増→売上増の公式通りですね。
考えてみると書店というのは、そこに暮らす人々の興味や関心がそのまま売上に直結するという意味では、なかなか面白い業種だと思います。
話は替わりますが、麻生首相がハローワークを視察したときの様子がまた話題になっています。カメラが回っていることを知った上であのようなとんでもなくズレた発言（「やりたいことを絞り込まないと」とか「格好いい仕事は賃金が安く、格好悪い仕事は高い」など）をしてしまう首相には、本当に驚くばかりです。
おそらく、一事が万事そうなのだと思いますが、首相たるもの、せめてそのような状況では事前に質問する内容を考えておくべきでしょう。
これは営業時の商談でもまったく同じです。商談というのは気が置けない間柄の世間話ではありませんし、売り手と買い手が互いにさまざまな背景や思惑をもって臨むという点ではかなりの特殊な状況です。そのような特殊な状況で、その場に即して自然な会話ができるという人は、実際には相当な会話の熟練者です。
商談には、（営業が事前に相手の事情を詳しく知りえないという意味で）たとえば麻生首相が突然ハローワークを訪ねるのに似たような状況も少なからずあるわですが、そこでなにも準備をせずに不用意に口を開けば、実は首相と同じようになってしまう可能性が高いのです。
それを防止するためには、やはり事前にある程度の質問内容を考えておくことが大切でしょう。
私たちはこれを〝商談スクリプト〟と呼んでいるのですが、この〝商談スクリプト〟を問題解決の流れに沿って幾つか準備しておくのが有効な方法となります。
流れとは具体的には、①イントロ→②最初の質問（会話の方向性について同意を得る）→③状況質問（状況を聴く）→④問題質問（問題を共有する）→⑤示唆質問（問題の影響度を示唆する）→⑥解決質問（解決の必要性を合意する）→⑦クロージング（商談のフェーズに合せて具体的な取り組み内容を合意し次回の方針を共有する）などです。
その際の会話は、原則として聴く姿勢を保ち相手の言葉を掘り下げる形で進めつつも、流れを意識しながら必要に応じて軌道を修正します。
麻生首相の場合は、このうちの①から④までを事前に意識して準備すべきでした。準備といっても、現場に入る直前のせいぜい５分程度の間に頭を整理すればよいだけのことです。そうすれば、首相もあのような醜態を世間に晒すことはなかったはずです。よかれと思ってやっていることが、ことごとく逆効果になってしまう首相を見ていると、近頃は少し可哀想にも思えてきました。
ソリューション営業ではそのようにならぬよう〝事前に質問を準備する〟ことを意識して行います。
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ソリューション営業は、〝近道をしない近道〟の営業です。
急激な円高で輸出関連企業がとても厳しい経営を強いられています。
自動車産業などでは、「為替が１円円高に振れると●百億円の利益が吹き飛ぶ」などと試算がされていますが、この見通しが企業が派遣切り等を決断する根拠になっているのだとしたら、為替の変動リスクに対する対策こそが、最大の雇用対策とも言えるのではないかと思います。
しかし、つい先日原油が暴騰した折には、誰もが「ガソリンがこんなに高ければ（ガソリン価格は将来にわたって高止まりするに違いないから）これからはそうそう自家用車には乗れなくなるな」などと考えていたはずですが、ご存知の通り、もはやそれが価格上昇以前より安い水準にまで落ち込んでいる現状を考えれば、同じ相場ものである為替が一方的にどこまでも円高方向に動き続けるとは考えられません。（それは現在の円高にいかなる構造的な裏づけがあったとしてもです）
その点では、特に自動車や電機など輸出依存型産業にある大企業には、安易に（ではけっしてないとは思いますが）人を切るのではなく、一時的には多少のコストとなっても雇用確保を優先させる道を選択して欲しいものです。「そもそも企業自体がなくなっては、派遣どころか正社員の首も切らねばならない」といった理屈も確かにわからないではないですが、おそらくそのようなことはないと思います。
今回の環境変化に対する企業の対応を見ていると、私はつくづく、「本当に肝心なことは誰にも（いかに能力のある人でも）予測できないものなのだな」と思います。
まさに最近の天気予報と同じですね。
ならばいっそ、予測の精度を高めることより、企業はむしろ、どのような状況になっても適確に対処できる対応力を強化すべきではないでしょうか。
というより、予測の精度に加えてそうした能力を磨くべき、といったほうが的を射た表現かも知れません。予測はするけれど、それが間違うことを前提に間違った場合（最悪のシナリオ）にも備えておくということです。
また、特に上場企業は短期的な市場の評価をあまりに気にしすぎているように見えます。
たとえば、好業績時の企業の内部留保の一部は、当然、現在のような厳しい環境下でも安定した企業運営を継続するための原資になっているはずなのですから、環境が悪いときには当たり前にそれを取り崩して乗り切ればよいのであって、短期的な業績の変動だけでなく、そうした体力（や雇用の安定に対する取り組みなどの企業姿勢）を持つ企業こそが株式市場で高く評価されるような仕組みができないものかと思います。
ところで、最近たまたまＢＳフジ の「堂々現役」というＴＶ番組を見ていましたら、脚本家の山田太一さんが出演していたのですが、同氏の座右の銘のひとつは、「近道にはそれだけのことしかない」ということだそうです。私はそれにとても感銘を受けました。
実は、私は勝手にそれを、「（目先の）近道をしないことが近道」とあらためて解釈しているのですが、これからは企業にもそうした姿勢が求められるのではないでしょうか。
最近ある企業でソリューション営業研修を実施していましたら、受講者の中に（私たちがお伝える手法が）「まどろっこしい」と言う人がいました。
簡単に言えば、（私たちが商談では「まず聴くこと」を重視しているのに対し、その人は「営業は売り込むことだし売るものは決まっているのだからわざわざ聴くことはないじゃないか」という意味なのですが、彼の言うことは単なる「近道」ですし、私たちのお伝えしていることは「近道をしない近道」と言う事ができます。
〝近道をしないことが近道〟というのは、われながら、ソリューション営業の本質をお伝えするのにとてもよい表現だと思います。
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ソリューション営業は、〝常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指す〟営業です。
昨日の渡辺元行革相の造反に対し、自民党執行部は同氏を〝戒告処分〟という８段階のうち２番目に軽い処分に処しました。
私はどちらかといえばこの解散決議案そのものには賛成の立場ですが、党の一体性を保ちたいのであれば自民党はやはり同氏を相当の重い処分に処すべきだったと思います。
このままでは年明けにも、党内でこれに同調する人たちの活発な動きが出てくるのではないでしょうか。
自民党とすれば、政局をにらんでひとまず当たり障りのない形で同氏をスピーディーに処分し、〝世間がこれをどう評価するかを見てから次の動き方を決めればよい〟などと考えているのかも知れませんが、
これ自体が政権末期の症状なのに違いありません。選挙を控えているにも関わらず、やることなすことが国民の批判を浴びている現状では仕方のないことなのかも知れませんが。
最近の政府の対策が、常に国民感情の後追いになっているというのはそうした事情でしょうが、こうなっては現政権が年明け後に十分な役割を発揮することはもはや難しいでしょう。
それは政府と国民の〝利益のバランス〟が崩れているからにほかならないと私は考えています。
ソリューション営業にも同じことが言えます。
たとえば、顧客が既に認識し顕在化した問題（不満）や課題が先行し、これに企業（営業）が後追いする形の商談では、顧客（≒買い手）と企業（≒売り手）の利益のバランスは、著しく偏ってしまいます。たとえば、企業にとっては提供価格が大幅に抑制されるなどです。
（ソリューション営業は、売り手と買い手の〝利益のバランスをとる〟営業です）
それは、顧客にとって一時的にはメリットと言えなくもありませんが、それでは顧客の抱える問題の抜本的な解決にはなりません。常に場当たり的な対策になってしまいますし、そもそも継続した取引になり得ません。
そこで、企業（営業）は、顧客の問題・課題の背景から再びそれを掘下げ、既に顕在化した問題・課題もさることながら、それを包含する新たな（または、より抜本的な）課題を設定して顧客と共有し、共にそれを解決していく（共創）という手法をとらなければならないのです。
その結果、顧客と企業（営業）の利益のバランスは保たれ（これがＷｉｎ－Ｗｉｎ関係です）、一定の信頼関係に基づく継続的な取引が期待できます。
ところで、昨晩ＴＢＳで放映された「あの戦争はなんだったのか」という番組は、日米開戦時の政府を取り巻くさまざまなエピソードが紹介されるなどとても興味深いものでしたが、最終的に、戦争を始めることが当時のわが国にとっての唯一の解決策とならざるを得なかったというのはとても悲しいことです。
今となっては、そのとき別の解決策を選んだとしたら果たしてその後のわが国がどうなっていたかを想像することは出来ませんが、誤った解決策の実行により死亡した国民の数からだけを考えても、それが政府と国民のＬｏｓｅ－Ｌｏｓｅ関係にあったことは疑いのない事実でしょう。戦後６０年を経過した今でもなお、それが多くの問題を残していることは、そうしたＬｏｓｅ－Ｌｏｓｅ関係の結末を現していると言えます。
ですから私たちは、政治でも営業でも、常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指すことが重要なのだと思います。
ソリューション営業は、〝常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指す〟営業です。
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ソリューション営業は、〝原因を自己に求める〟営業です。
新聞社の業績が軒並み厳しいと聞きます。やはりこれだけインターネットが普及すると、事前に印刷して人海戦術で配達しなければならない新聞の不利な状況は否めません。スピードではどうしてもネットに敵わないのですから、そろそろ新聞はネットに対するなにか別の優位性に活路を見出すことが必要でしょう。
しかし問題は、どうやらその原因がまた〝若年層を中心とした購買離れ〟と分析されていることです。最近では自動車にしろ新聞にしろ、いろいろなものから若年層が離れていることが企業の業績低迷の原因になっていると言われていますが、私は「果たしてそうだろうか」と思います。つまり、〝若者が離れた〟は、業績低迷の一因を〝若者の生活スタイルの変化〟に求めているわけですが、本当にそれでよいのでしょうか。
今の若年層がいつまでも若年層のままではないのですから、今の若年層が離れてしまえば企業は将来にわたっても、ずっと厳しい状況を強いられるに違いなく、これは当該企業の死活問題です。
ではどうすればよいかということですが、ひとつの考え方は、それがうまくいった（成功した）にせようまくいかなかった（失敗した）にせよ、（特にうまくいかなかったときですが）〝その原因を他者に求めるのではなく自己に求める〟ということではないかと思います。
私もこれまでの経験で、うまくいかなかった（失敗の）原因を他者や外部環境に求めて、自らコントロールできないそれ（他者や環境）をなんとかコントロールしてやろうと躍起になればなるほどうまくいかず、逆に、その原因を自己に求めて少しずつでも着実に改善したり努力を積み重ねたものは今振り返っても総じてよい結果になっているという実感を持っています。私の場合は、他者や環境に原因を求めるだけでなく、それを無理やりコントロールしようとしたことも大きな誤りでした。
自動車産業や新聞社の場合も、やはり〝若年層が離れた〟のではなく、〝（わが社の）若年層への対応が足りなかった〟と考えるべきなのではないでしょうか。
ところで、企業の営業マネージャーや営業マンも、実は面白いほどこの両タイプ（原因を他者や外部に求める／原因を自己や内部に求める）に別れます。このとき、継続的に業績を挙げるのは間違いなく後者であり、ソリューション営業マネージャー、ソリューション営業マンも、もちろん後者にあたります。
ソリューション営業では、うまくいかなかった（失敗の）原因を常に自己に求めて改善を繰り返した結果、うまくいかない原因がひとつでも少なくなることで、営業マンは自信を持って商談に臨むことができるようになり、その自信が商談時に相手（顧客）に伝わることで、相手（顧客）は営業マンを信用・信頼するようになるという好循環にが生まれるのです。
ソリューション営業は、〝うまくいかない（失敗の）原因を自己に求める〟営業です。
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ソリューション営業力は、〝単なる営業スキルにとどまらぬビジネス能力〟です。
Yahooニュースによれば、「緊急性がないのに夜間・休日に救急外来を受診する軽症患者から全額自費の時間外加算金を徴収することを地方厚生局に届け出ている病院が１２３施設に上る」という読売新聞の記事があったそうですが、
ライフスタイルの２４時間化が進み、これとあわせて特にサービス業では年中無休営業なども今や少なくないという時代に、病院には相変わらず〝時間外〟という概念があることが私にはとても不思議です。人はいつも時間内に都合よく怪我したり病気になったりするわけではないのですから。
しかしその一方で、確かに「病院の労働環境はどこも極めて苛酷である」という話もよく聞きます。このニュースの内容も、そうした状況に配慮したものに違いありません。
そこには、「なんでもよいから働きたい」という人が数多くいるのに関わらず求人がなく、その反面、過酷な労働を強いられている人たちがいるという、なんとも言えない悩ましい状況が見え隠れします。
これに関し、昨今、求職者側と求人側のニーズに大きなミスマッチがあると言われますが、そうであれば、国は定額給付金より、そうした問題の解消にもっとお金を投じ、たとえば病院なら医者や病院職員の負荷を増やすことなくワークシェアリングができるようにするとか、必要ならそのための職業訓練を充実させるなどの具体的な対策をとるべきではないでしょうか。（医者にはそうたやすくなれるものではありませんがワークシェアリングは可能でしょうし、少なくとももっと人を使えば充足するサービスは病院にも、また病院以外にもにも数多くあります）
そうすれば求職者側も、たとえば思うような職に就けない期間に、一時期そうした求人側のニーズのある先で働くことができれば、現在のような雇用不安も多少なり軽減するに違いありません。
いずれにせよ、現状を打開するためには、それを単に〝雇用のミスマッチ〟と片付けてしまうのでなく、（その原因を自己に求め、）そのミスマッチをいかに解消するかという方向で国と個人が双方に、つまり、国が然るべき対策を講じるのはもちろん、個人もまた（求人側のニーズが高い能力を身につけるなど）努力を怠らないことが大事でしょう。
個人も、政府の雇用対策を受身で待つだけでなく、常に自分の能力を磨き、いつ来るともわからない非常事態に備えなければなりません。
ところで、私は現在〝ソリューション営業力の向上〟を企業のお手伝いの切り口のひとつにしていますが、実のところ、私はこの〝ソリューション営業力〟こそが、これからの時代にとてもニーズが高く、また汎用性の高い能力のひとつだという確信を持っています。
それには大きく２つの理由がありますが、
まず、営業のみならず仕事というのは例外なく企業や組織の運営上のなんらかの問題を解決することであり、また、目の前の仕事に適応したり自己実現に向けて自らのスキルアップを図ったりというのも、自らの問題を解決し目指す成果を創出しようとする自己の問題解決に向けた取り組みにほかならないということ。
そして、仕事は通常、それを自分単独でなく常に顧客や所属する組織の人たちと共に行う、つまり自分以外の人や組織などと成果を共創しなければならない点で、顧客と共に顧客（および自社）の問題を解決し、両者の利益のバランスをとるという〝ソリューション営業力〟が、極めて有用な社会的スキルになるということです。
その点で、（私見ですが）私は、企業は例外なく新入社員をまずは営業部門に配属し、このソリューション営業スキルを学ばせた上で、あらためて適宜、各部門に配属するというのが企業の組織力向上にはとても有効なのではないかと思っていますが、それはさておき、
私たちは、単なるテクニックとしての営業スキルにとどまらぬ、ビジネスマンとして身につけるべき能力をも視野に入れたソリューション営業力の向上を今後もお手伝いしていきたいと考えています。
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ソリューション営業組織は、〝自らソリューション営業型を実践する〟営業組織です。
今朝の朝日新聞朝刊に、「命の電話」が人員不足で２４時間３６５日の対応が維持できない、というような記事がありました。「命の電話」の電話を受けている人たちは、すべてがボランティアだそうです。
これも病院と同じで、２４時間３６５日それを必要とする人がいるのであれば、またそれによって多くの人の命が救えるのであれば、それは極めて有意義かつ重要な活動と言えるのですから、国はこうした活動こそ助成すべきです。
たとえば「命の電話」に人員が足りないのは、昨今の不況で「自分のことが不安なのに他人を救うことはできない」という現実のあらわれなのだと思いますが、必要なものを１００％ボランティアに依存するということにも限界があるのですから、これも見直してはどうでしょうか。
そうすればそれが雇用の確保にもなりますし、国民生活の安心安全の確保という点では、ひいては景気の高揚にもつながるはずです。
百貨店最大手の三越伊勢丹ホールディングスが定休日の復活を検討しているのも「自分の経営が危ういのにサービスを継続することはできない」ためです。
ただ、こちらの場合は百貨店の休日が増えたからといってそう困る人もいないとは思いますが。
いずれにせよ、〝自分の身が危うい（自分ができていない）のに、他人にそれ（何か有益なもの）を提供することなどできない〟ということに違いはないでしょう。
企業の営業組織にもこれと似た問題があります。
たとえば、自社内でいつも上司から罵声を浴び、尻をたたかれている営業マンが、親身になって顧客の支援などできるわけがありません。それどころか、その営業マンは間違いなく、（もちろん言葉は違えど）同じように顧客に罵声を浴びせ、尻をたたくことになります。
それは、ソリューション営業を推進しようとする組織でも同じことです。自社内にその風土がないのに、顧客のところへ行ってそれを実践することなどできるわけがありません。
つまり、営業マンが顧客のもとでソリューション営業を実践するためには、そもそも自社内が〝ソリューション営業型組織〟になっている必要があります。
〝ソリューション営業型組織〟とは、簡単に言えば、営業マネージャーや営業マンが、相互に、また関連部門の話をよく聴き、共に両者の問題解決を図り成果を創出する（共創する）組織です。
このとき、営業組織内では特に、営業マネージャーや上司の役割が重要です。営業マネージャーや上司がそれをリードする役割を担うのです。
実は、日ごろからそれが自社内で実践できていれば、営業マンが外でもそれを実践することはさほど難しいことではありません。
（私の経験では、営業マンがソリューション営業を実践できていない場合は、かなりの確率で営業組織自体にその思考が欠如しています）
そこで私は、企業がソリューション営業を実践しようとするなら、何よりもまず、自社の組織の内部をソリューション営業型にすることをお薦めします。
ソリューション営業組織は、自らがソリューション営業型を実践する営業組織です。
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ソリューション営業は、〝いつも現在位置を確認しながら最適な課題に取り組む〟営業です。
株式市場は東証大納会の日経平均の終値が８８５９円５６銭、年間の下落率は過去最大となりました。大納会の出来高（東証１部）は約８億５３００万株だそうですが、思い起こせば私が証券会社で営業をやっていた２０年近く前は、いわゆるブラックマンデーの暴落以降、日経平均が確か２万４、５千円くらい、出来高が５～７億株くらいでしたから、それから比べると現在の株価はずい分安くなったものだとあらためて感じます。
大納会といえば、私をはじめその頃の支店の営業マンは、場中、「〝コロ〟だけは免れよう」（株式手数料が０のことを〝コロ〟などと呼んでいました）と必死に顧客に電話したものですが、おそらくそのあたりの様子も今はまったく違っているのでしょう。当時のように「営業マンに電話で勧められて即決する」などという顧客も少ないのだろうと推測します。
株価に関して言えば、年明け後は３月決算企業の業績悪化が概ね判明したところで〝悪材料出尽くし〟となり、あとは徐々に上昇に転じるものと考えられますが、依然上昇する力は弱いままでしょうから、いわゆる〝もみ合い〟になるのでしょう。ただ、いい加減に国の政策や政局においても、多少なり好感すべき材料が出てこざるを得ない状況を考えれば、年初はやはりどちらかと言えば買いの局面になると思います。そのときは私も少額ながら参戦しようかどうしようかと思案しているところです。
いずれにせよ、年明けは心機一転、何事も前向きに行きたいものです。
ところで、こうした年末年始などの節目の時期には、まずは自分（自社）の最新の現在位置を所与の条件として、目指すゴールと現状のギャップをあらためて明らかにした上で、そのギャップを埋めるための具体的な取り組み課題を再設定することが大事です。
おそらく、昨年来のさまざまな取り組みの結果、自分（自社）の現在位置も様変わりし、そこからの景色もだいぶ違って見えるのではないでしょうか。これは悪いことばかりではなく、場合によっては昨年とはまた違ったゴールへのアプローチが可能になっているかも知れません。この年末年始にはそれをまずしっかり点検し、年明け早々あらためて課題を最適化し、最適な方法で再びゴールを目指します。
ちなみに、こうして適宜、課題の最適化を行うことは、年末年始に限らず（必要なら週ごとにも実施すべき）大事なことだと私は考えていますが、こうした（年末年始のような）時期にこそ、それを行っておくことはとても有効です。私自身もこの機にしっかりそれを点検し、次のスタートに備えたいと思っています。
もちろん、ソリューション営業も、いつも現在位置を確認しながら最適な課題に取り組む営業です。
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ソリューション営業は、〝つど、頭を切り替える〟営業です。
とうとう大晦日です。ここまでくるとあとは年が明けるのを待つだけですが、当然ながら、年が明けても特に何かが変わっている（さまざまな問題が解決している）わけでもないのですから、まずはこの機に企業も人も、現状が所与の条件（前提）であると〝頭を切り替える〟こと。その上で、諸々の行きかたをこれに合せてスピーディに軌道修正することががとても大切になってくるのではないでしょうか。
実は昨日、〝いつも現在位置を確認することが大事〟と書きましたが、私はそれと〝頭の切り替え〟が大体の場合セットになっている必要があると考えていますので、これは昨日の補足のようなものです。
特に私はこの〝頭を切り替える〟というのがとても大事なポイントなのだと思っています。そうしなければ過去に引きずられる余り、（現在位置が正しく捕捉できずに）新たに発生する目の前の問題への対応が遅れ、さらに問題を蓄積するばかりになってしまいます。
営業活動でもこの〝頭の切り替え〟はとても大事です。
私の経験では、それは同じ顧客・案件を対象に一連の商談を進めているときでも同様です。そうした商談でも、商談ごとにつど、頭を切り替えることが大事になります。
もちろん過去の商談の流れ（商談の履歴）を無視してはいけませんが、（たとえ数日でも）時間が経てば、状況が変わっている可能性もあります。
そこで、（よい面も悪い面も）それに引きずられるのではなく、その時点での最善を見出すべく常に現在位置を確認し、速やかに必要な組み換えを行うことが重要です。そのためには〝頭を切り替えること〟です。
たとえ長年取引のある既存顧客が相手だろうと、「聴かなくてもわかっている」などと考えてはなりません。
そういうことを一般に、「わかったつもりになるな」というのでしょうが、その場合の〝わかったつもり〟は、ほとんど〝わかってすらいない〟ことが多いと私は（経験上）感じていますので、
これを私はあえて、「〝少なくとも一度わかったつもりになった上で、〟つど〝頭を切り替え、〟現在位置を確認せよ」と言いたいと思います。
新しい年に向けて、私自身、あらためてこれを肝に銘じます。
ソリューション営業は、〝つど、頭を切り替える〟営業です。
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ソリューション営業は、〝努力の仕方、進歩するコツを身につける〟営業です。
新年あけましておめでとうございます。
厚生労働省の人口動態推計によれば、平成１９年、２０年と２年連続で人口の自然減が続いています。
これによって、「本格的な人口減少時代に突入」と言い切れるのかはまだわかりませんが、現在の傾向が続けば確かにそうなるのは明らかです。
昨日深夜の「朝まで生ＴＶ」でも、司会の田原総一郎さんが「おめでとうという状況ではない」などと言いながら、派遣切りをはじめとした労働環境の変化をテーマに激論していましたが、今年はこうした人口減少、少子高齢化、また、企業における非正規雇用の増加などを背景とした〝人の働き方〟の問題が、一層クローズアップされる年になるのではないかと思います。
そうした中で、私たちの有限責任事業組合ペンタクルスも、（従来型とは違う）ひとつの働き方を世に問うつもりで取り組んでいきたいと思います。
ところで話はガラっと変わりますが、朝日新聞にサッカー日本代表の中村俊輔選手の「サッカーノート」が紹介されていました。
記事中の中村選手によれば、そのノートには、〝試合前には精神面と技術面の目標を掲げ、試合後には攻守の成果と反省を書き出す〟とのことでした。また〝どうしてそうなったのかという理由と、どうすれば改善されるかを考える〟と。そして、私がもっとも注目したのは、その結果、〝その繰り返しで、努力の仕方、進歩するコツがわかった〟という中村選手の言葉が紹介されていたことです。
私の知る限り、中村選手のほかにも、スキーの上村愛子さんや、〝ゴッドハンド〟と言われる名医のどなたかも、そうしたノートの存在を成功の秘訣として紹介していたのをＴＶでみたことがありますが、彼らがいずれも、その世界で頂点を極めているということはとても興味深い事実です。
実は、私の考えるＳＦＡ（営業支援システム）の活用方法のひとつはまさにこれです。
そのために、私はＳＦＡの機能には、①〝日報型〟でフリーテキストの文章が書けること、②日報形式や履歴の参照機能など、あとで振り返りが容易なこと、の２点が必須条件になると考えています。
「努力の仕方、進歩するコツがわかった」という中村選手の言葉は、こうしたツールの狙い、それが持つパワーを適確に表していると思いますが、それならば、営業活動にもこうしたパワフルなツールを使わない手はありません。それがＳＦＡなどのＩＴツールか否かは別として、なにかを始めるには最適なこの時期に、皆さんも是非、取り組んでみてはいかがでしょうか。
再度、中村選手の言葉を借りるなら、ソリューション営業は、〝努力の仕方、進歩するコツを身につける〟営業です。ソリューション営業への取り組みに、こうしたツールをセットで活用することはとても有効だと思います。
今年もよろしくお願いいたします。
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ソリューション営業は、〝悲観的に考え、楽観的に実行する〟営業です。
年末年始、私の住んでいる横浜ではとても気持ちのよい好天が続いています。
なによりも私たちペンタクルスの本格始動の年、横浜では今年が開港１５０周年だそうですし、ＴＶをみれば母校の青山学院が３３年ぶりの箱根駅伝出場（これは特に感慨はありませんが）、
などなど、なにかいろいろなことが、今年がよい年になる予感を感じさせます。
厳しい外部環境も現在位置がベースと考えればあとは上昇するだけです。（私は外部環境が今後大幅に悪くなるとは思っていません）
ところで、かつてよく、「シンクグローバル、アクトローカル」などと言われました。意味は、「大きく（グローバルな視点で）考えて、着実に（局所的な視点で）実行する」というようなことだと思います。
これは環境問題を語る際に、「地球規模で考え、地域で（身の回りから）実践する」という場合はとても正しい考え方ですが、ことビジネスの世界ではなぜか、「（計画は）楽観的に、実行はあくまで悲観的（慎重）に」といった解釈になっていることが多いのではないかと思います。
計画は大胆でも、実際の行動はチマチマして直ぐに計画倒れの状態になり、大胆な計画ほどこれに対するリカバリー策がないのでひとたびそうなればもはや対応できないという状況を、これまで私も実際に少なからず目や耳にしてきました。
私は本来、ビジネスではこれと真逆、つまり、（「シンクローカル、アクトグローバル」というと、若干意味が異なるので、）ビジネス解釈のほうを、「あくまで悲観的（慎重に）に考え、実行は楽観的に（大胆に）する」とすべきだと考えています。事前に悲観的に最悪の状態まで想定しているから、仮にうまくいかない場合でも事前の（最悪時の）想定に戻ればいい、というやり方です。
私の過去の経験でも、そうしたときは大体の場合最悪の状況にはならないで済みました。
そこで、私は営業活動にもそうした考えを取り入れるようにしています。
つまり、ソリューション営業は、〝悲観的に考え、楽観的に実行する〟営業です。
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ソリューション営業組織は、全体組織のすべてに責任を負う（リスクをとる）営業組織です。
今日もまた晴天です。これだけ晴天が続けばそろそろ天気の変わり目が来ても少しもおかしくありません。
仕事を再開した途端に崩れ始めたなどというのもあまり気分のいい話ではありませんが、それは贅沢というものでしょう。
米国では既に昨日から年初の株式市場が開いていますが、オバマ新政権への政策期待で急進しているといいます。それを受けてのわが国の５日の大発会も少しは高いのではないかと思いますが、
なにしろ米国発で突然始まった今の状況ですから、それについては早いところ、できれば同じように米国発で収めてもらいたいものです。
しかし、今後は早急に、わが国はわが国で、いつまでも米国次第で右往左往せずにすむような体制作りを行わなければならないのではないでしょうか。同じように、企業は企業で、個人は個人で、外部に原因を求めずに成長できる仕組みづくりが必要なのだと思います。
〝他者や外部に必要以上の依存をしていればよいときはよいが、逆の場合は手も足も出ず指をくわえて情勢を眺めているしかない〟という惨めな状況が、今回の米国発の不況で浮き彫りになったという感じがします。
本日の朝日新聞に、ユニクロ（ファーストリテイリング）会長の柳井正さんが出ていましたが、その中で同氏は、「日本人の最大の欠点は、安心、安全、安定志向」しかし、「プロフィットとリスクはイコールだ」と言っていました。同社は、ＳＰＡ（製造小売）という業態で、企画、製造から小売までの一連のプロセスを自社内に包含し、そこで発生するリスクをすべて自社で負担しているところに特徴があります。
また、業態は違いますが、ミスミグループのＣＥＯである三枝匡氏も、「小さな組織で〝創って、作って、売る〟ことが、企業再生のポイント」と言っています。これも同様に、組織内で一定のリスクを引き受けることを狙いのひとつにしています。
そう考えると、ここでリスクとは、単に物理的なリスクという以上に、〝すべてのプロセスに責任を負う〟という企業内人材の当事者意識が多分に含まれているのではないかと思いますが、
（ユニクロ、ミスミの例で）いずれも注目すべきは、それがそこにいる人のやる気を引き出し、結果として爆発的な企業の組織力を生み出しているという事実でしょう。
その中では、営業組織も、単に製造部門がつくった製（商）品を売る、マーケティング部門が策定した戦略を遂行する、という単機能を担うのではなく、全体組織のすべてのプロセスに責任を負うというリスクを負担しなければなりません。
もちろん、ソリューション営業組織は、営業組織単体ではなく、全体組織のすべてに責任を負う（リスクをとる）営業組織です。
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ソリューション営業は、〝目の前の出来事に集中する〟営業です。
昨日は、深夜のＴＶ番組に出ていたイチロー選手にとても感銘を受けました。
それは、インタビュアーの質問に対するイチロー選手の何気ない答えなのですが、私が特に感心した答えは２つあります。
ひとつは、聞き手がイチロー選手の「ネクストバッターズサークルでの素振りの軌道と打席でのスイングの軌道が異なる」ことについて質問したときです。
イチロー選手は、「ネクストバッターズサークルでの素振りは、グリップを（最後まで）残すことを意識するためのもの」と答えました。要は、グリップを最後まで残してできるだけ長く投手の球を見ることでボールの変化などに対する対応力を上げるというのがその考え方です。
「よく、バットを最短で出すのがよいと言われるが、それでは（グリップが早く出てしまい）対応できない」と。
それを聞いて私は、イチロー選手のような優れたバッターでも打席に入る直前まで、〝そこで意識して行うべきことを繰り返し確認しておく〟ことを忘れないのだということにとても感心しました。
もうひとつは、同じく聞き手がイチロー選手の今年の目標について質問したときです。
イチロー選手は、「今はＷＢＣのことしか考えていない」と答えました。
これは、やはりイチロー選手ですら目の前の出来事にひとつ一つ集中することを基本にしているという表れなのだと思います。
いっけん当たり前のことのようですが、私を含め、いつも先ばかりを見て本当に大事な目の前のことをおろそかにしてしまいがちだという人は多いと思います。
もし私がイチロー選手と同じ立場で同じ質問をされたら、「最終的にはチームの優勝を目標に、そのためにまずはＷＢＣを･･･」などと（まずは先のことから）答えている可能性が高いと想像するのですが、
「さすがイチロー選手は違うな」と感心しました。
しかし、それ以上にイチロー選手の場合は、〝先の見通しについては既に十分イメージできているのであとは目の前のものに集中するだけ〟ということなのではないでしょうか。
目の前に集中する≒すでに周到な準備ができている、要するに、〝あとはやることしか残っていない、というくらいに、すでに実行イメージや準備ができている〟ということなのに違いありません。
その意味で、打席前にグリップを残すイメージを確認するというのも、最後の最後にあとはそれだけチェックする、ということなのでしょう。
そこで今日は自分への戒めを込めて、
これは若干逆説的な表現なのでその背景をよく知った上で解釈しなければなりませんが、あえて、
ソリューション営業は、目の前の出来事に集中する営業である、と言っておくことにしたいと思います。
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ソリューション営業は、〝常に、変わり続ける〟営業です。
今日から仕事始めという企業が大半だと思います。
株式市場は大発会、通常国会も本日開幕ですが、いずれにおいても是非、年末までの悪い流れを（断ち切って）引きずらないようにしたいところです。
ところで、この休暇中に遅ればせながら、「史上最強の人生戦略マニュアル フィリップ・マグロー（きこ書房）」を読みました。
要点は、〝なにかを変えようと思ったら、これまでとは違うことをやらなければならない〟ということなのだと思います。当たり前のようですが、同じことをしながら変わることはできないということを再確認しました。しかしそれは〝違うことをする〟ことがそれだけ難しいということでもあります。それだけ性根を据えてかからなければならない。
ソリューション営業でも、それは同じです。
営業活動は、ともすれば同じことの繰り返しになりがちだからです。
たとえば新人や若手営業マンの場合で、よくあるのは以下のケースです。
経験の浅い最初のうちは、とても真摯に営業に取り組むので、そのうちに〝セールストークがこなれてきて〟そこそこ売れるようになりますが、そうなるとたちまち〝売れる営業マン〟になったような、営業力が身についたような錯覚に陥ってしまい（実際、多少なりともついてはいますが）、その後は延々と同じことを繰り返してしまう。
したがって、そこから先はたいした成長もなく、気がつくと数年が経過し、中堅・ベテランの営業マンになっているといった具合です。
営業の醍醐味というか、本来の営業活動という視点では、〝そこからがスタート〟と言ってもよいくらいなのに、（そこで成長が止まってしまうというのは）とても残念なことです。
さらに問題はそれにとどまらず、そうした、〝単にセールストークがこなれた〟程度では応用も利かず、昨今のような急激な環境変化には、ほとんどの場合対応できません。
かつてのバブル崩壊時も、まさに今と同じような局面だったと記憶しますが、かくいう私自身にもそうした経験がありますので、これは間違いありません。
そうならないためには、まさにこの本の通り、常に自分自身が変わり続けること以外にないでしょう。〝変わる〟≒〝成長する〟です。
実は、〝何を変えなければならないのか〟のヒントを得る際、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用するよい方法がありますが、それは別途ご紹介します。
ひとまずここでは、ソリューション営業は、常に、変わり続ける（成長する）営業、と理解してください。
とにもかくにも今日が仕事始め。私たちペンタクルスも、常に変わり続けていきたいと思います。
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ソリューション営業（思考）は、まず自社の問題解決から始まります。
定額給付金に関する麻生首相の考えがまたもやぶれているようですが、なんとも呆れるばかりです。
ニュースを見る限り、首相は、「当初とは環境が変わったので、給付の目的も変わった」と言っているように聞こえますが、それなら前提条件が変わったしまったのですから解決策もいったん振り出しに戻すのが常識というものです。（ソリューション営業の常識でもあります）
まぁ、これもいつもの通り、聞き手の質問に対する場当たり的な応答だとすれば、過剰に反応しても仕方ありませんが。
ところで、私はかつてダイエーグループの企業に勤めていたことがあるのですが、１９９５年頃（だったと思います）の年頭訓示かなにかの際、故 中内功ＣＥＯが、「これからは業界で４社に入っていなければ生き残れない」と言っておられたのを思い出します。証券業界もそう（その頃は４大証券と言われていました）、●●業界もそう、といった例を挙げていました。そのときの日本経済も今と同じく、バブル崩壊後の不況がいよいよ長期化しそうだといった局面にありました。
現在もそれと似た環境にあるからか、特に大手企業のＭ＆Ａが盛んに行われています。
大手都市銀行グループなどはますます大きくなって、近い将来にも２つくらいに集約されてしまうのではないかという勢いです。他の業界でも同様の動きがありますから、かつての「４つ」の枠は、今やますます絞られて、今後は、「２つ」くらいになってしまうのではないでしょうか。
ＢｔｏＢ（法人向け）企業に限ってみても、近い将来、国内ではどの業界も、〝一部の大手企業数社とそれ以外〟といった構図になってしまうことでしょう。もちろん、構成比では〝それ以外〟が９０％超で大半を占めます。
では、この９０％超の〝それ以外〟が今後どうすればよいかと考えてみると、（勝ち残った）大手企業の支援（下請け含む）を行うのか、〝それ以外〟の支援を行うのか、オンリーワン化によりニッチな独自路線を歩むのか、海外に活路を見出すのか、また、これらを複合的に行うのか、はたまた、その他の一定のパイを分け合って細々とやっていくのか、のいずれかになるのだと思います。
正直なところ、選択肢はそれほど多くはありません。
その中で、まずは自社が〝誰に、何を、どのように〟提供していくのか（という事業ドメインの明確化）が（まさに自社の）問題になるのであり、これをいかに解決するのかが鍵になります。
営業組織ではこのうち特に、〝どのように提供するか〟という問題の解決を図ることになりますが、これ自体が、まさにソリューション営業（思考）です。
企業の方針（または問題）に照らして、組織は、私はどうするか。ソリューション営業（思考）は、まず自社の問題解決から始まります。
この１月から本格スタートを切った私たちも、当然ながら〝それ以外〟の９０％超に含まれているのであり、まさに今、それを急いでいるところです。
ちなみに、私たちの場合は、遅くも2月初には公式ＨＰなども公開し、そこで具体的なお手伝いの方法なども提示していきますのでご期待ください。同時に、当ＬＬＰの本拠も東京・赤坂に開設の予定です。
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ソリューション営業は、〝美しい〟営業だと思います。
最近、ワークシェアリングの話がＴＶニュースにも随分と取り上げられるようになりましたが、労働需要のない業界（たとえば今の自動車メーカー）で賃金をシェアするようなやり方は、果たしてどうかと思います。
私にはどうも、春闘に向けた経営側の労働側に対する「こうした折に賃金など上げることができない」というアピールのように感じます。
私は、ワークシェアリングというのは、少なくとも業績が好調な業種・業界、サービス残業で従業員がヒィヒィ言っているような業界、また、３６５日２４時間のサービス提供が求められているような職場で、その〝過酷な労働をシェアする〟という方向で進められるべきだと思います。
こうした職場に労働者が適合するよう職業訓練などを支援するなどというのが政治の役割りではないでしょうか。労働需給のミスマッチを解消することで相当数の失業者が救われるはずです。
たとえば、現在の仕事が終ってからでも、ニーズの高い業界や職種に適合するスキルを学ぶことができるような仕組みに補助するなどというのはどうでしょうか。
先にも書きましたが、私は営業スキルというのも、その中の一つと言えるのではないかと思っています。
ところで、仕事柄、日ごろ私は常に、〝ソリューション営業とはなにか〟を自問しているわけですが、最近は特に、それが〝特定の手法を意味するものではない〟という確信を強めています。
その意味では、一般に言うソリューション営業とは、多少、定義が異なるわけですが、
私たちのソリューション営業はやはり、〝より好ましく、より良い、また、成果の出る営業活動（スタイル）の実践に向けて、日々向上していく取組みそのもの〟を指しています。
私たち自体が日ごろ営業活動を行う中で、〝営業の世界には正解がない〟ことを痛感していますし、
だからと言って、「業績が上がればいいのか」というと、けっしてそうではないというのは、昨今のさまざまな企業不祥事があらわしています。
「食品偽装は経営トップや工場の責任で、営業の責任ではない」などと誰が言えるでしょうか。
先日引退を表明した、体操のアテネ・北京五輪代表の冨田洋之選手は、最後まで〝美しい体操〟を目指していました。それが出来なくなったことが引退の大きな理由だといわれますが、
私は同じように、営業にもある種の〝美しさ〟が求められているのではないかと考えます。
だからこそ、継続してより良い営業スタイルというものを身につける努力をしなければならないのだと思いますし、それこそが私たちの目指すソリューション営業です。
冨田選手風に言えば、ソリューション営業は、〝美しい〟営業だと思います。
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ソリューション営業は、〝不況時にも小さくまとまらない〟営業です。
帝国データバンクの調査で、現下の雇用環境の悪化により今後も企業の４社に１社が雇用調整を行う見込み、というのがあるそうです。
（私が読んだ記事だけでは調査の対象や範囲、正社員と非正社員の割合などが不明なので、ここでは「とにかくますます雇用環境が悪化しそうだ」という程度に理解してください）
現在の不況で従業員を減らしている（または減らそうとしている）企業の多くは、さまざまな条件を好況時に合せて経営をしていた企業なのでしょう。
または、少なくとも今後も好況が続く、もしくは右肩上がりの環境を想定していたのに違いありません。
しかし、現実には、いわゆるリーマンショック以前から、私がうかがって直接お話を聴いた企業では大抵、「いつまでも今の状況が続くとは思わない」、「既に厳しくなり始めている」、あるいは、「喫緊に対策が必要」
などといった危機感を持っていました。そこには、現状を理解し環境変化への備えや新たな取り組みを模索しながらも、実際にはなかなか具体的な行動に移すことができなかったという事実があります。
株式投資でもそうですが、多くの投資家が「（既に株価は高くて）もう買えない」などと考えていたにも関わらず、利益の確定を躊躇するうちに、突然の暴落で大損することになりました。
その中の多くは、今や身動きすることすらできない状態に陥っているに違いありません。
ですが、本来は環境が悪化しているときにこそ、企業は従来以上のパワーを営業（企業活動全体の意味です）に振り向けなければいけませんし、株は株価が暴落したときこそ絶好の買いチャンスです。
このチャンスを逃さず適確に対処すれば、企業は市場において一気に飛躍できる可能性がありますし、投資家は儲かります。
現在は、それらがすべてにおいて少しずつ後手後手に回っています。
周囲の環境に合せて同じように〝縮小均衡〟すれば、ただでさえ環境が悪い中で、〝従来以上に力を抜いて〟業績を挙げようというのと同じく、うまくいくはずがありません。
これに対処するためには、〝外部環境変化のサイクルと自社（自分）の行動のサイクルをこれまでとは少し「ずらす」〟ことが必要なのではないでしょうか。
それはつまり、外部環境が悪化したときほど、精力的に営業をかけることのできる状況をつくることです。また、株価が暴落したときほど、それに買い向かうことのできる状況をつくることです。
そのとき、企業なら従業員は削減するどころか、むしろ増員する必要があるかも知れません。株式投資なら、投資金額の増額は必定です。
これは、特に企業にとっては、好況時には最大の利益を得、かつ、不況時にも雇用に影響を与えることなく業績も維持する（利益率の悪化は避けられないと思いますが）ということであり、
難題かもしれませんが、今後、特に企業経営者（組織ならマネージャー）は、やはりそうした問いに答えを出していかなければならないのだと思います。
〝山高ければ谷深し〟ですから、私はそのためには、企業には〝山を高くしすぎない配慮〟も必要なのだと考えます。結局、山と谷で相殺されてしまうのであれば、従業員の生活に悪影響を及ぼすような大きな谷をつくらないことが重要だからです。
ちなみに〝縮小均衡〟とは、「小さくまとまる」ことを意味しますが、昔「チャンス」というＴＶのトレンディドラマの中で、主演の三上博史さんの決めゼリフに、「小さくまとまるなよ」というのがあり、私はそれがとても好きでよくみていました。
ソリューション営業とは、〝不況時にも小さくまとまらない〟営業なのだと思います。
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ソリューション営業マンは、〝翻訳者であり、ゴーストライターであり、共同執筆者〟です。
朝日新聞の「オピニオン」という紙面に、「資本主義はどこへ」というタイトルの特集記事がありました。
内容は、〝もし今ドラッカーやケインズが生きていたら、どのような分析と提言をするだろう〟というとても興味深いものです。
特に、〝ドラッカーならどうしたか〟のほうには、同氏の主要著作のすべてを翻訳している上田惇生さんのインタビューが掲載されていたのですが、これがとてもわかりやすく勉強になりました。
以下のような聞き手とのやり取りがあります。
―経済学の教科書には「企業の目的は利潤の極大化である」とありますが。
「そんなことを教えるからだめなんです。利益は、きょう事業を行い、明日さらにいい事業を行うための条件です。それを目的のように言うから、社員が間違え、幹部が間違え、トップが間違える。」
（以上、記事そのまま）
これには私も強く同意します。それと同時に、「なるほど、ドラッカーの考えは〝要は〟そうなのか」とあらためて思いました。
私もこれまでにドラッカーの著作の幾つかを読んではいますが、正直なところ難解ですし表現もいろいろですから、「一言でいうとどういうことか」と問われても、ズバリそれに答えることが難しい面があります。上田さんはドラッカーの〝考え方〟を隅々まで理解しているからこそ、こうした明快な回答ができるのでしょう。
自分以外の他者の考えを、それも違う言語に翻訳して説明するためには、その背景や細かなニュアンスまで理解しなければなりませんから、場合によっては〝本人以上に〟その考えが整理されているということもあるのではないでしょうか。
（事実、同氏についてドラッカーは、「私以上に私の著作に詳しい」と言ったそうです）
考えてみると、ソリューション営業の一つの機能は、この〝翻訳〟です。
相手（顧客）によく〝聴く〟ことにより、相手の考えを、その背景やニュアンスまで理解し、共有するわけです。おそらく、翻訳するに際しては、上田さんもドラッカーに数多くの質問をしたに違いありません。
その意味で、ソリューション営業マンは、まず、顧客にとっての〝翻訳者〟である必要があると言えます。
しかし、ソリューション営業の場合は、相手（顧客）がドラッカーのように既に明快な解決策（結論）を持っているわけではありませんから、翻訳するだけではこと足りず、次に、これを踏まえた提案をする必要があります。これは、著作の執筆にたとえるなら、〝ゴーストライティング〟のようなものではないでしょうか。相手の考えを踏まえた、〝問題解決のシナリオを見える化する〟作業です。
さらにはそれを基に、相手（顧客）と一緒に、具体的な解決策や取り組み課題を創りあげていくことになりますが、これは相手との〝共同執筆〟のようなものだと言えるでしょう。
その点で、ソリューション営業マンは、〝翻訳者であり、ゴーストライターであり、共同執筆者〟でなければならないのだと思います。
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ソリューション営業は、〝正解のない世界と向き合う〟営業です。
今日は成人の日です。今年の新成人は昭和６３年生まれ（一部は平成元年）だそうですが、その年は私が社会人になった年でもあります。思い起こせば、私が成人を迎え社会に出た、いわゆるバブル経済期は、就業環境も今とはだいぶ様子が違っていました。
ほとんどの企業では、人材の流動化や雇用形態の多様化が今ほど進んでおらず、特に大企業では途切れることなく毎年一定量の新卒入社者を受け入れていましたので、私のいた会社でも入社年次で、たとえば「６３年生（〝６３ねんせい〟と読みます）」と言えば即座に仕事の経験量や組織内のポジション（特に社内の他者との関係など）が明確になりました。中途入社者が多く、フラット型組織構造が多い現在の企業では考えられないことです。
その中で私自身はと言えば、今から考えれば入社当時は驚くほど（レベルが低く）、子供というより（社会人としては）赤ちゃんのようなものでしたが、数年のうちに少しずつ、自覚（相応しい行動様式）や仕事のスキルが身についてきたように思います。当時はまだ、長期継続的（終身的）な雇用関係を前提とした〝若手社員は時間をかけて徐々に育成するものだ〟という文化がどの企業にもあったのでしょう。
しかし昨今は、おそらく人材の流動化や雇用形態の多様化が進んだ結果だと思いますが、特に若手社員の成長（戦力化）をあまりに急ぎすぎる一方で、その割にはそのための教育が疎かにされているという傾向がどの企業にも見受けられます。
中でも、特に営業マンについてはそれが顕著です。私は、営業という職種には他の職種にない異質性があり、それ故に、特に若手営業マンの教育を疎かにしてはいけないと考えています。
その異質性とは、〝営業の世界には正解がない〟ということです。営業職に就く若手社員にとって、社会に出る前と出た後でもっとも大きく変わる環境のひとつに、この〝正解がない世界〟があると言っても過言ではありません。
もちろん、営業以外の職種でも程度の差こそあれ同じことは言えますが、営業職には特にその傾向が強く現れます。たとえば、営業ではいくら真面目にコツコツ取り組んでも成果が出ないこともあれば、たまたま出会い頭に大きな成果が出てしまうことがありますが、これなどはその代表例と言えるでしょう。
そこで私たちは、特に若手営業マンの教育に際しては、営業マン自身がこの〝正解がない世界〟といかに向き合い、その上で継続的な成果を創出できる〝知恵や考え方〟を身につけることができるかということに重点を置いています。
ソリューション営業は、正解のない世界と向き合う営業なのです。
考え方によっては、社会に出てから２０年目は社会人の成人年齢と言えるのかも知れません。私もこの機に新たな気持ちで、大人のビジネスマンとして相応しい仕事ができるよう努力したいと思います。
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ソリューション営業思考は、〝正しい先行マネジメントに効く〟思考プロセスです。
東京商工リサーチによれば、２００８年の上場企業の倒産件数が３３件とのことでした。２００２年にも２９件が倒産しているとのことですから、この６～７年の累計ではさらに数多くの上場企業が倒産しているということなのでしょう。
上場企業ともなればそれなりの従業員（正社員）を抱えていますし、上場企業ならずとも、負債総額１０００万円以上の企業倒産件数が前年比１１．０％増の１万５６４６件とのことですから、この数年の間にも、数万人の正社員が（少なくとも一時的には）失業しているはずです。最近は非正規の話がクローズアップされているのであまり表には出ませんが、現在の不況は正社員にとっても深刻です。
私は、現下の状況は要するに、非正規の社員が切られているというより、当該企業内の優先順位からみて下位に位置するものから切られていくということ、それが自動車産業（大企業）の場合は派遣社員の範囲で収まるのが中堅中小の事業会社なら企業もろとも倒産してしまいかねないということなのだと解釈しています。
つまり、非正規雇用に関する法整備は着々と進めればよいと思いますが、真の問題は企業の〝好景気に合わせた（拡大思考の）経営〟に尽きるのではないかと考えます。
特に大企業の場合はそれ以外に、〝まだ十分に体力があるにも関わらず人材を犠牲にする〟ところにも大きな問題があります。
これを解決するには、企業自身が〝好景気に合わせた（拡大思考の）経営〟から脱却することが一番ですが、なによりも効くのではないかと思うことは、〝人材を犠牲にした企業に対する市場の正しい評価〟です。
いくら人材を犠牲にしても、その結果として財務面が健全なら市場から高い評価を得られるというのであれば、企業は当然そうするに違いありません。それは、それが合理的だからです。
それなら、株式市場にもそうした企業評価尺度を設けることができないでしょうか。「本当は正しくないとは思うが、それが現実なので仕方がない」といったような、〝本音と建前〟こそが諸悪の根源だと思います。
（余談ですが、営業において、「けっして売り込みたくはないが、売れなければ仕方ないので売り込まざるを得ない」という理屈も一緒です）
ところで、麻生首相はしきりに、「今重要なのは景気や金融に対する政策の実行であって政局ではない」と言いますが、その政府の政策に対する国民の不信が先行き不安を募らせ、さらに景気を悪化させる可能性があるということにも十分配慮しなければなりません。
常に先を見晴らしながら〝今、なにをすべきか〟を考え実行することを〝先行マネジメント〟といい、これはソリューション営業でも基本的な考え方のひとつです。
いつまでも好天が続くと予想して折りたたみ傘も持たず、好景気バージョンの経営（営業）を続けるのでなく、先を見晴らしながら微かな環境の変化も敏感にキャッチして、備えを怠らないことはとても大事です。
しかし、これにしても〝表面的な現象だけを誤って評価すれば、まったく逆のことを行ってしまう〟危険をはらんでいます。
だからこそ、〝その背景を上流から掘下げて真の問題を明らかにし、取組み課題を具体化していく〟というソリューション営業の問題解決に向けた思考プロセスが欠かせないのだと思います。
ソリューション営業思考は、正しい先行マネジメントに効く思考プロセスです。
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ソリューション営業マンは、〝プロフェッショナル＆ビジョナリー・ピープル〟です。
昨晩のＴＶで、製造業の派遣社員だった女性が派遣切りを契機に介護関連企業で正社員として働き始めた様子が紹介されていました。
これは、人余りの製造業から人手不足のサービス業への転進という意味で、今回の雇用危機打開に向けたひとつの方向性を現していると言えますが、派遣切りで職を失っても、この女性のようになかなか新しい世界に踏み出すことが出来ないでいる人はいまだ多いと聞きます。（いわゆる〝雇用のミスマッチ〟です）
ところで注目すべきは、女性がインタビューに対し、「これまでの（派遣社員という不安定な）生活を変えるのにちょうどよい機会と捉えた」と答えたことでした。
また、「もともと正社員という選択もあったのに派遣を選んだのは自分であり、（今回のような事態も）自分の責任だと思う」とも自己分析しています。
私は昨今〝切られた側〟の立場を尊重する余り、メディアは少し偏った報道をしているな、と感じていたのですが、そうして自らの道を切り開こうする人たちも少なくないことを知って安心しました。
要は、それも〝自分が選んできた結果〟ということですが、最近のメディア報道ではどうもそのあたりの背景が片隅に追いやられているような気がしてなりません。
もちろん、私も派遣社員に対する企業の理不尽な扱いは認めるべきでないと思いますし、派遣社員の処遇改善に向けた法整備も進めるべきです。
しかし、厳しい言い方かも知れませんが、〝切られた側〟の人たちも、自らがおかれた現状に対しては、（冒頭の女性のように）もっと自分の中に原因を求め、それを〝自ら切り開く〟ことを考えるべきなのではないかと思います。
先日放映されたＮＨＫ「プロフェッショナルの流儀」は、地方の山村にある診療所に赴任した中村さんという医師の話でしたが、恒例の「あなたにとってプロフェッショナルとは？」という質問に対する答えが秀逸でした。
それは、「逃れられない困難な状況にあっても、それを宿命として受け入れる。なおかつ、時として、それをプラス思考にして楽しんでいく。そういうことが出来るのが、プロフェッショナルじゃないでしょうか。」
というものです。
私は最近たまたま「ビジョナリー・ピープル ジェリー・ポラス／スチュワート・エメリー／マーク・トンプソン（ＥＩＪＩ ＰＲＥＳＳ）」を読み返していたのですが、ここに取り上げられているのもまさにそういう人たちです。
この中には、「誰も相手に向かってその人がどんなリスクをとるべきか言えるはずはない。ここで強調したいのは、自分が大好きな道をその結果の善し悪しにかかわらず選択するべき、ということだ。」という一節があり、私はそれにとても同意します。
そこで、これらに共通する考え方（また、得られる教訓）を無理やり一言でまとめるとすれば、次のようなものになるでしょうか。〝今起きているすべては自分の選択の結果であり、宿命としてそれを引き受けなければならないこと。自分の信じた道を結果の善し悪しにかかわらず選択し、悪い場合も時としてそれを楽しみながら自ら状況を打開すること。それができるのが、プロフェッショナルであり、ビジョナリーピープルである〟と。
私はまさにそうしたプロフェッショナル＆ビジョナリーピープルになりたいと思っていますし、私が理想とするソリューション営業マンとはそうした人であるべきだと考えます。
実のところ、この１月に本格スタートした私たちペンタクルスも、いつも誰かに雇われているというわけではありませんし、仕事がなければ給料も出ないのであり、その意味では、考えようによっては派遣切りにあった人たちとそう変わらない立場とも言えます。しかし、いつもその状況を楽しみながら、自らの道を切り開くプロフェッショナル＆ビジョナリーピープルでありたいと思っています。
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ソリューション営業は、〝マネジメント（営業マネージャー）が成果をもたらすことに責任を持つ〟営業です。
「ドラッカー３６５の金言 Ｐ．Ｆドラッカー（ダイヤモンド社）」を読んでいます。
この本は、毎日ひとつずつ、同氏のマネジメントに関する考え方が１頁に簡潔にまとめられていて、〝日めくりカレンダーの教訓〟を読むがとごく、少しずつ気楽に読み進めることができるのでお薦めです。
１日にひとつ、それに関して深く考えてみるというのも日々の思考訓練（脳トレ？）としてとてもよいのではないでしょうか。
ちなみに今日１月１６日は、
「マネジメントは成果をもたらすことに責任を持つ」
というタイトルです。（タイトルだけでなく本文が付いていますが、全ての内容を引用することは避けます）
そこで以下は、私の（本日分に対する）感想です。
本によれば、（ここでドラッカーの言う）マネジメントとは「起業家＝経営者」を、成果とは「自らの組織が目的とするもの」を指します。その成果の例として、「経済的な業績、学生の教育、患者の治療など」の３つが挙げられています。
このタイトルおよび本文から、私はドラッカーが、「経済的な業績は、他の複数の目的と同列に位置づけられるものであり、必ずしも最上位にあるわけではない」と言っているのだと解釈しました。
実はそう考えれば、先日新聞で読んだドラッカー著作の翻訳をしている上田惇生さんの、「（企業の）利益は、今日事業を行い、明日さらにいい事業を行うための条件です。それを目的のように言うから、社員が間違え、幹部が間違え、トップが間違える。」という話とも繋がります。
たった３つ挙げた例のひとつに「経済的な業績」を選んでいるのは、それが「最上位の目的ではないが、成果のひとつとして必要なものである」ためではないでしょうか。
ところで、私たちペンタクルスは〝マネジメント〟を経営者のみならず、マーケティング＆営業マネージャーのマネジメントや個人のセルフマネジメントまでを含めて広く捉えていますが、特にマーケティング＆営業マネージャーのレベルでは経営者同様、〝自らの組織が目的とする成果をもたらすことに責任を負っている〟と考えるべきでしょう。
つまり、「営業組織におけるマネジメント（営業マネージャー）の成果は、単に経済的な業績のみならず、（たとえば、わが社の提供するソリューションを用いた）顧客問題の解決である」など、
さらに上田惇生さんの話を加味して、「それによる業績（利益）は、今日（顧客問題を解決して顧客の役に立つ）いい事業をして、明日さらにいい事業を行うための条件なのであって、それ自体が目的ではない」
などと考えることができるのだと思います。それは、まさに私たちのソリューション営業に極めて近い考え方です。
ソリューション営業も、〝マネジメント（営業マネージャー）が成果をもたらすことに責任を持つ〟営業です。
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ソリューション営業マンは、〝なにかやってくれそう〟な営業マンです。
自民党を離党した渡辺喜美・元行政改革相が、江田憲司衆院議員（無所属）とともに政策グループの結成を発表しました。
この動きがなにを意図するものなのかはわかりませんが、私は「面白くなってきたな」と思っています。
その理由は、私が住んでいる横浜市の青葉区は選挙区でいうと神奈川８区になるのですが、江田議員はこの選挙区の衆議院議員だからです。
自分が投票する選挙区に〝なにかやってくれそう〟な人がいないと、選挙といっても今ひとつ盛り上がりに欠けてしまうのですが、次の選挙は楽しみになりました。江田議員には是非、新党などつくって大暴れして欲しいものですが、実際のところはどうなのでしょうか。
話は替わりますが、今朝のＴＶでは、「成人年齢を２０歳から１８歳に見直すべきか」といったテーマで、数名の（若くして自立する）未成年者をスタジオに呼んで話を聴いていました。これについては、私は正直どちらでもよいという感じがします。（特に精神的な）成長の度合いには個人差があるので、それを数年ばかりいじったところで、上もいれば下もいるという状況は依然変わらないと思われるからです。
それより、同じ放送中の街角インタビューに答えた人も言っていましたが、こと犯罪などに関しては（成人として扱う）年齢を下げることに私も大賛成です。飲酒、喫煙や選挙権などに関しても、もはや成人年齢かどうかによって、あらゆるものを一律に考えなくともよいのではないでしょうか。
しかし、こうした細かな諸々についても最終的には政治が決めていくのだということを考えると、つくづく政治家の役割というのは重大だと思います。それにつけても〝なにかやってくれそう〟な政治家が近い将来ひとりでも多く増えることを期待します。麻生首相も、最初はこの〝なにかやってくれそう〟な雰囲気を持っていたので期待しましたが、今や〝なにを（余計なことを）してくれてんだ〟という感じになってしまったのはとても残念なことです。
これは営業マンも同じです。営業マンにもこの〝なにかやってくれそう〟な雰囲気がなければなりません。
私の考える〝なにかやってくれそう〟な営業マンとは簡単に言えば、〝わが社のために〟提案してくれる営業マンです。それは、
「私はこれこれこういう商品・サービスを持っていますが、買いますか？買いませんか？」という人でなく、
「貴社がこうなるために、私はこんなお手伝いができると思うのですが」というアプローチから、相手（顧客）の話をよく聴き、実態に即して問題・課題を明確にしながら顧客と共に問題の解決に当たる人です。
そういう営業マンに買い手（顧客）は〝なにかやってくれそう〟な気配を感じるのだと思います。
かくいう私も、これまでのキャリアの約半分を買い手側（バイヤー）として過ごしてきましたが、実際に、前者のような営業マンからは滅多にものを買うことはありませんでした。
ソリューション営業マンはやはり、〝なにかやってくれそう〟な営業マンなのだと思います。
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ソリューション営業組織は、〝チーム・オブ・ライバルズ〟を実践する組織です。
今〝なにかやってくれそうな人〟と言えば、米国ではオバマ次期大統領がダントツでしょう。
報道によれば、数日後の大統領就任式を控え既に米国では着々とその儀式が進行しているといいます。
そこで話題になっていることは、オバマ次期大統領が、先日フィラデルフィアからワシントン入りした際に、かつてのリンカーン同様列車に乗って移動したこと、また就任式当日も、リンカーンが使ったまさにその聖書を使う予定であることなどです。
これは、かつて〝ことを成し遂げた英雄〟リンカーンの奴隷解放や〝チーム・オブ・ライバルズ〟の考え方を現下の状況とダブらせて、米国民に同氏の確かな成功をイメージさせるという一種の戦略なのでしょうが、それは思惑通り成功し、国民の同氏への期待は益々高まっています。
今や、あまりに事前の期待が高すぎることを逆に懸念する向きもあるほどですが、私は（日本のためにも）オバマ政権には是非とも順調に船出して欲しいと願っています。
それに対し、日本で〝なにかやってくれそうな人〟は誰かと考えてみると、瞬時に頭に浮かぶのは、野球のイチロー選手、ゴルフの石川選手、水泳の北島選手、また、テニスの伊達選手などスポーツ選手ばかり。私にはどうしても政治家の顔が浮かびません。このあたりが今の日本が抱える大きな問題のひとつと言えるのかも知れません。
ところで〝チーム・オブ・ライバルズ〟という考え方ですが、これはオバマ氏が大統領選挙で敵対したヒラリー・クリントン氏を国務長官に指名したように、敵対する勢力を適宜味方に取り込むことにより、大義や目的の実現のために実行力のあるチームづくりをしようという趣旨のものだと私は解釈しています。
そうだとすれば、それは私たちが目指すべきソリューション営業組織にも通じる考え方です。
理由は、多くの企業の中にもそれと似たような勢力争いや敵対関係が横行しているからにほかなりません。
私たちが〝ソリューション営業組織〟と言うとき、それはもとより、単に「●●営業部」といった単独の営業組織のみならず、顧客に向けて活動する企画部門、マーケティング部門、また製造部門などを広く含んだ組織を指しています。
そして〝組織の目的〟の実現に際しては、これらの部門間、部内のグループ間、また個人間の〝無用な敵対関係〟は極力避けることが重要です。
（ちなみに〝組織の目的〟はドラッカーの言う通り〝経済的な業績〟だけを指すものではなく、また〝無用な敵対関係〟は、顧客信用・信頼の獲得、顧客問題の解決、また顧客との関係性の維持・向上などの障害となる敵対関係を意味します）
社内にこの〝無用な敵対関係〟が横行すれば、どうしても本来顧客に向けるべきパワーが削がれることになり、結果、それは自社がよりよい事業を継続するための経済的な業績の確保を困難にします。
そこで、ソリューション営業組織も〝チーム・オブ・ライバルズ〟を実践する組織であることがとても大事になるのです。
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ソリューション営業は、〝解決志向〟の営業です。
昨日、ＴＶタックルという番組に、例の渡辺元行革相と江田衆議院議員が一緒に出演していました。
両氏とも、昨今の混乱する国内政治の根本問題は、現在の〝官僚内閣制〟にあるとの主張でしたが、
たとえば、近い将来増税（特に消費税の増税）が必要だとの認識を持ちながらもそれに反対なのは、その前にまず公務員制度改革をして無駄を削ることに手をつけなければ順番が違うということのようでした。
これに対し政治評論家の三宅久之さんは、「それはそうだが、それには時間が掛かりすぎるので、まずはできること（消費税の増税）からやるべきだ」とのご意見でした。
これを聞いて私には、当面の国内政治の争点のひとつがどうやらこのあたりにありそうだということが理解できましたが、これを〝ソリューション営業を志向すべき企業〟に照らして考えてみると、〝官僚内閣制〟とはよくある、〝社内で製造部門の立場が極めて強い製造メーカー〟にとてもよく似ています。
そして、製造部門の製品価格の値上げ意向に対し、「製品価格の値上げが必要なのはわかるが、まずは（その余地があるのだから）製造部門をもっとスリム化してコストダウンしてからにするのが筋ではないか」と営業部門が言っているような感じです。営業部門はまた、「社内の営業の地位をもっと上げて、（顧客のために）営業が製造をコントロールする体制をとらなければならない」などとも言います。
こうした企業は、実際にとても多いのではないでしょうか。
しかしそのとき、「まずは製造部門内のコストダウンだ」「いや値上げが先だ」などと社内で争っていても仕方がありません。
このようなときこそ、〝チームオブライバルズ〟で営業と製造がタッグを組んで、〝顧客にとって何が正しいか〟を考えスピーディーに実行していく必要があります。それはけっして〝顧客が神様〟というのではなく、顧客との継続的な信用・信頼関係（≒Win-Win)を維持、向上させるためにという意味です。
ちなみに、こうして企業にたとえてみると、私には、「本来理があるのはどうも前者のほう（まずはコストダウン≒公務員改革）ではあるものの、後者（消費税増税への着手）もけっして間違いではない。むしろそうすべきではないか」とも思うのですが実際のところはどうなのでしょうか。（もちろん、他にもっとよい方法があるというなら別です）
私がそう考える理由は、私たちのソリューション営業に、〝解決志向〟という考え方があるからです。
それは、〝大きな問題に囚われるあまり、（多少なりとも）状況を変えるための積極的な行動を起こさなければ事態を打開することはできない。逆に、行動を起こせばそれによって自らの立ち位置も変わることで、新たな突破口を見出すことができる可能性が広がる〟
という意味ですが、
政治も是非、そうした〝解決志向〟で、（増税または公務員改革の）〝どちらか〟ではなく〝いずれの方向にも〟スピーディーかつ具体的な行動を起こすことを考えて欲しいと思います。
ソリューション営業は、〝解決志向〟の営業です。
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ソリューション営業は、〝いつも顧客の半歩先を行く〟営業です。
米オバマ大統領の就任式をＴＶでみていました。注目していたのはもちろん、就任演説です。演説は深夜の２時過ぎからでしたから、どちらかといえば朝型の私にはとても大変でしたが。
その内容は、あとから演説の草稿をじっくり日本語で読んでみれば、「なるほど、とてもよいことを言っていたのだ」とわかりますが、私は正直なところ、その瞬間は少し拍子抜けしたという印象が否めませんでした。
理由は、オバマ氏がこれまでの選挙期間中に繰り返し訴えた〝ＣＨＡＮＧＥ〟とか〝Ｙｅｓ Ｗｅ ｃａｎ〟などの〝決めゼリフ〟が一切入っていなかったためではないかと思います。
これまでの言動から、私は、オバマ氏はこうした〝決めゼリフ〟にとてもこだわっている人なのだろうと考えていました。しかし、昨晩の演説にはそれがなく、むしろ静かに淡々と話をしていたように見えました。新たな〝決めゼリフ〟らしきものもありませんでした。
一夜明けて考えてみると、それは、オバマ氏の確固たる姿勢を表しているのではないかと思います。つまり、〝既に選挙は終って、事態は次のステージに入っているのだ〟という現れです。
少し拍子抜けしたような気がしたのは、〝あのヒット曲を聴きにコンサートに行ったら、新しいアルバムに収録された曲ばかりでそれはやらなかった〟というのと似ているのではないでしょうか。
また、あえて〝決めゼリフ〟をつくらなかったというのも、〝これからは単なる言葉やイメージの訴求でなく、実行が大事なのだ〟ということを意味していると解釈できます。
私自身も（日本のために）オバマ氏には期待するところが大きいので、現段階ではオバマ氏が何をしても、都合よく解釈してしまうということもあるのかも知れません。
しかし、考えれば考えるほど、オバマ氏はあるべきソリューション営業マンの構成要素を具備していると感じます。
ひとつはもちろん、〝顧客信用・信頼の獲得〟です。信用・信頼があるからこそ、顧客はその一挙手一投足を〝よいほうに〟解釈してくれます。
そしてひとつは〝スピード感〟です。いつも顧客の半歩先を行っている感覚です。（ソリューション営業ではこれを〝顧客をリードする〟といいます）これはまた、〝いつもなにかサプライズがある〟という感じでもあります。
そしてさらにひとつは、その実行力ということになるでしょう。
また、事前（提案段階）の過度な期待は、それが単なる〝はったり〟や〝大風呂敷〟なら、いざ実行段階では〝期待はずれ〟の印象を与えてしまいかねない危険性をはらんでいますが、顧客の半歩先を行くことでいつも顧客に新たな期待を抱かせつつ、これに着実な実行が伴っていれば、間違いなくその営業マンは顧客の絶大な信頼を得て、顧客との確固たる関係性を維持・向上することができるに違いありません。
そういうわけで、昨晩のオバマ氏をみて、私は、ソリューション営業は、いつも顧客の半歩先を行く営業なのだ、とあらためて確信した次第です。
ちなみに、オバマ氏のいわゆる〝グリーン・ニューディール政策〟の一貫としては、電気自動車の普及も視野にあるのだと思いますが、米では既に、現在の携帯電話販売のような仕組みで、たとえば自動車そのものはタダで、ユーザーは利用料のみを負担するような方式にする、また、電気自動車のネックとなる充電時間は充電済みのバッテリーを交換するやり方で解消する、そのために、国を挙げてバッテリーの開発を進める、などといった具体的な構想があるとも聞きます。
バッテリーの開発技術そのものは今のところ日本に優位性があるとのことですから、わが国産業も負けていられませんし、昨日、トヨタが減益ながら販売台数は世界一になったとのニュースがありましたが、〝世界一と思っていたら実は裏で有力企業が撤退（新たな事業分野に移行）していた〟などとならないようにして欲しいと思います。
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ソリューション営業の〝聴く〟は、〝与える〟聴き方です。
「縮めようとするなら、まず伸ばしてやる。弱めようとするなら、まず強くしてやる。追い出そうとするなら、まず味方に引き入れる。奪おうとするなら、まず与えてやる。」
これは中国の老子（守屋 洋 著からの引用）です。〝なにかをしようとするなら、まずは逆のことをせよ〟といった表現になっています。
著者はこれに続けて〝これらはときとして必要な知恵だが、へたに使えば信頼関係を損なう恐れもあるので、使う場合はよほど慎重に〟（私の要約です）と解説します。これはいわゆる駆け引きの話なのです。
私は駆け引きというのは正直なところあまり好みませんので、日ごろから極力しないようにと心掛けていますが、考えてみればそれはひとつの真理なのだと思います。
というのも、私自身、ソリューション営業の研修をする際にはむしろ、「顧客の信用・信頼を得るために、まずは先行投資が必要」と説明しているからですが、
相手の信用・信頼を得たり相手から何かを引き出そうとするなら、まずはこちらから一定の価値を提供するというのは、むしろ必要なことだと確信しています。
ではそれは駆け引きなのかというとけっしてそうではありませんし、ましてや（顧客から）奪うために与えるのでもありません。
ところで、ソリューション営業ではさらに〝話す〟ではなく〝聴く〟ことが重要だと説明します。〝先行投資〟や〝まず与えよ〟という視点で考えれば、こちらも「聴くのでなく、最初はこちらが〝話す〟のが筋だろう」と考えたくなります。
しかし、ソリューション営業の〝聴く〟は、〝単なる質問〟や〝タダ聞き（ただぎき）〟ではありません。（前振りが長くなりましたが、今日のポイントはこれです）
ここで〝単なる質問〟とは、ＴＶのインタビュアーを想像するとわかりやすいと思います。ＴＶのインタビュアーは、相手に対し次から次に質問を繰り出しますが、けっしてそれが相手の抱える問題を明確にしたり、ましてやその解決策を導いたりすることはありません。
一方、ソリューション営業の質問は、常に〝流れ〟を意識して、相手がその問題を明らかにし、問題解決の方向性を見出すための助けとなる情報やきっかけを質問という形式で提供すると考えればよいと思います。
ときには、具体的に問題の提示（具体例を示しながら、相手の思考、気付きや発想を促す）をしながら、その結果として相手から有効な反応を引き出します。
また、その（相手の思考、気付きや発想を促す）ための資料を、あえて最初に提示することもあります。（私はこれを〝たたき台〟の資料と呼んでいます）
つまり、ソリューション営業の〝聴く〟は、〝与える〟聴き方といってもよいのだと思います。
ちなみに、これと似て非なるものとして、商談時にはじめから（本来、最後に導かれる解決策であるべき）商品・サービスの説明を一方的にしてしまうようなケースがありますが、これは与えているというのとはまったく質の違うものであることに留意すべきです。
冒頭の老子からヒントを得て、〝なにかをしようと思ったら、一度その真逆のことを考えてみる〟というのも面白いかも知れません。
たとえば、〝何かを教えようとするには、（教えるのでなく）自ら考えさせる〟などというのも、こうした考えに近い真理なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝提案と実行（成果創出）の両面で顧客の期待に応える〟営業です。
オバマ大統領の就任で、若干２７歳のジョン・ファヴローというスピーチライターが一躍脚光を浴びています。
報道によれば、同氏と大統領のそもそもの出会いは４年前の民主党大会の舞台裏で、同氏が大統領の演説原稿の〝誤りを指摘した〟ことだといいます。それを知って、私はファヴロー氏に、よくできるソリューション営業マンの姿をイメージしました。
それはファヴロー氏が、スピーチライター（≒営業マン）として大統領（顧客）の期待に極めて適切に応えたという事実によります。
具体的には、ファヴロー氏はオバマ氏の２つの期待に応えました。
大統領はもちろんのこと、あらゆる問題解決を志向する顧客には、当然ながらそれぞれの思いが存在しますが、ときとして、それが適切な言葉や行動で表現できない、具現化できないという場合があります。
スピーチライター（ソリューション営業マン）は、それを聴きながら適切な言葉に（解決に向けた具体的な行動に）落とし込むための支援を行います。
ファヴロー氏の場合は、おそらくオバマ氏の演説原稿の内容をよく知った上で〝誤りを指摘した〟というより、「それだったらもっとこうしたら？」などといった〝提案〟をしたのではないでしょうか？
それがオバマ氏の心に刺さり、専属のスピーチライターに抜擢されたおかげで、同氏は今や世界がもっとも注目する演説の草稿をつくることになったのだと私は確信します。
つまり、ファヴロー氏（営業）の〝提案〟はオバマ氏（顧客）の期待に応えた。これがひとつ目です。
そして、草稿をつくる段（実行段階）でも、もちろんファヴロー氏がオバマ氏の代わりに話す内容（オバマ氏の思い）を考えているわけではないでしょうが、ファヴロー氏の仕事が単にオバマ氏の口述を原稿に起こすだけの作業でなかったことは明白です。
これも推測ですが、まずはファヴロー氏がオバマ氏の口述を（ときに〝適確な質問〟をしながら）引き出し、それを演説用の原稿に書き起こしたものをオバマ氏本人がチェックし修正していくという手法をとったのではないでしょうか。そのときファヴロー氏の、オバマ氏の考えをより効果的に感動的に聴衆に伝えるための文章構成や言葉の選び方などが、オバマ氏のフィーリングにとても合っていたのだと想像できます。
就任演説が終わった今、その内容を絶賛する人が多い（批判は皆無な）ことから考えても、ファヴロー氏が十分にオバマ氏の期待に応えたことは確実です。これが２つ目です。
実行段階での期待に応えることは、すなわち成果を出すことにほかなりません。
つまり、こうして提案と実行（成果創出）の両面で顧客の期待に応える、これこそがソリューション営業の実践です。これはどちらが欠けても成立しません。
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ソリューション営業は、〝顧客の声を聴く〟営業です。
第２次補正予算案の成立を間近に控え問題の給付金もいよいよ決着のときを迎えようとしていますが、ＴＶ等で伝えられる有識者の意見も最後まで反対のものが目立ちました。
政府としても、よかれと思って決めた政策が意外なほどの不評で、〝ここまで不評だとかえって引っ込みがつかない〟といったおかしな状況になってしまったようです。（私にはそう見えます）
しかし、この状況から私が懸念するのは、政府の政策というものが、ひょっとすると一事が万事、この程度のものなのではないのかということです。
私たちが気付いていないだけで、この程度の政策が横行しているのではないかと。
給付金で言えば、最初から、〝総額２兆円程度を使って効果的な対策を講じる〟という大枠の目的を決めた上で、実際の中身については、広く有識者や〝国民の声〟を聴いて検討すればよかったわけです。
しかしスピードを重視する余り、政府内の思い込みだけで走ってしまった。「われわれは既に十分、国民のことを知っている」という勘違いがあったのでしょう。
ソリューション営業で言えば、これは、〝政府が国民と解決策を共創できていないために起こるべくして起こった〟ということになります。
政府は本来、もっと〝国民の声〟（営業では〝顧客の声〟）を聴き、十分に検討した上で、具体的な解決策は最後の最後に決定しなければなりません。
いくらスピードが重要だからといって、このプロセスを省くなど言語道断です。というより、これをスピーディにやらなければならないのだと思います。
企業でも〝顧客の声〟を聴いて、それを商品・サービスに活かすという手法はかなり古くからありますが、果たしてそれは十分に機能しているでしょうか。
私の印象では、（私も含め）企業にも政府と似た状況は少なくありません。
つまり、「わが社は、（今さら聴かなくても）顧客のことはよく知っている」「顧客がこういうものを求めているのは明らかなのだから、まどろっこしいまわり道をせず、最初からズバリそれを売り込めばよい」と。
私も、現政府を反面教師として自らを律し、〝顧客の声〟をよく聴き、顧客と共に解決策を創ることをあらためて肝に銘じたいと思っています。
ソリューション営業は、〝顧客の声を聴く〟営業です。
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ソリューション営業は、〝営業マネージャーが人を重視する〟営業マネジメントです。
「ドラッカー３６５の金言」（ダイヤモンド社）の本日１月２８日は、
「ヘンリー・フォードは、事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。」
です。
本文によれば、ヘンリー・フォードは自らの信念に固執し、「事業に必要なものは、オーナー起業家とその助手だけである」（本文抜粋）「命令なしに行動した者を馘にするか左遷する」（本文抜粋）
などとしたため、成功もしたが失敗もしたということのようです。それはまた、「マネジメント無視の実験だった。」（本文抜粋）とあります。
ここで失敗の意味はおそらく、フォード社が一世を風靡した後、（経営者の自らの信念への固執による）外部環境変化への対応のまずさから、他社に遅れをとったことを意味しているのでしょう。
ヘンリー・フォードと言えば、Ｔ型フォードの大量生産により、大衆に自動車を普及させた成功者として有名ですし、労働者を（賃金面で）厚遇したとも伝えられていますので、
これが事実なら驚きですが、ドラッカーが言うくらいですから間違いないのでしょう。
それはさておき、重要なのはマネジメントについてです。
ドラッカーはこれを、独裁的な経営者≒労働者に権限・責任を持たせない→マネジメント無視≒労働者（人）の軽視→事業の失敗、と説明しているのだと思いますが、
その反面、労働者を厚遇していた？（これは一度事実を調べてみようと思いますが）のは、特に昨今の大企業が派遣社員に対するのと同様、労働者をモノとして扱っていたからなのかも知れません。（高賃金なら問題ないという人もいるでしょうが）
翻ってソリューション営業は、と考えてみると、それはまさしく、営業〝マネジメント〟そのものです。
特に、（営業組織の経営者である）営業マネージャーの役割は重要で、たとえば営業マネージャーが、（人としての）営業マンを軽視すれば、営業マネジメントは必ず失敗します。
企業経営者や営業マネージャーが、営業マンは自社の商品・サービスを顧客に紹介する〝売り子（≒企業経営者、営業マネージャーの助手）〟と捉え、営業マンに権限・責任を持たせることなく、
命令に従わない営業マンを馘にしたり左遷したり、また、（企業経営者や営業マネージャーが）自らのやり方に必要以上に固執して営業マンの行動を管理しようとすれば、顧客の最前線に立つ営業マンからの、顧客や外部環境の変化に機敏に対応するために有効な情報は遮断されます。
その結果、ヘンリー・フォードと同じように、いつしか時代に、また他社に立ち遅れてしまうでしょう。
私たちペンタクルスは、Human Based Management（人を重視したマネジメント）をコンセプトのひとつに掲げていますが、それ（≒人の重視）こそがマネジメントだというドラッカーの教えには強く同意します。
ソリューション営業は、営業マネージャーが人を重視する営業マネジメントです。
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ソリューション営業の問題解決は、〝プラスをつくる〟問題解決です。
昨日、麻生首相の施政方針演説がありましたが、その中に、「３年間で１６０万人の雇用創出」というものがありました。
中身はどうやら「４０００億円の雇用創出基金の創設」ということらしいのですが、残念ながら、米オバマ大統領の大胆な雇用創出施策に比べていかにも貧弱だと言わざるを得ません。
雇用を創出するというのは新たな産業を創出すること（であるべき）ですから、本来は、それに対してどのような対策があるのか、というところが問題です。
労働者派遣制度の見直しや、（税金から）基金を創設して企業や自治体にもっと人を雇ってもらうなどというのは、本来の雇用創出とは言えません。
景気対策と言えば税金の使いみちに終始し、（景気そのものを新たに生み出すという）そのあたりの展望というものが発信されないことが、現政権が国民の失望を生んでいる大きな理由のひとつなのではないでしょうか？
税金を使うことと税金をとることをセットにしなければならないことぐらい誰にもわかりますが、その源泉を創出することまでもセットにしなければ、政治が本当にその役割を果たしているとは言えないと私は考えます。
その意味で昨日の施政方針演説は、ソリューション営業にたとえて言うなら〝顧客の期待を大幅に下回るレベルの低い提案〟のようでした。
既にさまざまな対策が後手後手になっている現状では、国民はもはや「それでいいから早くやることをやって解散してくれ」と思っているのに違いありません。
ところで、私のソリューション営業提案のイメージは、顧客問題を表面的に解決する（マイナスをゼロにする）というより、顧客の目的を実現するための成果を創出する（プラスをつくる）というものです。
水を貯めるバケツに穴が開いて、水が漏れているのに対し、「こうして穴をふさげ」というのはマイナスをゼロにする提案です。企業が安易に人を解雇しないようにルールで縛ったり、お金を出して一時的に雇用期間を延ばしたりするというのはこれに近いものでしょう。
一方、水を貯めるに際し、バケツを不要にすることを考えたり、或いは、水を貯める目的が飲料の確保だと言うなら、それを水以外のもので代替すればどうか、そうすれば低コストでもっと多くの飲料が確保できる、などと必ずしもバケツの穴に執着せずに、柔軟かつ大胆な発想を持つのがソリューション営業の提案です。
もちろん、現実離れした突飛な提案をすることが重要なのではありません。マイナスをゼロにする問題解決でなく、ブラスをつくる問題解決が重要なのだということです。
ソリューション営業の問題解決は、プラスをつくる問題解決です。
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ソリューション営業の商談計画は、〝あとは聴くだけ〟の準備です。
〝世界Ｎｏ．１メンター〟といわれる思想家、講演家のジム・ローン氏は、「その日の計画を終える前に、その日を始めてはいけない」と教えています。「重要なのは、一日を始める前にそれを終えることが可能だということだ」と。（「史上最高のセミナー」／きこ書房 から抜粋）
この言葉は、事前に計画を立てることの重要性を説明したものですが、実はこの〝始める前に終えている感覚〟というのが、ソリューション営業にとってはとても大切だと私は考えています。
それは、〝商談でいつもこの感覚が持てる状態になれば、ソリューション営業力が身についてきたと言ってもよい〟というバロメータでもあります。
なぜかというとその感覚を持てるのは、ソリューション営業による成果創出に欠かせない〝先行マネジメント〟が実践できているという証だからにほかなりません。
〝先行マネジメント〟とは、つねに先々を見晴らしながら今どうすべきかを考え、先手先手で適確な打ち手を講じていくマネジメント手法のことを指しますが、私自身、過去の営業活動を振り返ってみると、結果としてうまくいった商談では多くの場合、この〝先行マネジメント〟が実践できていました。
逆に、うまくいかなかった（一連の）商談では、初回の商談を終えてもなお次の展開が見えてこない、終えてからはじめて次回を構想するというような、いわゆる〝後手後手〟の状態になっていました。（試行錯誤の末、今ではかなりの確率で実践できていると自負しています）
しかし、私の経験ではこれ（商談における先行マネジメントの出来、不出来）は、単に先に計画して行うか、（計画せずに）後手にまわるかの違いだけではないようです。
一般的に、（私を含め）営業マンの多くは、少なからず先に計画し考えた上で商談に臨みます。しかし、それがおうおうにして後手にまわってしまう。
それは、〝事前の考える（計画の）幅、考える（計画の）深さ〟の違いによります。
商談において、考える幅とは、商談時のシナリオ（イントロ部分からクロージング部分までの流れ）を想定することと言ってもよいですし、考える深さとは、（単一でなく）複数シナリオを想定すること、具体的には顧客の反応面で、晴れ（○）、曇り（△）、雨（×）を、想定される顧客問題の種類で、数パターンの解決に向けた方向性をイメージすることなどと言ってもよいでしょう。
ちなみに、これらの想定を私たちは、〝商談スクリプト〟と呼んでいます。
この〝商談スクリプト〟により事前にさまざまな想定ができていれば、実際の商談は大概その想定の範囲内に収まりますから、〝商談が終ったときには次の打ち手も商談前からおよそ想定できていた〟ということになるのです。これが〝始める前に終えている感覚〟の正体です。
もちろん、商談の具体的な結論（の細部）までもが事前に想定したいずれかの通りになるという訳ではありません。事前の想定はあくまで想定、〝あとは実際に聴くだけという状態にしておく〟ということが重要です。
事前に〝あとは聴くだけ〟の状態になっているからこそ、商談時には〝聴く〟ことを主体に、限られた時間内で実態に即した顧客の問題、課題を明らかにすることができるのです。
その意味で、（商談時になにも聴かずに）事前の想定を顧客に無理やり押しつけようとするのは、商談をしていないのにも等しい行為と言えます。
したがって、ソリューション営業の商談計画（≒先行マネジメント）は、事前に、〝あとは聴くだけ〟の準備をすることと言っても過言ではありません。
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ソリューション営業は、〝変化を先取りする〟営業です。
与謝野馨経済財政担当相が昨日の会見で景気の底入れ時期に関して聞かれ、「世界経済の動向にかかわるので、現時点では日本単独の予想は不可能だ」と述べたという記事を目にしました。
同相はまた、０２年２月から６９ヶ月間続いた景気拡大を「だらだらかげろう景気」と名付けたらしいのですが、朝日新聞によればその理由は、「実感のないままだらだら続き、かげろうのようにはかなく消えたという意味のようだ」とのことです。
どちらも一般の庶民の感想のように聞こえますが、わが国の政治は本当に大丈夫なのでしょうか。
これでは、〝よいときに次の備えをすることを怠り、ひとたび悪くなるとお手上げになってしまう〟という、（人にたとえれば）〝ダメ人間〟の典型のような話です。
せめて景気の底入れ時期については、「このまま放置すれば現時点では予測できぬほどの深刻な状況と言えるが、政府としては既に●●、●●などをはじめとした効果の高い対策を講じており、また今後も適時・適切に講じる準備があるので、（予測は難しいものの）早ければ●●頃にはその効果が出てくるものと考えている」程度のことは言ってもらいたいものです。
政府が徒に国民の不安を煽ってどうしようというのでしょう。
「だらだらかげろう景気」にしても、それを〝かげろう〟にしないよう先々を見晴らして（先行マネジメントで）国を運営するのが本来の政治の役割なのではないかと思います。
（少しでも環境の変化に備えていれば、けっしてそのようなネーミングにはならなかったでしょう）
ところで、私自身は先週から株式投資を再開しました。少額の投資なのでリターンもたいしたことはありませんが、運よく数日間で２万４千円の利益を確定することができましたので、まずまずのスタートです。（「マネーの公理／マックス・ギュンター」から第二の公理〝常に早すぎるほど早く利食え〟の実践です）
加えて、これも少額を、ＦＸ（外国為替証拠金取引）で外貨（ＮＺドル）にしました。
私は日ごろから、〝誰がみても行き過ぎ、誰がみてもおかしいと感じるものは、早かれ遅かれ必ず是正される〟と考えていますが、最近では、雇用、株価、為替、政治、また、企業の●●偽装などがまさにそれです。
このうち今もって手付かずなのは、株価、為替、政治でしょう。雇用は深刻ですが、ようやく是正に向けた動きも出てきそうです。しかし、株価は安すぎ、為替は（円が）高すぎ、また政治は今もなお、誰がみてもおかしな状況でしょう。
これらはいずれも、近い将来是正されてしかるべきと私は考えていますが、多くの人がそれを先取りして、行き過ぎ、おかしな状況を是正する方向に行動すれば、それが現実のものとなる日も早いのではないでしょうか。
ソリューション営業もまた、そうした（行き過ぎの是正などの）変化を先取りする営業です。
ソリューション営業の行動原則と言ってもよい先行マネジメントは、環境の変化（好転）を確認して後から追随するのでなく、（必要な際は）多少のリスクをとっても、本来のあるべき姿に向けて素早く行動を起こすマネジメントなのだと思います。
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ソリューション営業組織は、〝自律的な個人をベースに組織力を最大にする〟組織です。
今朝の朝日新聞に、サバクトビバッタというバッタの存在が紹介されていました。主にアフリカに生息するバッタらしいのですが、見た目は日本のトノサマバッタによく似ています。
このバッタは、本来単独行動を好みますが、エサが不足するなど危機に瀕するとたちまち群れを成し、身体の色をきれいな緑色から茶褐色に変色させて食害を及ぼすなどの悪さをするといいます。また、そのときセロトニンという精神に影響を及ぼす脳内物質が関係しているらしいとあります。
これを読んで私は、「人の世界にもこれと同じようなことがあるな」と感じずにはいられませんでした。
〝ＷＥＢ２．０〟と呼ばれる世界でよく使われる言葉に〝集合知〟というものがあります。簡単に言えば、〝みんなの意見は案外正しい〟（同名タイトルの書籍がありました）というようなことですが、昨今、これを活用して〝マッシュアップ〟（私はこれを〝複数のノウハウや技術等を複合させて新たな付加価値を生み出す〟というようなニュアンスで捉えています）を実現することがビジネス成功の鍵だなどとも言われています。
しかしそのためには、〝集合知の基〟は、あくまで自律的、主体的にものを考える個人でなければなりません。大勢、大衆に迎合する個人がいくら集まったとしても、そこから新しい何かが生み出されることは期待できないからです。
サバクトビバッタが、自律的に行動するうちはきれいな緑色をして他者に害を及ぼすこともないのに（これはあくまで人間から見てですが）、群れた途端に人格（いえ、虫格というかバッタ格ですが）も身体の色も変わってしまい、おまけに悪さをするというのはとても興味深い話です。
飛躍しすぎかも知れませんが、私にはそれがどうしてもバッタの話に聞こえません。
たとえば企業というのはそもそも、ある種の〝群れ〟を前提にしていますが、本来それは、新たな付加価値を生み出すにはとても不向きな環境と言えるのかも知れません。
組織の創造性を引き出すために、多くの企業で、さまざまな取組みがなされていますが、
ひとつの突破口は、組織内の個々の（個々人とまではいかなくとも、小集団の）自律性、独立性をいかに確保しながら有効な集合知を創出、蓄積していくかということになるのではないでしょうか。
ソリューション営業を実践する目的も、ひいてはマーケティング＆営業組織力の向上にありますが、組織である以上、ともすればここにも（群れによる）悪しきメカニズムが働きます。
つまり、組織≒群れ→自律的な思考や付加価値を生み出す有効な集合知を妨げる（場合によって害を及ぼす）、という格好です。
そこで私たちは、組織力を上げるために、あえて個人（マーケティング＆営業マネージャー、営業マンの〝聴く力〟）に焦点を当てた上で、それ（個人）を有効に束ねるためのＩＴツールの活用を考えます。
〝組織〟という実体のないものに焦点を当てすぎれば、個人を軽視し、サバクトビバッタの群れをつくることになりかねません。あくまで、自律的に考える個人の集まりが組織力を最大にするような仕組みをつくることが大事なのだと思います。
ソリューション営業組織は、自律的な個人をベースに組織力を最大にする組織です。
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ソリューション営業の質問には、２つの種類があります。
ソリューション営業の質問には、２つの種類があります。
上図の通り、ひとつは営業マンが顧客に対してする質問（左側）、もうひとつは営業マネージャーが営業マンに対してする質問（右側）です。
前者のアプローチ方法を〝ヒアリング〟後者を〝コーチング〟などと呼んだりしますが、〝聴く〟〝質問する〟という意味においては、どちらもなんら変わることはありません。
またそれぞれ、前者は〝顧客問題の解決〟を、後者は〝営業問題の解決〟を目的とします。
つまり、営業マンは顧客と共に、営業マネージャーは営業マンと共に、それぞれの問題について課題、解決策を創り（共創し）実行するという関係にあります。
互いの信用・信頼関係を確立し、ときには、相手（営業マンの場合は顧客、営業マネージャーの場合は営業マン）の考えを超える提案も行いながら、共にＧｏａｌを目指します。
また、継続的な関係を維持することによって、将来にわたってより多くの成果を創出します。
いずれの場合も、〝聴く〟ことの効果を高めれば高めるほど、相手（顧客、営業マン）からも効果の高い反応を引き出すことができます。それは、問題解決の実現に直結します。
具体的な方法としては、営業マンが顧客に聴く際は、〝商談スクリプト〟を事前にイメージすることでその効果を高めることができますし、一方、営業マネージャーが営業マンに聴く際は、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用することでより問題解決に直結した問いを立て、答え（≒成果）を引き出すことができるでしょう。
また、顧客問題はそれを解決することが営業問題の解決にもつながるという意味で、営業問題に包含される（顧客問題≦営業問題）と考えることができます。
ときどき、「ＳＦＡを使っても成果が出ない（業績が向上しない）がなぜか？」といった質問を受けることがありますが、それは多くの場合、顧客問題を十分に解決しないまま、営業問題を解決しようとしているのではないかと思います。
たとえば、「今月の予算が足りなかったので、言うことを聞いてくれる顧客に無理やり押し込んだ」という場当たり的、一時的な営業問題の解決が、せっかく築いた顧客との信用・信頼関係を損ない、将来にわたって継続して得られるはずの成果を失くしてしまった結果、むしろ業績が停滞してしまったというようなケースです。
一方、この逆もあるでしょう。たとえば、顧客を最優先する余り、コストに見合わない商品・サービスの提供をして赤字になったり、営業マンに過度の長時間労働を強いるなどの結果、その体力や意欲が減退すれば、やはり同じ結果になるに違いありません。
私たちは、顧客問題の解決と営業問題の解決のバランスをとること、そのためにそれぞれ（営業マン→顧客、営業マネージャー→営業マン）の２つの〝質問力〟を高めることが重要なのだと考えています。
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ソリューション営業マネージャーは、自らが当事者として営業マンの問題解決にあたります。
日本郵政が一括売却した、かんぽの宿、が話題です。
昨日も、１０００円で取得した施設を東急リバブル社が４８００万円で転売していたという報道があり、
ニュアンスとしては、価値のあるものをタダ同然で売却した日本郵政が極悪ものであるかのような扱いですが、私は、それはいかがなものかと思います。
かんぽの宿は、郵政公社時代はおそらく保険加入者へのサービスという側面が強く、多少の赤字を問題にすることはなかったのだと推測しますが、
これが民営化されれば当然、採算の合わない事業は整理されて然るべきですから、赤字を垂れ流すくらいならタダ同然でもそれを食い止めるために手放すという選択は、合理的といえば合理的です。
しかも、１０００円というのはそれ単体で売却しているのではなく、あくまで一括売却したうちのひとつですから、確かに個別の値付けが正しくなかったかも知れないということはあっても、そこだけを取り上げて追求するのは少々酷かなという気がします。
これはまさに、一方では、「民営化したのだから経営を合理化せよ」と言いながら、また一方では、「高い値段で買っているのだから、赤字部門でも温存せよ」と言っているようなもので、日本郵政にしてみれば、典型的なダブルバインド（二重拘束）状態です。
「赤字を黒字にする努力をせよ」というのはもっともですが、「それができるくらいならとっくにやっている」ということなのでしょうから。
これは思いつきですが、価値の高い施設については民間企業に貸し出して（いったん売却でもよいですが）、少しずつでも継続的に一定の賃料やフィーを回収するなどの方法がとれないものでしょうか。
いずれにせよ、こうしたケースで始末が悪いのは、問題にする側の指摘が間違ってはいない、ということです。立場上、上にあるものが正しいことを言えばなおさらです。
こうしたケースは、実は営業組織にもよく見られるのですが、多くの場合、下の立場のもの、つまり営業マンが折れる形で決着し、以後、営業マンは同様のケースでは口をつぐみ、思考を停止してしまいます。
日本郵政もそのようにならなければよいですが。
ソリューション営業ではこのような場合、営業マネージャーのコーチング力がものを言います。
営業マネージャーが、営業マンによく〝聴き〟問題を共有した上で、解決に向けた課題を設定し、実行します。とりあえず営業マンにやらせてそれを端で見ながら駄目だしする、というのでは駄目です。
営業マネージャー自身がその問題の当事者として営業マンと一緒に問題の解決にあたる、というのでなければいけません。
ひいては、それが営業マンの（問題解決の実体験となり）顧客に対する支援能力、つまり、ソリューション営業能力を高めるのだと思います。
ソリューション営業マネージャーは、自らが当事者として営業マンの問題解決にあたるマネージャーであるべきです。
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ソリューション営業組織は、〝デジタルとアナログを融合する〟組織です。
昨日、タレントのブログを（悪質な書き込みで）炎上させた１８人の男女の刑事責任を追及するというニュースがありましたが、今後のためにも今のうちに厳しく対処しておくことがよいと思いますので、私はこれに大賛成です。
当ビジネスブログにはコメントの入力機能を持たせていませんが（大きな意味はありません）、そのニュースをみてつくづく、こうしたＩＴツールを介した文字や文章のやり取りというものは、誤って使えばそれ自体が暴力になり得るのだということを感じました。
ところで、ブログをはじめ、ＥメールやＳＦＡ（営業支援システム）などでも、日ごろから多くの文字や文章がやり取りされていますが、私の経験でも、特にビジネス目的のメールやＳＦＡにおいて、こうした暴力的な文字や文章を無意識に（むしろ、よかれと思って）使っているというケースは少なくありません。
たとえば以下のようなケースです。この主人公はある企業の営業マンです。
「ある日の晩、上司から業務の内容について厳しく叱責する内容のメールが送られてきました。一晩眠れずに悩んだ末、翌朝上司のデスクに赴くと、なんのことはない、上司はそのようなメールがなかったかのように、いたってにこやかに会話します。そこでホッとしてもとの業務に戻りましたが、暫くして、またその上司から叱責のメールがきました。こうした状況がずっと繰り返されています」
このケースの上司は、ＩＴツールを介した文字や文章の使い方を明らかに間違えています。しかもそれは、マネジメント上、まったくの逆効果です。
このケースでは本来、特に上司が部下を叱責しなければならないなど、ネガティブなことや言い難いことは、面と向かって、フェイス・トゥ・フェイスで言わなければなりません。そして日ごろから、これもフェイス・トゥ・フェイスでコミュニケーションし、人間関係を構築して互いの信用・信頼を得るよう努めることが必要なのです。
その上で、文字や文章では、たとえどれほど苦々しく思ったとしても、過度に〝どぎつい〟言葉を使わないことです。
フェイス・トゥ・フェイスでの人間関係が出来ていれば、文字や文章の表現はいたっておとなしくても、それを読む側は、「これは大いに（相手は）不満を持っているな」などと察することができます。それで本人には十分な気付きを与えることができますから、本人の自覚による意識的な行動修正につながります。
しかし、文字や文章による過度に〝どぎつい〟叱責は、相手を精神的に打ちのめして意欲を減退させるだけで、そこからはなにも生まれてきません。
これは、メールによる誤った文字や文章の使い方の例ですが、（私たちが運用をお手伝いしている）ＳＦＡでも多くの場合、部下の日報や営業情報に対するコメントという形で上司の文字や文章を記述することができるようになっていますが、これもまったく同じです。
ＩＴツールを使った文字や文章のやり取りというのは、時間的な制約を受けずにいつでもどこでもできる、また、そのやり取りの履歴が残るのであとから振り返って確認ができる、などといった面でとても便利なのですが、使い方を誤れば、無意識のうちに、常に言葉の暴力を浴びせ続けているなどということにもなりかねないものなのです。
間違えてはいけないのは、そうしたＩＴツール利用の前提は、その裏側にある（これが表といってもいいですが）フェイス・トゥ・フェイス、リアルなやり取りを通じた相互理解（発信する言葉のニュアンスなど）なのだということです。けっして、フェイス・トゥ・フェイス、リアルなやり取りがＩＴツールにとって代わるのではありません。
「ブログ・オブ・ザ・イヤー２００８」で表彰されたタレントの上地雄輔さんがインタビューに答えて、「ファンのコメントが力になり、言葉の大切さがわかった」というようなことを言っていましたが、これは、ＩＴツールを介した文字や文章はうまく使えばその人の大きな力にもなり得る、ということを示しています。
だからといって、ビジネス目的のメールやＳＦＡで、耳障りのよい言葉ばかりをやり取りすればよいかというと、それは気分はよいかも知れませんが、成果が出るかと言えば、まったくの別問題です。
つまり、それが（ＩＴツールなど）デジタルの限界であり、特にビジネスにおいては、いかにその裏側（表側？）の（人や人間関係など）アナログ面に配慮するかが、デジタル利用の成否を決めることになります。
私たちペンタクルスは、そうした〝デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合〟をコンセプトに、企業の支援を行っています。ソリューション営業組織も同じ視点で、デジタルとアナログを融合する組織、と言うことができると思います。
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ソリューション営業では、〝問いの流れ（聴き方）〟を重視します。
官僚の天下り、渡りやあっせんなどが問題だと言われますが、その本質はいったいどこにあるのでしょうか。
要するに私を含めて国民は、「税金を無駄に使ってくれるな」と言っているのであり、たとえばそれによって有能な人材の就業機会までもが失われるようなことになっては本末転倒です。
ＴＶニュースや報道番組をみても、こと天下り問題についてそれがなかなか伝わってこないのは、主にＴＶや聴き手の〝問い方〟に原因があるからでしょう。
ソリューション営業で言えば、それは、「〝最初の問い（大きな目的の共有）〟と〝示唆質問〟が足りない」となります。
示唆質問とは簡単に言えば、「それを放置すればどのような（悪い）ことが起きるのか？」「それをやることでどのような（良い）ことがあるのか？」といった示唆を得るための質問のことを言いますが、ＴＶはそれを問わず、ただ「問題は何で、その解決策は何か？」と聴くので、私にはその良し悪しや実行の可否を判断できません。
問題の明確化は確かに、問題解決の要素としてはもっとも大事な肝です。だからといって、即、「だから解決策はこれ」というのは短絡的に過ぎます。
営業時の顧客に限りませんが、人や組織がリスクや一定のコストを払ってまでなんらかの解決策を実行に移すにあたっては、その前に実行後の将来像を明確にイメージできていることが重要になります。
同じように天下り問題の解決策にしても、国民がその良し悪しや実行の可否を判断してそれを主張する政党などを支持するには、（国民の大きな目的に適った）実行後の将来像をありありとイメージできることが必要なのだと思います。ＴＶをはじめ各種メディアに、私はそれを期待します。
私が最近再開した株式投資の例で恐縮ですが、買った株がその後値下がりすればそれは確かに問題です。しかし、近い将来株価がなんらかの理由で底を打ち、再び買い値以上に値上がりすることを私がイメージしているなら、一時的に株価が多少値下がりしても、慌てて損切り（損失を確定させて売却する）する必要はありません。むしろ下がったところを買い増し（これをナンピン買いと呼びます）したほうがよいくらいなのです。（私自身はナンピン買いを推奨しませんが）
逆に、なんらかの理由で、放っておけば長期にわたって株価は益々値下がりするとイメージするなら、できるだけ損失が少ないうちに損切りをしてしまったほうがよいに決まっています。
ちなみに、この場合の大きな目的（最初の問い）は、たとえば「（資金運用などによる）財政面の向上は必要か？」という問いになるでしょうし、示唆質問は、（たとえば株価が買い値より値下がりしているという問題に対して）「このままにしておけば将来どうなるのか？」となるでしょうが、これらの問いがあってはじめて、「（今の状況を打開して）すぐにでもああしよう、こうしよう」となるわけです。
つまり、「財政面の向上を目的として株式投資をしているが、現在株価がこれだけ下がっていて、このままでは将来こうなってしまうがどうするか？」です。けっして、「株価が下がって評価損が出ているのは問題だから、即、こうする」とはならないものです。
最初の問い（大きな目的の共有）→（取組み）状況の確認（状況質問）→問題の明確化（問題質問）→将来イメージの共有（示唆質問）→解決の必要性の合意（解決質問）→具体的な取組み課題の合意→解決策の実行（≒Ｇｏａｌ）、は、〝ソリューション営業における問い（聴き方）の流れ〟ですが、商談時も、この流れのところどころが抜け落ちていれば、Ｇｏａｌとなる解決策の実行に至る確率はどんどん低くなってしまいます。
そこでソリューション営業では、こうした〝問いの流れ（聴き方）〟をことさらに重要視しているというわけです。
ところで、私が再開した株式投資のほうは先週も比較的順調で、運よく、２５，０００円の利益（税引き後）を確保することができました。為替も少し円安に振れていますので、特にそれ（円高）を一因に業績を下げ、既に３月期の決算見通しが明らかになっている（悪材料が出尽くしている）企業（銘柄）は、押し目買い＋早めの利食いで勝負できる相場になっています。もちろんまだまだ安心できる環境ではありませんので、新たに挑戦しようという人はくれぐれも慎重にお願いします。
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ソリューション営業は、〝言葉を大切にする〟営業です。
少しベタな話題で恐縮ですが麻生首相の話です。どうにも看過できないのでひと言触れておきます。
朝日新聞の調査では、支持率が既に１４％まで下降しているとのことでした。これが読売新聞では１９．７％らしく、調査方法によっても随分違うものだと思いますが、
それはさておき、首相がかつて郵政民営化の担当だったかどうかという点について、明らかに前言を翻した発言をしているのには、もはや呆れるばかりです。
以前は首相に立候補するに際し、「私が郵政民営化の担当でした」と、それを強調することで「自分が首相にいかにふさわしいか」を説明していたはずが、先日はそれを忘れたのか、「私は担当から外されていた」と平気な顔をして言いました。
その上で「自分はぶれていない」と。（自分は終始一貫して、徹底してぶれている、という意味なのかも知れませんが）
どこの企業の幹部にも必ずひとりはいそうなタイプでしょう。うまくいっているときはあたかも自分が主導したかのように喧伝し、逆の場合はまさに麻生首相のように「自分は反対だった」、また「やはり心配したとおり」などと言う。
そのときそのときの都合で、耳障りのよい（パワフルな）言葉を使います。
これは社内（営業組織内）の、特に部下（営業では顧客接点となる営業マン）の信用・信頼を著しく失墜させるので、本当に注意が必要です。
その信用・信頼が失墜すれば、ソリューション営業組織における、〝営業問題の解決‐顧客問題の解決モデル〟の一角が崩れることになり（営業マネージャー、営業マン間の信用・信頼が営業問題解決の決め手です）、そうなれば、肝心な顧客問題の解決にも支障が出るのは明らかです。
麻生首相は、「今の国民の関心事は、解散ではなく景気対策だと確信している」などともっともらしいことを言い、それを理由に解散を先延ばしにしているようですが、国民は「だからこそ、麻生内閣には早期に退陣してもらいたい」と考えているのではないでしょうか。
関心事の認識が一致しているからといって、誰も麻生首相に期待しているわけではないということに早く気がついて欲しいものです。（首相は承知の上で、だからこそ解散できないのだとは思いますが）
なにより政治の場合は、既に顧客問題（国民問題）に支障が出ているのですから。
いずれにせよ、ここで言えることは、〝どのような場合でも言葉を軽んじてはならない〟ということです。
先に、ＩＴツール（メールやＳＦＡなど）における上司の、文字や文章による言葉（コメント）について述べましたが、それ以前に言うまでもなく、リアルなフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションにおける言葉にも十分に気をつけなければなりません。
こちらは、相手の反応を確かめながら、言葉（言語）だけでなく、表情や身振り手振りなど（非言語）を駆使できる点で、文字や文章に比べれば対処しやすい（臨機応変に修正しやすい）ともいえますが、それも有効に（また、正しく）使わなければ同じことです。
組織内だけでなく、営業マンが顧客と商談する際においても、それはまったく同じです。麻生首相は、それ（非言語）でさらに墓穴を掘っているようですが。
当然ながら、ソリューション営業は、言葉を大切にする営業です。
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ソリューション営業は、〝豊かな想像（創造）力を発揮する〟営業です。
先日、ＴＶのニュース番組が、〝必要以上の消費に興味のない若者〟について伝えていました。
その若者の住む部屋には必要以上の家具やインテリアもなく、車などにも興味がないといいます。〝必要以上〟とは、〝ないと困るもの〟を意味しています。つまり、〝なくても困らないもの〟は買わない。
番組では、そうした考え方の若者が増えれば国内消費はますます萎む一方だが、〝それは若者が持つ将来の（経済的な）不安を反映したものだ〟といった論調でした。
確かにそうした側面もあるでしょう。しかし私は、これが単なる経済的な不安を背景とした若者の消費性向の問題だとは思いません。若者に限った話でもありませんし、これは（同様の性向を持った）彼らの想像（創造）力、考える力の欠如なのだと思います。
想像（創造）力が欠如すると、消費をはじめ、人のあらゆる行動は概して受動的（受身）になります。
その若者もインタビュアーに聴かれて、「もし自分に彼女ができれば車を買うことがあるかも知れない」などと答えていましたが、つまり、「車を買ったらこんなよいことがあるに違いない」と想像（または具体的なイメージを創造）できないから自主的に車は買わず、仮に彼女ができて、車が〝ないと困るもの〟になった暁には（なるかどうかわからないが、なったとしたら）そのときは車を買えばよいと考えているのだと思います。
こうした想像（創造）力の欠如は、営業においても大きなマイナスです。簡単に言えば、すべての行動が受動的、成り行き的になってしまう危険をはらんでいるためです。（ソリューション営業では、〝成り行き的な営業行動〟を好ましくない営業スタイルのひとつと考えます）
また、こうした性向を持つ若者が多いのだとすれば、近い将来、（営業側からみた）顧客側にもこうした考えを持つ人が増えてくると考えられます。そうなれば益々、成り行き的な営業や、「わが社はこんなにいいものを販売しているのですが御社も是非いかがですか？」といった〝物売り志向〟の販売方法が通用しなくなるのは明らかです。
そのような営業マンに対して相手（顧客）は、「その商品・サービスは確かによいのでしょうが、わが社は特に今、それがなくても困っていませんので」と言うでしょう。
ではどうすればよいかと言えば、その答えは、〝ソリューション営業力を身につける〟です。
ソリューション営業では、相手（顧客）に、いかに現状を打破するべく行動を起こし、また問題を解決するに際しては、〝わが社が提供する〟商品・サービスを選択してもらうか（わが社を問題解決のパートナーに選んでもらうか）が重要になります。
そのために、相手（顧客）の信用・信頼を得た上で、相手（顧客）と問題を共有し、その解決の必要性を合意します。先に相手（顧客）の信用・信頼が必要なのは、解決の必要性を合意してもそれを共創するパートナーがわが社でなければ意味がないからです。
そしてその流れの中に、〝問題を解決することができれば／解決せずに放置すれば、どんなよいこと／悪いことがあるのか〟という示唆を与え（また共有し）ながら相互に解決の必要性を合意していく大事なプロセスがあるわけですが、そのプロセス、スキルこそが、そのとき営業側には必要不可欠になるはずです。
また、顧客の変化により、営業側にはそのための豊かな想像（創造）力がこれまで以上に求められることになるに違いありません。
これからのソリューション営業は、豊かな想像（創造）力を発揮する営業でなければなりません。
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ソリューション営業研修は、〝考え方を鍛える〟研修です。
今年のバレンタインデーは、男性から女性へチョコレートをプレゼントする「逆チョコ」なるものがあるそうですが、これを聞いて私は、企業が〝背に腹はかえられず〟とうとうやってはいけないことをやってしまったという印象を受けました。
そもそも、女性が男性にプレゼントするという習慣がいったいなにに由来するものかもわかりませんが、このままいけばそのうち、〝クリスマスプレゼントのお返しをする日〟なども出来るのではないでしょうか。
やり過ぎれば、単なる（特に小売業・サービス業を中心とした）商売の道具であることがあまりにも露骨に見えてしまいますので、企業はそうした既存のものを縦にしたり横にしたりする手法でなく、新たなものを創造することをもう少し考えるべきだと思います。
昨日も触れましたが、これも想像（創造）力の欠如の一例と言えるでしょう。
想像（創造）力の欠如は、すなわち、〝考える力〟の欠如です。俗にいう〝思考停止〟状態です。これについては、かくいう私自身、偉そうなことを言う立場ではありませんが、なにか世の中全体がそうした方向に進んでいるような気がするのは私だけではないはずです。
ところで、私たちのソリューション営業研修では、〝考え方を鍛える〟というものをキャッチフレーズのひとつにし、内容も出来るだけ受講者の思考訓練になるような方法を取り入れているのですが、それはそうした現状を打破するための方策です。
世の中の人々の想像（創造）力が、（全体の傾向として）どちらかと言えば貧困になっていくのに併せて、企業のそれも同じようになってしまうのはとてももったいないことです。
今こそ〝提案〟が、それも〝顧客の考えを超えるような想像（創造）性の高い提案〟が期待されていますし、それをすれば間違いなく、他社との差別化を図ることができるに違いありません。
私たちが、顧客に〝聴く〟というのは、単に顧客の考えを知ってそれに応えることを目的としているわけではありません。
それは、よく聴いた上で、顧客の現状を超える（打破する）ための方策を顧客と共に想像（創造）することを目的としています。〝顧客と共に〟でなければならない理由は、そうでなければ顧客をその方策の実行に向けて駆動させることができないからです。
そのためには日ごろから、個々人の考え方を鍛えることが企業（組織）にとっては最優先事項になります。特に、営業にはそれが求められているにも関わらず、私の経験上、営業（組織）は毎日の業務に忙殺される中で、もっともその考える意識が希薄になっています。
そうした理由から、私たちのソリューション営業研修では、特に、営業マンの考え方を鍛えることを重視します。
そこで次週から木曜日は当面の間、考え方を鍛える、私たちのソリューション営業研修の概要について説明していきたいと思います。
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ソリューション営業研修を実施しました。
本日はソリューション営業研修を実施してきました。通常、講師は、私（吉井）と瀬川の２名体制で担当しています。
受講企業はかねてより継続して研修に取り組んでいただいている先で、今回で、第３クール目への突入となりました。
１社で継続してこの研修に取り組んでいただくよさは、研修成果の出具合やその成長過程がよくわかることです。私たちの研修では、それが「商談スクリプト」というツールのアウトプットに如実に表出するのですが、それを見て、同社の場合も順調に推移していることが確認できました。
同社の現在のレベルは、理想的なソリューション営業が実践できる状態（≒目指すＧｏａｌ）を１００とするなら、およそ５０というところです。これは１００点満点で５０点の評価というわけではなく、目指す山頂のちょうど中腹まで登ってきたという意味です。
スキル向上は一朝一夕に実現するものではありませんから、慌てず、しかし着実に向上するための継続的な取組みが重要なのです。ちなみに頂上まで登りつめれば、逆にこの研修や商談スクリプトなどのツールが不要になるという仕掛けです。
私たちは日ごろこの研修を、「実務に直結している」「元に戻らない」「考え方を鍛える」ものであると説明していますが、その理由も、ほかならぬ、この「商談スクリプト」というツールにあります。
簡単に言えば、「商談スクリプト」には、（たとえば表面の知識だけで）実際に身についていないことをアウトプットするのが極めて難しく、その一方で、これを実際の商談に適用しながら改善を繰り返せば、比較的容易にその質を高めることができるという特徴があります。
だから実務に直結していて、それ故に無理なく継続することができるので元に戻り難く、さらに、そのブラッシュアップはまさに本番の商談を活用した実践的な思考トレーニングになるというわけです。
実は「商談スクリプト」が持つこの特徴は、けっして当初から私たちが意図したわけではなく、講師の私たちにも最初は予期せぬ収穫だったのですが、さまざまな企業で研修を重ねるうち、今ではそれを確信するに至りました。
本日も、あらためてこの「商談スクリプト」が、ソリューション営業スキルの向上に極めて有効に機能することを確信した次第ですが、
今後、是非とも多くの企業の営業組織の皆様に、この「商談スクリプト」の有効性について知って欲しいと願っています。
（商談スクリプトを使ったロールプレイングの風景／写真の講師は瀬川です）
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ソリューション営業は、〝メンタルが重要な〟営業です。
今週の株での利益は週初に確定させた１０，２２３円（税引き後）です。週後半はまったくの模様眺め（動きなしの）状態でした。
あくまで私の所感ですが、当面の間（３月中頃まで？）、株はなかなか上昇しずらい展開になるのではないでしょうか。
特に米オバマ政権の金融安定化策が予想に反して市場での評価が低く、ダウが低迷しているのが痛い。国内企業の業績悪化などは概ね株価に織り込んでいるものの、次から次に出てくる悪材料で大きな上昇も期待できません。
一方、為替は相対的なものなので、暫くの間は株よりむしろこちらのほうが面白いのではと思います。ちなみに私はＮＺ（ニュージーランド）ドルを少しだけやっていますが、当面は買いポジションで持ち続けていればかなりの確率で利益がでるのではないでしょうか。
こちらは株とは違って、一時的に大きく下がっても耐えることが重要です。
よく、「ゴルフはメンタルのスポーツ」などとと言われますが、株や為替への投資にもまさにメンタルが問われます。
それはどちらも、「なかなか自分の思い通りにならないが、一定のコントロールは可能」ということが理由のひとつなのでしょう。
私はゴルフはやらないのでよくわかりませんが、通常（と言ってよいほど）、株や為替はとりあえず自分の思いとは逆方向に動きます。買った途端に下がり、売った途端に上がる。
それで熱くなってしまっては駄目なのです。
大事なのはその後の対処の仕方です。それにより、株や為替なら儲かるか儲からないかが決まりますし、ゴルフならスコアが決まるということではないかと思います。
実は、これは営業活動にもそのまま適用できます。営業でも多くの場合、自分の思いに反する状況に置かれることがあるはずです。要はそのとき、いかに適確に対処するか、です。
そのため営業では、いつも冷静かつ客観的な姿勢を保ち、そのときの思いつきや衝動で不用意な行動を起こさないことがとても大事なわけですが、これもすべてに（株にもゴルフにも）共通して言えることでしょう。
特にソリューション営業は、メンタルが重要な営業だと思います。
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やはりひとつ一つの言葉を大切にし、顧客の信頼を得ることが基本です。
小泉元首相の、「怒るというよりも笑っちゃうぐらい、もう、ただただあきれている」という発言が話題です。
引退間近になって、なぜ元首相がそのようなことを言うのかについてはいろいろな憶測が流れていますが、私は、これは元首相が自らの地盤を息子に引き継ごうとしていることと無関係ではないだろうと思っています。
ことさらに、「（麻生首相は）これから戦おうとしている人に前から鉄砲を撃っている」などと言うのも、そう考えればしっくりきます。
「なにか裏に大きなシナリオがあるのではないか」との憶測もありますが、私は意外にそうでもないのではと。
小泉元首相は有言実行の人です。〝痛みを伴う改革〟についても、ちょうど米国発の金融面の問題が重なったこともあり、想定以上の痛みの大きさに〝小泉政権の影の部分が露呈した〟などとも言われますが、
要はこれからが改革の本番という時期にさしかかっているのであって、まず痛むのは当然、それなくして先に進むことはできないのだと思います。（最近の大阪の例がまさしくそうです）
また、元首相はかつて「自民党をぶっ壊す」と言いましたが、それも思惑通り？まさにぶっ壊れる寸前です。
計算違いは、改革路線を進めるのは自民党以外になく、自民党が一度ぶっ壊れてよりよい自民党になり、さらに改革を推進するはずが、次の選挙ではまず間違いなく政権を失うという状況に陥っていることでしょう。そうした中で自分の息子に地盤を引き継がねばならないことを想定していなかったのではと思います。
これにはある種、元首相の私利私欲も絡んでいますから、最近の麻生首相の言動にはさすがに感情が抑えきれなくなったのでは？ あくまでこれは私の妄想です。
ついでに言えば、先の選挙で国民は、〝郵政民営化が何分社か〟などということに興味はなく、〝痛みを伴ってもさまざまな面で改革を断行しなければならない〟という小泉元首相のビジョンに共鳴したのだと思います。郵政などその中のひとつに過ぎません。（と私は思っていましたが）
先の発言で、小泉元首相はまた、こうも言いました。「政治で力を得るには信頼だ」「特に首相の発言に信頼がなければ戦えない」と。
これは、企業（営業）でもまったく同じです。
「営業で力を得る（成果を得る）には、（顧客の）信頼だ」「特に営業マン（企業トップ、営業責任者）の発言に信頼がなければ戦えない」
このように言い換えればそのまま通用します。
ここでもまた、言葉の重み（麻生首相の軽はずみな発言、これを受けた小泉元首相の発言のいずれも）というものを再認識することとなりましたが、この小泉元首相の発言に、麻生首相との〝格の違い〟のようなものを感じてしまったのは私だけでしょうか。（私はけっして小泉元首相の信奉者ではありませんが）
（自民党のように）大事な顧客を他社に奪われたくなければ、やはりひとつ一つの言葉を大切に、顧客の信頼を得ることが大事で、まさにそれがソリューション営業の基本なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝これからどうするか、に焦点を当てる〟営業です。
中川財務相は、それほど風邪で調子が悪かったというなら帰国後は病院に直行し、緊急入院するなどのパフォーマンスでもすればよかったのではと思いますが、昨日、なにか二日酔いもすっかり覚めたという感じで答弁に立っている姿はむしろ疑いが持たれても仕方がありません。
体調が悪いのにも関わらず必死に責務を果たそうとしている人間に対し、それがいくら重要な会議だからといって非難するようなことがあってはならないと思いますが、おそらく本人にも、自信を持ってそう主張できない後ろめたさがあるのでしょう。これもまた、「笑っちゃうくらいに、呆れるばかり」です。
また、与謝野経済財政担当相にしても、２００８年１０─１２月期の国内総生産（ＧＤＰ）が年率１２．７％の大幅減になった、「戦後最大の経済危機だ」と暗い顔をして既にわかりきったことを伝えるばかりで、国民の不安はますます募ります。（これは例によってメディアの〝偏った〟報道を私が見ただけかも知れませんが）
しかし、その対策が、「０８年度２次補正予算関連法案と０９年度予算の早期成立・執行に全力を挙げる」というのはわかりますが、一方で、「それは当然のことで、そこになにかびっくりするようなソリューションでもあるのか？」とも思います。
現在の危機的な状況は、過去のさまざまな過ち（もちろん、想定外のものも含みます）の結果であり、将来を変えるなら今を変えなければならないのだと思いますが、その具体策が遅々として打てていない。
今回の不況を克服するには１０年かかると言う人もいますが、それではバブル崩壊後の〝失われた１０年〟と同じことになってしまいます。克服したと思ったら実はまたそこそこバブル（実体のない好景気）になっていて、また直ぐ不況に突入ということになりかねません。
それにつけても、（定額給付金の）２兆円は、今、もっと有効なことに使えないものかと思うのですが、それはもはや〝too late〟なのでしょう。
いずれにせよ、過去は過去として、今をやっていかなけば、いつまでたっても後手に回るだけというのは確かです。
ソリューション営業は先行マネジメントの営業ですから、こうした後手後手のアクションをもっとも嫌いますが、「過去どうだったか」より、「これからどうするか」に焦点を置いて考える、ということがとても重要です。
「過去どうだったか」は、「これからどうするか」を明らかにするための手掛りとなる情報のひとつであって、あくまで、「これからどうするか」が先にあって、「では、過去はどうだったか」となるのだと思います。
「過去こうだった」から、「これからはこうあるべきだ」というのは、いかにも受身的で想像（創造）力に欠けます。
私はよく、「まずやってみて（Ｄｏ）、それを改善する（Ｃｈｅｃｋ，Ａｃｔｉｏｎ）ことで、次第に計画性（Ｐｌａｎ）が身につく」という言い方をすることがありますが、それは過去に縛られるというのではなく、新たな想像（創造）をするための思考方法です。
政治における雇用問題なども、「これからどうするか」の視点で考えることによって、新たな突破口が見出せるのではないでしょうか。
ソリューション営業は、これからどうするか、に焦点を当てる営業です。
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ソリューション営業は、〝迅速にＰ－Ｄ－Ｃ－Ａをまわす〟営業です。
「ドラッカー３６５の金言」の本日２月１８日は、
「政府は成果をあげる能力を取り戻さなければならない。」
です。
わが国の状況を考えればまさにタイムリーというべきでしょうが、本文にはさらに以下のように書いてあります。
「第一に、機能しないもの、機能しなかったもの、有益性や貢献能力を失ったものを廃棄することである。第二に、機能するもの、成果を生むもの、組織の能力を高めるものに集中することである。第三に、半ば成功し、半ば失敗しているものを分析することである。」
（本文まま）
実は私は、この言葉は政府というより、そのまま営業組織に適用したいと思いました。これらが営業組織の抱える問題をよく表しているからです。〝機能するもの〟とは、営業組織で言えば成果の出る営業施策、営業行動などを意味します。
たとえば営業組織には、まず第一の、機能しないもの、しなかったものがなかなか捨てられないという問題があります。これは、かつて一定の貢献をした営業施策、営業行動について、もはや環境が変わりその貢献度が低下しているにも関わらず、きっぱり捨てることができずにズルズルと引きずってしまうような場合です。
私が最初に営業を始めたのは８０年代終わりのバブル後期でしたが、そのころはまだ、いわゆる〝プロダクトアウト型〟の営業が通用していました。
しかし現在は〝顧客志向〟が叫ばれ、顧客の声を聴く営業が重視されています。当然ながら、今、８０年代の営業スタイルは明らかに通用しない。それでも、その当時実績を挙げ、今や営業マネージャーになっている世代の人たちは、ややもすると当時のスタイルを部下に押し付けようとしてしまうことがあります。最悪は、「機能しない理由は当人の努力が足りないせい」などと部下を評価しない結果、部下のモチベーションを下げ、組織力を低下させてしまいます。
この点、第二の、機能するもの、成果を出すものには、変わるもの（変えるべきもの）と変わらない（普遍的な）ものがあるということにも留意すべきでしょう。
また、多くの営業組織には、第三の、半ばでの（実行途上における）分析ができていないというケースが散見されます。
つまり第一と第二にはそれぞれ、「では、それをどこで判断するか」という問題がありますが、それを途上で適確に判断して迅速に修正を加えていかなければ、機能するもの、機能しないものが明らかになった時点では、またその前提となる環境が変わってしまっているということにもなりかねません。
そこで大切なことは、この、機能するもの、機能しないものをできるだけ短いサイクルで（できれば日々）モニタリングしながら、機能しないものは思い切って捨て、機能するものに集中するということです。
ちなみに、このモニタリングにＳＦＡ（営業支援システム）を使うのです。機能するもの、機能しないものとは、簡単に言えば、「うまくいったこと、うまくいかなかったこと」です。
そしてこのモニタリングこそが、ソリューション営業の基本である、Ｐ（Ｐｌａｎ）－Ｄ（Ｄｏ）－Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）－Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）を適確、かつ迅速にまわすための肝となります。
ソリューション営業は、そうして迅速にＰ－Ｄ－Ｃ－Ａをまわす営業です。
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ソリューション営業は、〝提案に一味違う味付けを加える〟営業です。
ホンダが発売したハイブリッド車の〝インサイト〟が出足好調とのことです。私も、従来型の車には、それがいかによさそうなものでも、「買いたいな」と思うところまでなかなかいかないのですが、この車にはとても興味があります。残念ながら今の今は財政事情が許しませんが。今はやむなく〝そのときが来れば絶対買うリスト〟に追加しておきます。
ユニクロの〝ヒートテック〟などもそうですが、この不況下、顧客の心を動かそうとすれば、〝なにか一味違う味付け〟をしなければならないのだと思います。
先にも書きましたが、「よいのはわかるが、今は必要ない」というのが、特に若者を中心とした市場（顧客）の反応です。（考えてみれば私もそのひとりと言えなくもありませんが、私の場合は〝必要に駆られなければ買わない〟というのとは少し違って、もう少し能動的です）
つまり商品・サービスの提案時には、なにかひとつ、一味違った味付けをして顧客を購買（また、取組み課題の実行）に駆り立てる、ということを意識しなければなりません。（それでも実際にはなかなかです）
それは、〝ここまでは一般的な商品・サービスで競合他社と遜色なし、しかし、ここに一味違う味付けを加えている〟という提案です。
その味付けが、環境対応なのか、新素材なのか、それこそやり方はいくらでもあると思いますが、なにか魅力的なものである（≒サプライズがある）ということです。
ソリューション営業においても、それはとても重要です。
ソリューション営業では提案に際し、まず顧客によく〝聴く〟ことを基本としますが、そもそも〝聴き方が不十分〟ならそれ以前の問題です。しかし、〝単に聴いたとおり〟でも、顧客を実際に購買や取組み課題の実行に駆り立てるには、少しもの足りません。
私自身は、（それが顧客にとって十分か否かはケースによるものの）提案にあたっては、なにかひとつ顧客にサプライズがある、ということを意識しています。
商談の事前に頭の中でシナリオを描いた際、「今回のサプライズはこれ」と確認します。
過去の経験上、そうしなければ多くの場合、商談は淡々と流れてしまい、最後に「･･･で？」といった感じになってしまいました。（私自身、そうした苦い経験がたくさんあります）
逆に、なにかしらのサプライズを用意しておけば、実際に商談（の流れ）がとても締まります。
よくＴＶショッピングで、商品の販売元の人が最後にわざとらしく声色を変え、「今回はこれもお付けして･･････（ためてためて）●●円でお願いします」などというのがあります。
これはおきまりの手法ですが、顧客を注文に駆り立てるサプライズの一例でしょう。ちなみに、ＴＶショッピングはどうしても価格面のサプライズが中心になりますが、必ずしもそれが価格面でなければならないということはありません。業種やサービス内容によっても、それはさまざまだと思います。
そのためには、わが社の（わたしの）提供するなにが顧客にとってサプライズになり得るか、ということを、日ごろからいつも考えておくことが大切です。
ソリューション営業は、提案に一味違う味付けを加える営業です。
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ソリューション営業組織は、〝マイナス情報こそ隠さずオープンにする〟組織です。
ドモホルンリンクルでおなじみの再春館製薬所のＴＶＣＭで、顧客のお叱りの声を書いた紙や、過去に売上偏重主義に陥った際に顧客対応を疎かにした結果、顧客から返品を受けた商品の山を、オフィスの誰もが見える場所に展示して自らの戒めにする、という取組みが紹介されています。
同社ではまた、オフィス内部の設計も外部から来社したお客様に社内の状態（執務の様子、打ち合わせの状況など）がよく見えるようになっています。
私は、同社のこの取組みはとてもよいことだと考えますが、そのポイントは特に前者の、マイナス情報をオープンにする、ということです。
実は、ＳＦＡ（営業支援システム）の多くも、こうしたマイナス情報の共有を目的のひとつにしているのですが、実際にはどの企業でもなかなかそれが実行できていません。
その理由には、ＳＦＡのようなツールに共有される情報が、どちらかと言えば入力者の自己申告に多くを依存しており、入力者が好んで自らのマイナスになるような情報を入力することを期待するのはなかなかどうして難しいという事情があります。では、他人のそれ（マイナス情報）なら入るかというと、社内の人間関係などからそれも難しいというのが実情でしょう。だからといってそうした情報は不要というわけではなく、あくまでそうした企業風土の実現を目指すことが重要なのは言うまでもありませんが。
そこで、私たちペンタクルスでは、こうした企業に「顧客満足度調査サービス」というものをご提案しています。
定期的に第三者（である私たち）が介在して、顧客の不満（もちろん、満足も）を聴き、それを企業にフィードバックします。まずはＩＴツールを使って広く多くの情報を集め、これを分析した後、対象を絞り込んでアナログ手法（まさに直接的に〝聴く〟手法）でより具体的な状況を確認します。
冒頭の再春館製薬所のようにそれを全社で共有して自らを戒め、また組織として、適時、具体的に対策を講じていくことができれば、それがソリューション営業に必須の顧客信用・信頼の獲得に資すると確信します。
ソリューション営業組織は、マイナス情報こそ隠さずオープンにして、それを着々と改善する組織であるべきだと思います。
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ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こします。
今日は、〝おまけ〟の株、為替の話から。
株は安く（上値が重く）、為替は円安傾向と、どちらもある程度想定したとおりの動きにはなっているものの、この一週間は静観です。
少し前までは、為替の円安方向への振れがそのまま輸出関連株の買いにつながっていたように見えましたが、今週はそうした動きもなく、株は全般に下げ基調となりました。
なにしろＮＹ市場が安い上、国内にもよい材料が見当たりません。しかし中期的に見れば、株はこのひと月が絶好の（千載一遇の）買い場になると私は思っています。
話は変わりますが、
先日、「経営者に贈る５つの質問 P・F・ドラッカー（ダイヤモンド社）」を読みました。
これはマネジメントにたずさわる人々を対象に、自己評価法としての自分に対する〝問い〟の立て方が書かれた本です。
私は、営業組織における質問の目的には２通り、つまり、顧客問題の解決と営業問題の解決があり（これらは顧客問題≦営業問題という関係にあります）、
また、質問の対象にも２通り、つまり、他者（営業マン→顧客、営業マネージャー→営業マン、営業マン→営業マンなど）に対する質問と、自己に対する質問があると考えています。
この本は、このうちの自己に対する質問が対象です。
中に〝「５つの質問」は、知識と意図を行動に変える〟とありますが、私もこれに強く同意します。
ソリューション営業における質問は、〝質問の相手から効果的な反応を引き出す〟ことが狙いですが、それはまさしく、具体的な行動を起こす（顧客問題の解決なら、顧客を問題解決に向けて駆動する。営業問題の解決なら、営業成果を挙げるための営業行動を起こす）ためにほかなりません。
ドラッカーの質問が知識と意図を行動に変えるように、ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こすものです。
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ソリューション営業組織づくりは、成果の出る組織風土づくりです。
野球のＷＢＣ（ワールド・ベースボール・クラシック）がとても盛り上がっています。
これはどうみても、北京オリンピックのときとは違う盛り上がり方です。
メンバーをみれば、一部のメジャーリーガーを除きかなりの人たちが共通なのですが、その同じ人たちの動き、表情や発言を見ていても、オリンピックのときとは全く違う印象を受けます。
素人の私が見ても、「このチームはどうみても強いな」と思いますので、おそらく本番でも期待に応えてくれるに違いありません。（北京オリンピック時は正直、「これで勝てるのか？」と思いましたが）
こうした様子を見るにつけ、北京オリンピック日本代表の星野監督はつくづく可哀想だったなと思いますが、これはなぜか。いったいどこが違うというのでしょうか。
私は、それが特に選手たちを取り巻く環境、チームの風土づくりにあると思っています。（その意味では、星野監督にも責任の一端はあるのでしょう）
ＷＢＣの代表チームの場合は、イチロー選手などメジャーリーガーの加入の影響も確かに大きいでしょうが、特に、選手を取り巻く環境、本番に向けた盛り上げ方がとてもうまくいっていて、なによりチーム自体の雰囲気（風土）がとてもよいように見受けられます。
宮崎での練習には連日たくさんのファンが詰め掛け、これでは選手も自然と力を発揮せざるを得ない、というより無意識に力が出てしまうというのが実際のところでしょう。繰り返しますが、選手の多くは北京オリンピックのときと同じ人たちです。
その証拠に、昨日は巨人との練習試合がありましたが、結果は１０対０と、代表チームの圧勝でした。
巨人の原監督としてはとても微妙な心境だったのではと推測しますが、これはチーム内外の環境づくり、チームの風土づくりというものがいかに大事かということを表しているのではないでしょうか。
巨人は昨年のリーグ覇者であり、同じ宮崎でキャンプをしているのです。本来なら、いくら相手が代表チームとは言えこれほどの差はないはずです。（もちろん巨人のほうが始動が遅かったのですから、単に調整がこれからと言えばそれまでかも知れませんが）
これは営業組織にも同じことが言えるのだと思います。
つまり、成果を出すために、営業マン、営業マネージャーを取り巻く環境づくり、営業組織の風土づくりをいかにするか、ということです。
私たちは、デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）を適確に融合させた、ソリューション営業組織の実現こそ、ＷＢＣ代表チームのような、無意識に成果が出てしまう組織風土づくりへの取組みなのだと確信します。それは、環境や風土が自然と人の力を発揮させてしまう、という仕組みづくりです。
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ソリューション営業は、チームで商談を成功に導きます。
ベタな話題ではありますが、数日来、中川昭一元財務・金融担当大臣のバチカンでの醜態が伝えられています。
入ってはいけないところに入って警報が鳴ったとか、触ってはいけないものを触ったとか、正直、人としてどうかという問題ですが、この問題の核心はむしろ、「なぜ、周囲の人間がそれを止めることができなかったのか」のほうにあるとみるべきでしょう。
先の会見でも、最初に明らかに呂律が回らない言動があった時点で、それが映像に撮られていることはわかっているのですから、周りの人間が瞬時に機転を利かせて中川氏を外に出し、メディアには、「先ほどから体調を崩していたので心配していたが、案の定、様子がおかしいので退席させ、休ませている」とかなんとか説明すれば、このように大きな問題にはならなかったのではないでしょうか。
その後のバチカンでも、なぜ当人のおかしな行動を誰も止めることができなかったのか。
既におかしいとわかっているものを放置し事態を悪化させたという意味では、周りの人間の罪は重いと感じざるを得ません。（当人は酔っ払っているのですから自制できません）
その意味で、今回の一件は少なくとも私から見れば、そうした周りの人間の行動のほうがよほど奇妙に映りました。「日本人とはそういう人種か」と外国の人に思われはしないでしょうか。
なぜベタを承知でこの話題を引合いに出したかというと、こうした〝奇妙〟が、実は営業現場にもよくあるためです。（もちろん、営業の場合は酒酔いとは無縁です）
たとえば数名での同行営業の場面で、そのうちの１名がプレゼンをして、他は横で聞いているという状況があるとします。この際プレゼン者が、あるところで言葉に詰まったり、顧客からの不意の質問に戸惑ったりすることが少なからずあるわけですが、このとき横にいる同僚や上司がまったく助け舟を出さない、という場面を見かけることがあります。
おまけに、そうした同僚や上司が商談後の帰り道に、「お前、なんであのとき、●●しなかった／したんだ」などと叱責したりするという。始末が悪い場合はさらにクドクドと、「ああいうときは、ああしてこうして･･･」などと講釈をたれたりします。
本人が一番そうでしょうが、私も、「だったら、そのとき言ってくれよ！」と言いたくなります。
これがあの（中川氏の会見ほかの）状況にとてもよく似ています。
私の過去の経験でも、実際にこうしたことが何度かありました。（上の同僚や上司の立場で経験したのではありませんので念のため）
私は、ここぞという商談には、可能なら単独ではなく最低２名以上で対応するのがよいと考えています。そしてそれは必ずしも上司との同行に限りません。
それは、商談ではどうしても上のような場面、つまり、とっさに思わず相手の質問からズレた回答をしたり、言うべきことを漏らしたり、また、相手の質問に詰まったりする場面があるからです。
出来る限りそうしたことにならないよう日ごろからトレーニングすることが重要なのは言うまでもありませんが、それでもなかなかそれを「０」にすることはできません。そこで同行したもうひとり（ないしはそれ以上）が、機敏にそれを補完してやります。
商談を進める担当、それを冷静かつ客観的に聞きながら必要時に補完してやる担当、という役割分担は、特に大事な商談ではとても有効に機能します。
したがって私は、ソリューション営業では、チームで商談を成功に導くことを、いつも選択肢のひとつにするべきだと考えます。
先の中川氏の会見では、状況から当然に、同席者はそのようなチームであるべきでした。周りの対応から「日本人とはそこまで空気が読めない人種か」という印象を諸外国に与えてしまったのだとしたらとても残念なことです。
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ソリューション営業は、〝費用対効果に十分配慮した〟営業です。
昨日の麻生首相とオバマ米大統領の会談では、なにか有意義な、また具体的な成果があったのでしょうか。
今回の首相の訪米は、先にクリントン国務長官が来日した際の申し出に応えたものだと思いますが、聞けば、オバマ大統領は同日に施政方針演説を控え、会談と言っても、その合間のわずか１時間程度のものとのことでした。こうした場合通常は行われることが多い大統領との昼食会もなかったとのこと。（これはどちらでもよいですが）
私がもし米大統領で（そのようなことはけっしてありませんが）、同日に施政方針演説という就任演説にも匹敵する大事な行事を控えていたとしたなら、まず、その合間に重要な会談などを入れることはしないでしょう。
日程調整の余地がなかったわけではないでしょうし、そのようなときにバタバタと行くのではなく、仮にあちらからそのような申し出があったとしても、「ゆっくり時間がとれる別の日にしてはどうか」と言うべきでだったのではないでしょうか。先日の中川前財務相がローマに行く際には６千万円の費用がかかったといいますから、今回も数百万円ではないはずです。
それなら、オバマ大統領に就任祝いとして日本製、最新式のＴＶ会議システムを贈呈し、（１時間程度の会談なら）まずはそれでやるというのはどうでしょうか。
オバマ大統領の施政方針演説に際し、どうしても日本の首相との会談（またはある種の合意）がこのタイミングで必要なのだというなら、内容によっては（ＴＶ会議内で）協力することを伝え、その上で、直接の会談はあらためて十分な時間をとって行うことにすればよいと思います。
既に（国民の支持率が低いなどの）先入観があるためか、私にはどうしても麻生首相の言動がなにか場当たり的に映ってしまうのですが、これは私だけではないでしょう。
場当たり的と言えば、営業にも（規模は違えど）こうした場面が多々あります。
たとえば、出張を伴う商談の際はどうしても慎重にならざるを得ません。近場なら行けるなら行ったほうがよいと思える内容でも、多額の費用をかけて行くとなれば、「はたして行くだけの価値があるのか」とその費用対効果を考えるためです。ですから、いざ行くとなった場合には、普段にも増して周到に準備します。
しかし現実には、これを〝場当たり的〟に、費用対効果を深く考えることもせず、結果としてお金を垂れ流しているという企業が少なくありません。（それだけ業績が順調というならよいですが）
ちなみにそうした企業の中には、営業マネージャーが営業マンに、「一日●件の訪問をせよ」と訪問件数を義務化しているケースがあります。これ自体必ずしも悪いことではないのですが、こうした場合、ともすれば営業マンが件数合わせに走ったり、準備不足の訪問を行うようなことになりがちなので十分な注意が必要です。
仮に横浜（神奈川）と大宮（埼玉）の間を、そうした件数合わせや準備不足で効果の低い商談のために２往復するようなことがあれば、それだけで交通費は２千円を下りませんが、その２千円は営業成果にはほとんどつながりません。しかし訪問件数をクリアしている以上一定の評価をせざるを得ないというのでは矛盾も生じます。
そこで日ごろから営業活動には、〝正しい（効果の高い）考え方とこれに基づく事前準備、事後評価・改善〟が、業務の一部に出来るだけ無理なく組み込まれるように配慮することが、極めて重要になります。
〝業務の一部に出来るだけ無理なく組み込む〟というのがポイントです。
ソリューション営業は、費用対効果に十分配慮した営業でなければなりません。
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ソリューション営業は、実行の仕組みづくりです。
「トリクルダウン理論」という経済理論があります。
実は、与謝野財務相が先の衆院財務金融委員会で、小泉政権の竹中元総務相が主張していたそれを一蹴する答弁をしたという記事を読んで、私もはじめてその言葉を耳にしました。（少々不勉強でしたが）
要は、「市場競争の末に富が一部に集中しても、そのおこぼれを貧困層も享受できる」（時事通信社ニュース記事より）というもので、「おこぼれ経済」とも呼ばれています。
与謝野氏はこれに対し、「人間社会はそんなに単純ではない」と答弁しました。
その（理論に基づいた政策の）結果、現下の状況は貧富が二極化し、かつての好況で全体のパイが多少大きくなったとしてもそれが貧困層に配分された事実はなかった、ということなのでしょう。それはその通りです。
しかし、理論というのはどこまで行っても理論であって完全なものはなく、それを実現するのがまさに人であり、それにはさらに〝別の仕掛けやパワー〟が必要になるのだと私は思います。
竹中元総務相が、最近よくＴＶで小泉政権の〝負の遺産〟について聞かれ、「まだ実行が足りないからだ」というようなことを答えているのを目にします。つまり、理論はよいが実行が伴っていないから成果が出ないのだということでしょうが、こうした議論は、実は営業組織にもよくありますがとても不毛です。
国の経済政策は営業組織で言えば、営業戦略や計画、のようなものと言えるでしょうが、目標の未達成に対し、「戦略や計画はよかったが、実行者が〝やるべきことをやっていなかったから〟実現しなかった」というわけです。そこで、「では、なぜ実行できなかったのか？」と考えても、その理由は多くの場合、単純なものではありません。（複合的で「これが原因」と特定するのが難しいということです）
それではどうするかと言えば、私は〝計画時にはできる限り実行の仕組みをセットで用意する〟ということに尽きると思います。もちろん、これとてその実効性を保証するものではありませんが、私の経験では、いわゆる〝計画倒れ〟になってしまう戦略や計画には、この実行の仕組みづくりが不足している場合が多いと感じます。
トリクルダウン理論に基づく国の政策にしても、事前に十分練り上げられた貧困層への利益配分の仕組みが予めセットになっていれば、「やってみたら駄目だった」ということにはならなかったのではないでしょうか。
そもそも「おこぼれ経済」だけに、〝おこぼれ〟を期待するしかないのだとしたら仕方ありませんが。
しかし、こと営業においては、営業戦略、計画に基づく実行の仕組みづくりを怠ってはなりません。
「仏つくって魂入れず」とはよく言われますが、箱（ハード）だけ立派でも中身（ソフト）がなければ意味がない。たとえば、ＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを導入しても、それを有効に使わなければ成果が出るはずがありません。営業活動で訪問件数をカウントしても、商談内容に中身がなければまったくもって時間と金の浪費です。かつての大好況時代なら別ですが、今や「数打ちゃ当る」式の営業では多くの場合、まず駄目に違いありません。
だからこそ、今、ソリューション営業の実践が求めらているのだと思います。ソリューション営業は、実行の仕組みづくりそのものです。
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ソリューション営業は、〝視野を広くもって状況を打開する〟営業です。
今日はおまけの株、為替の話ですが、
先週の株は全般に下落傾向、一方、為替は外貨を買い持ちしていれば大儲けという動きでした。
ＮＺドルを買い持ちしていた私にも大儲けのチャンスがありましたが、「早すぎるほど早く利食え」というマネーの公理に従って早々に決済しましたので、さほどの利益にはなっていません。（そうは言っても１０万円ほど儲かりました）
実は今回の急激な円安では、もし何もしないでじっと我慢していれば、その倍くらいの利益が出たかも知れませんが、欲を出せば売りのタイミングを逸してしまう可能性が高まりますので、私はそれでいいと思っています。（欲を出せば一時は大きく儲けても、逆に大きな損失を出して結局トントンということになってしまう可能性が大です。これは私の経験です）
ちなみに、下図が最近の日経平均株価（上）と米ドル／円為替（下）のチャートです。
日経平均がダラダラと下降し、なかなか儲かりにくい状況なのに対し、米ドルは急激に上昇しています。（米ドルだけでなく、主要な外貨はどれも同じような動きになっています）
こうした状況では資金は（右肩下がりの）株で寝かせておくのではなく、たとえばひとまず（右肩上がりの）為替などにシフトするというのがお金儲けのコツなのでしょう。
現下の不況で経済活動のほとんどが低迷しているのは事実ですが、「よく見ると、中にはこうした動きがあるのだな」というのが正直な私の感想であり気付きです。
これは企業活動、営業活動でも同じではないでしょうか。
「今はなにをしてもうまく行かないからじっとしていよう」「できるだけコストをかけないで」などと縮小均衡してしまうのは、お金を株に投じて寝かせておくようなもので、ひとたび視野を広く持ってよくよく見れば、どこかに突破口が見つかるのではないかと思います。その突破口に対して思い切りよくアクションする。
私は日ごろ、「ソリューション営業は〝切り開く〟営業である」と考えていますが、〝切り開く〟とはまさに現下のような厳しい状況において、新たな活路を見出していくことにほかなりません。
ソリューション営業は、ただ縮小均衡に陥ることなく、視野を広くもって状況を打開する営業だと思います。
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ソリューション営業組織は、〝解決志向でタイムリーに実行する〟組織です。
時の経つのは早いもので、今日からいよいよ３月、暦の上でも春となりました。
私は１１月頃のこれからだんだん暗く寒くなる時期に比べ、日に日に暖かくなる今頃が好きです。（これはあくまで個人の趣向ですが）
また１年で言えば、約１７％が経過したところですが、この機に（私自身はもちろんですが）皆さんも是非「（この１７％の間に）昨年とはなにか違うことができたかどうか」を自問してみることをお薦めします。
おそらくは程度の差こそあれ、誰もが厳しい環境にあるわけですから、この間に「その環境を打開するためのなにか新しいことに取り組めたか、もしくは着手できたか」です。
幸い、私としてはそうした幾つかの新たな取組みに着手できた実感があります。（難しいことではなく、単純にそうした実感があるかどうかが大切だと思います）
しかし、また暦が変わったのを機に、次の新しい取組みにも着手しようと思います。（なんとしても、しなければなりません）
考えてみればビジネス上の四半期も３カ月ごとですから、これよりひと月づつ早い暦の変わり目で、適宜、行動修正や新たな取組みを加えていけば、ちょうど四半期の成果に間に合うというタイミングにもなり、とても好都合なのではないでしょうか。
私自身は、今後是非それを実践してみようと思います。
他方、政治の世界は相変わらず昨年と同じことをやっていて何も進展していないように見えますが、政治家の人たちにも是非、そのスピードアップを期待します。（昨年暮れからずっと〝年度内〟の話をしているので、結局、〝有言実行で〟年度内ギリギリになってしまうのでしょう）
ところでこうした状況を見るにつけ、私は、今もっとも必要な考え方のひとつに〝解決志向〟があると確信します。
どんな場合にも１００％完璧に問題を解決できるわけではないのですから、〝多少不完全でも、タイムリーに〟実行していくということがなにより重要です。
タイムリーに実行する限りそこから何か見えてくるもの（見直すべき反応や成果）があるはずですが、しかしタイミングを外せば、最悪の場合は評価のしようもありません。
政治の場合は、意思決定のシステムをなにか根本的に変えない限り、常にその最悪になってしまうような気がしますが（これには現政権が３分の２条項を使えるだけの議席をもっている故という説もあります）、
営業の場合は、（一般に多くの営業組織は）政治ほど硬直的な融通の利かないものではないのですから、スピーディに意思決定し実行すること、たとえ多少それが不完全でも実行していくことを重視すべきです。
ソリューション営業組織は、解決志向でタイムリーに実行する組織です。
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ソリューション営業は、〝固定観念や先入観を持たずに（顧客から）学ぶ〟営業です。
今日、３月３日の「ドラッカー３６５の金言」は、
「産業を一変させた変化の多くは他の産業から生まれた」
です。
本文にはその例として、
「（衣料用の）ファスナーは、もともと海上輸送用の袋向けに開発され」たものであること、
「コマーシャル・ペーパー（短期の約束手形）は、銀行から生まれたものではなかった」こと、
「電話産業を一新させたファイバー・ケーブルも、大手電話会社ではなく、ガラス会社が開発したもの」であること、などが挙げられています。
産業界には、〝わが業界の常識は、他業界の非常識〟といった例が数多くあります。同じ業界内でも、「わが社は特殊」と考えているところが多い。
しかし、たとえば私たちが営業組織力向上のためのお手伝いにうかがう先でも、はじめは決まってそのような話が出てきますが、よく聴けば、「けっして特殊ではない」ということが少なくありません。（中には本当に特殊な場合もありますが）
つまり、自分のある業界、自社、組織、また自分のことは、どうしてもそれまでのしがらみからか、固定観念や先入観でものを見てしまう傾向があります。
ついでに言えば、〝自分の顧客〟もそうでしょう。
今日の金言は、そうした固定観念や先入観を排除して、「ゼロベースで見渡してみれば、いくらでも活用できる知恵が転がっている」ことを教えているのだと思います。
ちなみに、ソリューション営業の〝聴く〟もこれと同じで、
「この企業の問題・課題はこれで、それに対して相手はおそらくこう考えているのだから、一般にその解決策はこうで、当然競合他社もいるのだから、わが社はこれをこう提案すればよいのだ（だいたいこんなものだ）」
という固定観念や先入観は、上のファスナーで言えば、「ファスナーは海上輸送用の袋向けのもので、衣料用に使えるはずがない」とはじめから決めつけてしまうのと同じです。
予めフィルターがかかっているから、その有用性に気付くことができない。しかし、ゼロベースで見渡せば、「もしかしたら海上輸送用の袋向けに作られたファスナーが衣料用に転用できるのでは？」となる可能性があります。
営業なら、「この企業の問題は、はじめはこうだと思っていたが、（ゼロべースで）聴いてみたら少し違っていた。だったら、解決策は一般的なそれより、こちらのほうがマッチするはず」となるわけです。
これはすなわち、〝自分以外のものから学ぶ姿勢〟とも言えますから、〝聴くこと〟は〝学ぶこと〟と言ってもよいのかも知れません。
ひとたびそうした姿勢で周りを見渡してみれば、有用なアイデア（解決策）がたくさん転がっているのではないでしょうか。
ソリューション営業は、固定観念や先入観を持たずに（顧客から）学ぶ営業です。
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ソリューション営業組織は、〝実態のある人の仕事〟でつながっている集団です。
今後、企業における〝人の重視〟へのシフト、〝人の復権〟というべき動きが、いやおうなしに強まってくると感じます。
昨今の〝派遣切り問題〟が語られる際によく出てくるのは、企業における派遣社員の会計処理上の扱いが「物件費」であることによって、〝派遣社員が人として扱われていない〟という話です。
「人として扱っていないから直ぐに首を切るのだ」というものですが、では〝人として扱う〟というのは、なにをどうすることを言うのでしょうか。
私たちペンタクルスも、〝Human Based Management〟をコンセプトのひとつに掲げ、企業における人の重視を訴えていますが、当然ながら、それは必ずしも派遣社員の地位向上を指しているわけではありません。つまり「物件費」か否かに関わらず、企業内における人の存在が希薄化している。
ちなみに私は、最近になって会社組織から独立し、（有限責任事業組合という新たな組織で）現在の活動を行っていますので、日々の仕事で〝会社〟を意識することは、まずありません。
しかし、依然として仕事は行っていますし、仕事をするための人とのネットワークはとても大切です。
そう考えてみると、最後に残るのは当たり前のようですが〝仕事〟なのであって、〝会社〟ではない。仕事がなくなれば会社は立ち行かなくなります。
その意味で、会社というのはあくまで〝実態のある仕事でつながっている集団〟と考えるべきで、多くのわが国企業は長い間それを忘れてしまっていたのではないでしょうか。
会社の仕組みとして当然のように人を採用しながら、それが必ずしも〝実態のある人の仕事〟とつながっていないために、いつしか人はあたかも設備や機械のような希薄な存在になってしまった。
その人の〝稼働率〟はどうか、とか。
もちろん、継続企業（ゴーイング・コンサーン）の視点から欠落した世代を作らないことの重要性は重々承知していますが、〝仏作って魂入れず〟ではいけません。
したがって、〝人を人として扱う会社〟とは、簡単に言えば、〝実態のある人の仕事でつながる組織〟のことと言ってもよいように思います。
ソリューション営業組織では、個々の人材が仕事面の重要な役割を果たしている、つまり確かに、〝実態のある人の仕事〟でつながっている集団です。
逆に、〝人の仕事〟でつながっているから、人を重視せざるを得ないということも言えるのではないかと思います。
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重要なのは表面的な手法でなく、効果的な分析＆改善の仕組です。
定額給付金の使い途は、〝年末ジャンボ〟でも〝ロト６〟でもよいですが、宝くじのようなものを買うというのはどうでしょうか？
それもたとえば１００人の仲間を集めてまとめ買いし、仮に１億円が当たれば１００人でこれを配分するようにします。そうすれば、１万２千円が０になるかも知れませんが、逆に１００万円になる可能性を秘めたものにもなります。この暗く低迷した世の中にはそうした夢のある話も必要です。（私は半分本気です）
ただし同じ手法で〝競馬の大穴狙い〟はあまりお薦めできませんが。
尚、今週のおまけの株・為替は前週に続き、為替で運良く約１０万円の利益を確定することができました。
ご存知の通り株式市場はひどい状態ですが、このひどい状態こそが今のところ思惑通りといったところです。予想では来週あたりまでが空前の買い場になるのではないかと思っていますので（あくまで予想です）、私も来週のどこかで株を少し仕込んでおくつもりです。
ちなみに、株・為替は「おまけ」ではあるものの、けっして単なる趣味としてやっているわけではなく、私（たち）がソリューション営業を切り口として多くの企業でよりよいお手伝いをするための大切な原資の一部ですから真剣です。
株・為替への投資も、久しぶりに再開した１月下旬はケアレスミスによる失敗もありましたが、つど（小さな）失敗に学びながら、最近ではだんだん安定的に運用できるようになってきました。（この程度で慢心しないよう気を引き締めます）
実はこれもソリューション営業と一緒で、〝日々向上〟をテーマに、分析＆改善を繰り返すことが最大のポイントですが、こうした経験からもつくづく重要なのは表面的な手法でなく、効果的な分析＆改善の仕組みにあるのだと実感します。
私は、ソリューション営業のノウハウは、効果的な分析＆改善の仕組みにこそあるのだと考えています。
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ソリューション営業マンは、〝常に顧客や企業の期待に応える〟営業を目指します。
次回の衆議院選挙には、「誰も選ばない」という選択肢をつくらなければならないのではないでしょうか。
投票したい人や党がないからといって棄権すれば、それは有権者としての責任を果たしていないことになります。だからと言って、現在の自民党か民主党かという２択問題では設問が適切ではありません。
たとえば当選者が一定以上〝該当者なし〟になった場合には既存の政党をゼロベースで再編して（少なくとも問題のある人を排除した上で）再選挙するとか、なにか劇的かつ抜本的な改革が必要になってきているのではないでしょうか。これ以上国民の政治不信が強くなれば、わが国は国家として機能しなくなってしまいます。
話は替わって、昨日のＷＢＣは日本が宿敵韓国に圧勝しました。日本代表チームは先日の中国戦とは一変し、選手の誰もがとても頼もしく見えました。やはりイチロー選手の調子が戻ってきたことが大きいのでしょうが、メンバーが同じでも時によってあれだけの違いがあるということにあらためて気付かされた試合でもありました。どれほど優秀な選手を集めても、つねに高いパフォーマンスを発揮できるわけではないということでしょう。
ついでに言うと、私個人的には元々のオーダーのまま、１番青木、２番中島（１番と２番は逆でもいいと思いますが）、３番イチロー、４番稲葉でいって欲しいと思います。相手投手が右か左かによって４番打者が試合に出たり出なかったりというのはどうもしっくりきませんので。（これは余談です）
いずれにせよ政治も野球も、選ばれた人たちが、〝常に期待通りに〟高いパフォーマンスを発揮するということの難しさを示しています。選ばれた本人も、けっしてわざと期待を裏切ろうとするわけではないのにも関わらず、結果としては時として期待を大きく裏切ってしまう。特に政治の場合はそうです。
企業の営業人材にしても、それぞれの個人は元々選ばれた人材のはずです。たいていは採用試験を受けて、やる気をもって、顧客や企業の期待に応えようと入社したのにも関わらず時としてそうはならないという状況は、政治やＷＢＣとも大きく異なるわけではありません。
では、「政治家や野球選手のように特に選ばれた人材でもそうはうまくいかないのに、一企業の営業マンができるわけがない」でしょうか。
私はそれでもなお、営業マンは、〝常に期待通りに顧客や企業の期待に応える営業（≒ソリューション営業）〟を目指すべきだと考えています。そして営業マネージャーは、営業マンにそれを目指させるべきです。
ポイントはやはり、〝日々の小さな向上〟です。
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ソリューション営業は、他社との相対的な有利不利を争うものではありません。
漆間官房副長官が西松建設の違法献金事件の捜査に関し「自民党議員には波及しない」と〝オフレコ〟で発言したという問題が取り沙汰されていますが、そもそもオフレコ発言を後からほじくり返すようなことをするのはいかがなものでしょうか。
私は、オフレコ発言というのは酒席でのうわさ話のようなもので、そもそも根拠がないような話を含み、だからこそ、そのソースを明らかにしないという暗黙の約束があるのではないかと思っていました。
それを後から官房長官が明らかにしたり、首相が言い訳をしたりするなどというのは、余計に事を荒立てるだけで、政治には今そのような無駄な時間はないはずです。
麻生首相も、「オフレコの話についてどうこう言われても困る」と切って捨てればよいし、あるいは、「国策捜査と勘ぐるのは、民主党が政権を取ればそうした手法が可能になると言っているようなものだが、そういうことか？」と、逆に質問すればよいのだと思います。
特に後者は、実際に民主党の若手議員も懸念を示していました。
酒席（ではないでしょうが）のうわさ話のようなことを後から持ち出されるなら、いかにオフレコといっても下手なことを言えませんから、メディアも今後ますます情報が取りにくくなるのではないでしょうか。
しかしもっと問題なのは、自民党と民主党、つまり政権担当能力を有しているとみられる２大政党が国民をないがしろにして、そうした政局ばかりを争っているという事実です。
これは営業活動で言うなら、Ａ社とＢ社が顧客に自社の有利を訴求しようと、互いの弱みや欠点を言いつけあっているようなものです。
相対的に見れば状況によってそのバランス（政党で言えば支持率）が多少左右されるものの、だからと言って顧客も馬鹿ではありません。最後は、「よくわかりました。では今回はどちらからも買わないことにしましょう」となるのが落ちなのです。
ソリューション営業はそのように、他社との相対的な有利不利を争うというものではありません。現在の市場環境で顧客は、必ずしもどちらかから何かを買わなければならない、わけではないからです。
今後、顧客は益々、「よいのはわかるが、今なくても困らないから買わない」という傾向を強めていくと私は想像していますので、それがさらに顕著になるのは明白です。
ではどうするか。それはやはり、営業組織（企業）が長期的な視点で顧客と信用・信頼関係を構築し、顧客とともにその問題の解決を図る、また顧客が継続的によくなることをお手伝いするパートナーになるということです。
政治はともかく、少なくとも営業組織はそうありたいものだと思います。
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ソリューション営業は、心理的な重荷を軽減し商談を効果的に進めます。
今朝は確定申告に行ってきました。これまではずっと（申告不要の）サラリーマンでしたので、今回が私にとってはじめての申告です。
私も中小企業診断士ですので基礎的な知識はあるものの、申告の仕方などは皆目わかりませんから、時期が近づいてくるととても気分が重たくなりました。なにかとても面倒で困難な手続きなのではないかというイメージもあり、不安だったのです。
そこで、税務署が自宅から歩いて数分の近隣にあることもあり、手続きは〝３回計画〟で進めることにしました。（本来は１発なのでしょうが、なにぶん気が重い作業なので）
つまり、１回目に申告の流れなど全体の様子を見ること、何をどうすればよいのかだけを確認することに集中し、２回目に自分なりにざっと申告書を作成した上で税務署に設置されている相談コーナーで不明点を聴き全体に誤りがないか確認した上で、３回目に申告手続きを完了する、という段取りです。
それだけなら、いずれもせいぜい３０分程度の立ち寄りで済みます。
ここまで小分けにすれば、１回ごとのＧｏａｌもさしてハードルが高くないので、実際に気分もとても楽でした。
本日はその３回目でなんなく手続きを完了したわけですが、「出来て当然」と思いつつも、なにか「してやったり」というのか、ちょっとした達成感がありました。
ちなみに、一度やってみると次回に向けた改善や対策が頭に浮かびます。「日ごろから、これとこれ（来期の申告時に必要となる書類などです）を押さえておこう」という感じです。
実は、こうして一段づつ階段を上がるようにして着実に問題の解決を図るという手法は、ソリューション営業でも同じです。
全体のＧｏａｌを視野に入れながら、それを小分けにしてスケジュール化し、まずは一つひとつのＧｏａｌの達成に全力を注ぐ。これはソリューション営業で言えば、〝顧客との長期的な信用・信頼関係を構築し、継続的に安定した業績を挙げる〟という大きな目標に対し、一つひとつの案件を着実に進めることと同じで、さらにそのためには、一つひとつの商談を着実に〝クロージング〟していくことが大事になります。
（ここで〝クロージング〟とは、それぞれの商談のＧｏａｌを指しますが、たとえばこれを、〝顧客と課題を共有する〟〝顧客と具体的な取組み課題を合意する〟〝受注する〟等々とします）
これをひとつづつ達成していこうという取組みが、気の重い確定申告を３回に分けて気楽に、しかし着実に進めるというのと、ある意味ではよく似ているというわけです。
ソリューション営業が原則として段階的に積み上げることを重要視するのに対し、気の重たい確定申告は本来１回で行えばよいものを敢えて３回に小分けして、気楽に、しかし着実に進めたというアプローチ方法こそ違いますが。
つまりその意味でソリューション営業には、〝営業しなければならない〟〝この顧客から●十万、●百万、ときには●千万、●億の売上を獲得しなければならない〟という心理的な重荷を軽減し、なおかつ商談を効果的に進めるという効果があるのではないかと思います。
これは、はじめての確定申告に臨んだ私のちょっとした気付きでもありました。
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ソリューション営業では、〝風が吹けば･･〟がとても重要です。
「風が吹けば桶屋が儲かる」とはどういう意味かご存知でしょうか？
インターネットのウィキペディアには、以下のように書いてありました。
1. 大風で土ぼこりが立つ
2. 土ぼこりが目に入って、盲人が増える
3. 盲人は三味線を買う（当時、三味線は盲人が弾いた）
4. 三味線に使う猫皮が必要になり、ネコが殺される
5. ネコが減ればネズミが増える
6. ネズミは箱を囓る
7. 箱の需要が増え箱屋が儲かる
箱屋とは桶屋のことでしょう。
一見、無理やりこじつけているようにも思えますが、これがなかなか馬鹿にできません。
営業提案にたとえるなら以下のようになるでしょうか。
たとえばＡという営業マンが、あるとき顧客から「（大風で）土ぼこりが立って困っている」と聴き、即座に〝埃を吸い込まないためのマスク〟を提案したとします。しかし顧客からは「今は必要ない」と断られてしまった。
一方、Ｂという営業マンは同じく「（大風で）土ぼこりが立って困っている」と聞き、（即座にマスクを提案せずに）その事象についてさらに顧客に掘り下げて聴いた（上記の2.～6.を聴き出していったということです）ところ、顧客にとっての真の問題は結局、〝ネズミが桶を齧ってしまう〟ことにこそあったのだとわかり、Ｂは（マスクでなく）その解決のために新しい桶を提案し、当然顧客はそれを喜んで受け入れた、とまぁそんな感じです。
この場合、Ｂのほうが優れた営業マンであることは明白ですね。
実は今日も、この〝風が吹けば･･方式〟で顧客問題を明らかにしてくというアプローチを使って企業研修をしてきたのですが、思いのほか成果を出すことができました。
つまり、商談の会話の中で顧客が発する、〝表面上は問題とみられる事象〟をこの方式で構造化していくと、実は真の問題は別のところにあったということが少なくありません。
となれば自ずと、提案すべき商材も異なってくるはずです。
そこで研修ではさらに、このシナリオを構成する各要素を質問形式に転換して商談時の効果的な質問として使い、顧客から有効な反応を引き出していきます。
研修ではそれを実際にロールプレイングで検証しますが、成果が出たというのは、これがまずまずの出来だったということです。
真の問題を解決するのでない限り本当に顧客問題を解決したとは言えませんし、表面的な事象に対処するだけの解決提案では顧客の納得を得ることは難しく、提案してもあっさり断られてしまうことが多い。
しかし実際には、どれほど多くの営業マンがこの過ちを犯していることでしょう。
ソリューション営業を実践するに際しては、この〝風が吹けば･･〟をよく考えることがとても重要なのです。
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ソリューション営業マネジメントの要諦は、〝仮説－検証サイクルをまわすこと〟です。
株は週末大きく値上がりしました。私は以前から、〝今週くらいまでが空前の買い場になる〟と予想して、自身も多少仕込んでいますので来週からの動きが楽しみです。とはいっても短期的な話ではないのでしばらくは横ばいだと思いますが。
特にこれから先、株の場合は、〝知らない間に倍になっていた〟というスタンスがよいのではないかと思っています。
一方、短期で勝負できるのは為替です。私も運よく、今週一週間で１２万円ほどの利益を確定することができました。
ちなみに私のやり方はこうです。
まず、現在の環境で〝心理的に〟買うことができるレンジ、逆に売ることができるレンジを想定します。（ここでは詳述しませんが、外国為替証拠金取引では〝売る〟こともできます）
レンジの想定には、主としてチャートや政治・経済ニュースなどを参考にしますが、私はその上で、「ここからはちょっと（高くて）買えない」「ここまで上がればそろそろ売りだろ」というような感覚的なものを大事にしています。
そして、総額で１０万ドル規模の取引をするなら（これも詳述しませんが、外国為替証拠金取引ではレバレッジを利かせることにより実際の投資金額の数倍の規模で取引することができます）
２万ドルずつ小分けにして、為替の動きに応じて買いレンジにあるなら買い、売りレンジにあるなら売りを建てていきます。（買いを建てたものがさらに下がった場合は、予算内で〝買い下がり〟、売りを建てたものがさらに上がった場合は〝売り上がり〟ます）
その後どこまで下がるか（上がるか）はわからないので、下がること（上がること）を承知の上で、買って（売って）いくわけです。（これには、相場というのはどこでどうなるかわからず、下がると思ってもそこからグッと上がったり、その逆の場合もあり得ることから、保険をかけておくという意味もあります）
あとは、相場が有利な方向に動き、利益が出はじめるまでひたすら耐えます。一時的に評価額がびっくりするようなマイナスになることがありますが、そこはじっと我慢です。
私は今のところ、これで成功しています。
ところで、これは現在の市場環境を考慮した上での、私の〝仮説〟に過ぎません。いつでもこれが絶対というわけではありませんが、今のところは〝うまくいっている〟。
実は、これが私が日ごろ実践している〝仮説－検証サイクル〟そのもので、私は〝マネジメント〟とは、この〝仮説－検証サイクル〟をまわすことにほかならないのだと考えています。
具体的には、仮説を立てて実行しながら、〝うまくいっているもの〟を強化し（繰り返し、または拡大し）、〝うまくいっていないもの〟を（やめることも視野に入れながら）改善すること、それを繰り返すことです。
私は営業研修でも、中心的なテーマのひとつとしてこれをお伝えしていますが、ソリューション営業マネジメントの要諦は、〝仮説－検証サイクルをまわすこと〟にあります。
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ソリューション営業は、〝顧客の不満を放置しない〟営業です。
今朝の朝日新聞一面は、同社の政治に対する世論調査に関する記事でした。
具体的には、〝「政治 大いに不満」６０％ ９割「民意反映ない」〟という見出しです。
政治に満足しているか、という質問と、政治に関心があるか、という質問の２つを実施したようですが、
私が注目したのは後者の、政治に関心があるか、のほうです。
この調査の結果では、大いに関心がある（３１％）、ある程度関心がある（４８％）、あまり関心はない（１６％）、まったく関心はない（３％）となっていました。
上の２つを足すと７９％にもなりますから、国民は今のところ、政治に一定の（かなりの）関心を持っていることがうかがえます。
しかし、今後はどうでしょうか。
今の政治不信状態が長引けば、おそらく、国民は政治に無関心になってしまうのではないかと私は想像します。それは、かくいう私がそのひとりになりつつあるからでもあります。（まだまだ関心はありますが）
要は、〝国民が関心を持っているうちが花〟ということです。
これは営業の世界でも同様です。
顧客は営業（企業）に対し、不平、不満を言います。こちらは顧客自身の問題（不満）を解決しようと聴いているのに、対して顧客はこちらに対する不満をとうとうとぶちまけ商談にならなかった、という経験を皆さんもお持ちではないでしょうか。
私には過去に何度かそうした経験があります。
しかし、顧客が不満を言ってくれるうちが花。そのとき、こちらがそれを解消する断固たる姿勢を示すことで、顧客が再びこちらを信用・信頼してくれることは少なくありません。
逆に、（こちらに対する顧客の不満を放置した結果、）顧客がなにも不満を漏らしてくれなくなったら、顧客がこちらに無関心になってしまったら、そのときは終わりです。そのとき既に顧客はこちらに対する抵抗感を極度に高めていますから、その後なにを提案しようが、答えは断じて「ＮＯ」です。
顧客が聞く耳を持たないのではなく、こちらがそうしてしまったのです。
ではどうすればよいか。それは顧客がこちらに対する不満を漏らしてくれるうちにその解消を図るべく迅速に行動することに尽きます。
ソリューション営業では、それ（こちらに対する顧客の不満）はまさに営業問題であり、まずは営業問題（こちらに対する顧客の不満）を解決した上で顧客問題の解決に取り組み、再びさらなる営業問題の解決（顧客信用・信頼獲得による安定的な業績の確保すること）を図っていくという順になります。
ソリューション営業は、こちらに対する顧客の不満を放置しない営業です。
政治も、国民の不満（≒関心）がある今のうちに（早期の解散など）手を打ったほうがよいのではないかと思いますが。
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価値のある提案ができているか、日々自問したいと思います。
今日のＷＢＣ（日本対韓国）は、日本が僅差で負けるというのがベストシナリオではないでしょうか。
私はできれば日本対アメリカの決勝で日本が勝つところを見たい。韓国に負け越してしまうのはしゃくですが。
おそらく韓国も同じ（決勝でアメリカに勝つという）シナリオを描いているはずです。
決勝が日本対韓国だと、われわれはいいですが、世界的に見れば少し盛り上がりに欠けるようにも思います。
（これを４回裏の時点で書いていますが今のところ２対１で日本がリードしています。さてどうなりますか）
これは思いつきですが、日本対韓国がいつもこれほど盛り上がるのであれば、日本のプロ野球は韓国リーグと合併してはどうでしょうか。
大リーグもカナダにチームがあるくらいですからそうなっても全然おかしくはありません。立地的にもそう無理はないはずです。
ところで最近、大手スーパーが大幅に商品価格を値下げしたり、トヨタのプリウスがホンダのインサイトの価格に合わせて値下げしたりと、消費者にはうれしい話ではあるものの、私は「本当にそれでいいのか？」とも思います。
重要なのは価値のある商品をつくってそれをアピールすることであって、顧客が買うのはその価値が伝わるからで〝単に安いから〟ではありません。
ユニクロにしても、インサイトにしても、また、マクドナルドにしたってそうだと思います。どれにも価値を高めるための工夫がある。
ＷＢＣが盛り上がるのも（日本だけかも知れませんが）、それが価値のあるコンテンツだからです。
ソリューション営業も、価値のある提案をするからこそ、それによって顧客の信用・信頼を得るからこそ顧客に受け入れられるのだということを、いつも心に留めておかなければなりません。
私も、それができているか、日々自問したいと思います。
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〝前期とは違う〟〝新たな仕込みや試み〟に着手することをお薦めします。
昨日のＷＢＣ（日本対韓国戦）では、（私の期待に反して）日本が大勝利を収めました。
日本チームとしても韓国に負け越すことはプライドが許さず、なにがなんでも勝ちたかったのでしょうし気持ちはよくわかりますが、見るからにさほど勝ちにこだわっていなかった韓国チームに対して闘志むき出しの日本チームの様子には、正直、若干の温度差を感じざるを得ませんでした。（私だけかも知れませんが）
とはいえ、やはり負けるより勝ったほうが気分がよいのは確か。今は次のアメリカ戦が楽しみです。そして決勝はできるなら、〝韓国を下したベネズエラ〟との対戦になって欲しいと思います。
それはよいとして、
３月も終わりに近づき、私はこの週末、私たちペンタクルスの事業に関する１月～３月期（第一四半期）を振り返りましたが、結果、有難いことにこの四半期は、昨年後半から年明けに蒔いた新たな種（仕込み）が徐々に、かつ着実に芽を出し始め、次の四半期の飛躍に向けてのとてもよい材料になったと確信できました。（日に日に春らしくなり、ちらほら花も咲き始めたまさに今の季節と同じようです）
そこで感じるのは、特に昨年途中までのサラリーマン時代とは違って、文字通り「０」（マイナスかも）からスタートしたものが徐々に具体的な形になっていく過程というのは、やはり特別な感慨というのか、喜びや有り難味があるものだなということです。（恵まれた環境や慣れなどから、長い間こうした感覚を忘れてしまっていたのかも知れません）
その意味では企業におけるソリューション営業も、それが「０」から切り開く営業スキルの獲得を目指している点で、その喜びはまったく同じものです。（ほとんどの企業では、既に少なからず営業活動の基盤が整っているが故に、なかなかそうした〝「０」から切り開く経験〟をすることは少ないでしょうが）
そこで私も、あらためて今のこの感覚を忘れることなく、今後はソリューション営業研修などでも、そうした〝「０」から切り開く喜び〟を多くの受講者の皆さんと共有していきたいと考えています。
ところで今私は、次の四半期に向けて〝さらに何を仕込むか（種を蒔くか）〟の思案中です。その際の留意点は、よくも悪くも、「〝前期と同じ〟〝繰り返し〟にしないこと」。〝新たな仕込みや試み〟を行う限り、相手（顧客や市場）から新たな反応を得ることができ、それを自分の糧にすることができます。
マーケティング＆営業マネージャーの皆さんにも、この時期に是非、四半期を振り返り、次に向けた〝前期とは違う〟〝新たな仕込みや試み〟に着手することをお薦めします。
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そのとき最適な道具をうまく活用するのも、ソリューション営業のスキルの一部です。
今朝の朝日新聞の文化面に、「新聞よ、どこへいくのか」という特集記事がありました。
有識者１００人に質問し回答を得るという形なのですが、「現在の新聞は生き残れると思いますか。」という質問に対する答えは以下のとおりでした。
生き残れる ６２人
生き残れない ８人
その他 ２７人
無回答 ３人
（記事からそのまま引用）
ここでそれぞれの理由については触れませんが、私自身は、やはり「生き残れない」と思います。（この回答が思いのほか少ないのでびっくりですが）
これだけインターネットが普及している現在（将来はますますそうなると思いますが）、紙媒体である新聞の存在感が将来にわたって相対的に低下するのは必定です。
これは過去にアメリカの鉄道会社が、企業ドメイン（存在領域）の定義を誤った（鉄道事業とのみ定義し、広く運輸業と捉えることができなかったために自動車輸送や航空事業に進出できなかった）ことが原因で衰退してしまったのと似ています。
現在の新聞社が、これからも紙媒体にこだわるなら、同じように新聞媒体自体は衰退が自明。
しかし、たとえば自社のドメインを〝総合情報発信企業〟などと定義し直したとすれば（これが正しいかはわかりませんが）、新聞はともかく、新聞社は生き残れるはずです。
そうは言っても、新聞そのものがなくなることはないと思いますが。
ちなみに私は、新聞は事実を正しく伝えることとは別に、もっとその新聞社の考え方を明確に出すようにすればよいと思います。そうすれば、「日経をとっているから朝日は要らない」とはならずに、
「少なくとも２紙はとらないと比較できない」となって、そうなれば新聞全体として考えれば、むしろ部数が伸びることにもなるのではないでしょうか。
ところでソリューション営業は、このように〝特定のドメイン〟を意味するものではありませんので、どのような環境でも普遍的なパワーを持っています。
ただし、道具は〝そのとき最適なものを、うまく活用する。〟むしろそれ自体がソリューション営業のスキルの一部とも言えます。
ＳＦＡ（営業支援システム）や商談スクリプトなども、その道具のひとつということです。
話は突然変わりますが、これを書いている今、ＷＢＣの準決勝で韓国がベネズエラに大量得点差（８対１）でリードしています。
どうやら決勝進出の１チームは韓国になりそうですが、明日の日本－アメリカ戦では、間違っても日本が負けて、決勝で韓国がアメリカを下すようなことにならなければよいと思います。
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顧客ニーズは、〝ソリューション営業マンが創り出すもの〟です。
営業では、〝顧客ニーズ〟という言葉をとてもよく使いますが、
内田樹さんはその著書「こんな日本でよかったね 構造主義的日本論（バジリコ）」の中で、〝「顧客ニーズ」なんか、あらかじめ存在するものではない（引用）〟と書いています。
さらに、〝ニーズは「ニーズを満たす制度」が出現した後に、事後的にあたかもずっと以前からそこに存在していたかのように仮象する。（引用）〟、〝ニーズはそれを満たす商品やサービスを提供するサプライヤーの側が創り出すものである（引用）〟と。
これに私は、ハッとさせられました。
私自身、これまではそのような考えなしに、気楽に〝顧客ニーズ〟という言葉を使っていたからです。
しかし、よくよく考えてみると確かにそのとおり。
ソリューション営業では、〝聴く〟というアプローチがとても重要なのですが、これは〝顧客ニーズそのもの〟を聴くためではありません。
それは、顧客の状況をよく聴き、顧客の問題を明らかにした上で、それに合った最適な解決を図ろうとするものです。つまり、顧客ニーズなるものは、そもそもとても抽象的、曖昧なものであって、それを具体化するところにソリューション営業の真髄がある。（下図）
内田さんの、〝ニーズはそれを満たす商品やサービスを提供するサプライヤーの側が創り出すものである〟は、私なりに解釈すれば、
〝ニーズは、営業（サプライヤー）の関与によって創出される（顧客と営業が共創する）ものである〟です。
顧客ニーズを聴いてそれに対応する商品・サービスを提供するというのは、一見、正しそうに思いますが、それはあくまで、抽象的、曖昧な〝顧客ニーズのようなもの〟に対し、それを具体化させることなく、いきなり自社の商品を提示しているようなもの、いわゆる〝もの売り営業〟そのものです。（私たちのソリューション営業で、〝もの売り営業〟は、〝ソリューション営業〟の対極にある営業スタイルです）
私はそれを読んで久しぶりの〝わが意を得たり〟といった感覚に、とてもうれしい気持ちになりました。
顧客ニーズは、まさに、ソリューション営業マンが創り出すもの、なのだと思います。
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それぞれが自分の役割りをしっかり果たす、ソリューション営業組織をつくることが重要です。
ＷＢＣはめでたく日本が優勝しました。最後にイチロー選手が（敬遠されずに）ヒットを放ったところなど、はじめから仕組まれていたのかと思うほど、劇的な結末だったと思います。
ただ、とてもベタな話題なので、あえて私なりにちょっと捻って分析したいと思いますが、それは今回の優勝が、まさしく〝組織力〟の勝利だったということです。
はじめのうちはその〝組織力〟もさほど高いとは言えませんでした。
たとえば打順にも若干違和感があり、それぞれの打者がその打順でなすべき仕事ができていなかった。しかし、試合を重ねるごとにそれが見事にマッチして、決勝の韓国戦では、あたかも最初から（常日頃から）そうだったかのごとくしっくりきました。（これは投手や野手陣にしてもそうです）
最後まで安定しなかったのは４番打者くらいのものでしょう。（４番はやはりヤンキースの松井しかいなかった？）
また面白いのは、下位打線にメジャーで活躍するそうそうたるメンバーを並べながら、やはり役割？に応じて〝下位打線らしく〟なってしまったことでした。
ソリューション営業では、個人の能力を高めることが大事なのは言うまでもありません。
しかし併せて、ＷＢＣの日本のように、それぞれが組織内における自分の役割りをしっかり果たす、ソリューション営業組織をつくることも、それと同じくらいに（場合によってはそれ以上に）重要です。
営業組織をＷＢＣの日本チームになぞらえて、個々人が日々役割りを果たし組織に貢献しようと取り組んでみるのも面白いのではないでしょうか。
参考までに、「商工にっぽん ２００９年２月号（日本商工振興会）」に掲載いただいた私の記事を添付します。今回のＷＢＣをイメージしたわけではありませんが、営業組織力の向上を野球チームになぞらえて説明したものです。（下の「表示」をクリックするとポップアップします。それでも小さくて読みにくくすみませんが）
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ソリューション営業の〝営業問題解決シナリオ〟は縦横のバランスを注視します。
わが国がなにも進展していない、政治も含めなにか停滞しているのに対し、オバマ大統領の米国はさすがに着々と成果を挙げていると見えます。
米国では一連の経済指標が予想ほど悪い内容とはならなかったことで、米経済が最悪期を脱したとの見方から昨日も株式市場が続伸。
日本の株式も上昇してはいますが、これは米国が上昇しているからというのが実際のところでしょう。（国内の経済指標が好感されたという記事は目にしません）
いずれにせよ、米国がよくなればそれにつれて国内もよくなるというのは確かだと思います。
為替も一時の急激な円高から徐々に円方向に切り替えしています。日本の経済が落ち着く＝円が売られるというのは、なんとも不思議な気がしますが。
しかし、米国がこの間着々と手を打ってきたのに対し、わが国は昨年末からたいして状況が変わっていないというのはとても残念なことです。定額給付金も、決まったものの、多くの地域では未だ支給されていない。
これはいったいなにが原因なのでしょうか。
私は昨日のセミナーでも、①（超具体的な）目標達成シナリオを策定すること、②そのシナリオを構成する各要素の（縦の）バランスをとること、③各要素について（横に）計画すること、および、④縦と横のバランスをつねにモニタリングしながら仮説‐検証し、継続的に改善することについて話をしてきました。（下図）
これは、いわゆるバランス・スコアカード（ＢＳＣ）のエッセンスを取り入れて私なりに解釈したものですが、
この縦横のバランスを注視しながら、先々を見通して着々と手を打っていくことができれば、間違いなく目標は実現するものだと私は考えています。
もちろんソリューション営業の〝営業問題解決シナリオ〟も、これをベースに考えます。
しかし、いったいわが国政府はどのような（超具体的）目標達成シナリオを描いているのでしょうか。まさか、〝米国がよくなればよくなる〟というのではないでしょうが。
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高速道路料金値下げのシナリオは・・。
本日より高速道路料金の引き下げが本格スタートしました。
私の自宅のすぐ近くに東名高速の青葉インターチェンジがあるのですが、朝早くから通常の土日としては考えられないほどの渋滞です。ただでさえ行楽地への移動は休日に集中するので、日ごろから、行楽日和であればあるほど車の利用を躊躇してしまうのですが、今後は一層そうした傾向が強まるのでしょう。安くてもひどい渋滞では駄目です。
それはそうと、この施策の〝縦のシナリオ〟はいったいどのようなものなのでしょうか。
私の想像ではこんな感じです。（下図）
折しもＴＶニュースでは、高速道路料金の値下げによって、船会社や鉄道会社が危機感を強めているという内容を伝えていました。
今回の施策は、地域の観光スポットや高速道路周辺施設をターゲットに（料金の安い高速道路を使って）人を移動させ、集客増を図ろうとするものなので、必ず一方では、これまであった集客を減らすところが出てきてしまいます。つまり、右のもの（人）を左に移動させているだけで、けっして人の可処分所得が増えているわけではないので、全体のパイが拡大するようなものではないということです。
本来こうした場合は、それ（高速料金が下がること）によって集客を減らすところに対する対策（さらに根本的には可処分所得を増やす対策）とセットで実施しなければならないのだと思いますが、もしそれが考慮されていないのだとすれば、やはり〝バランスを欠いている〟と言わざるを得ません。「こちらを立てればあちらが立たず」ということ。もちろん、それで喜ぶ人が多いのであれば必ずしも悪いこととは思いませんが。
国の施策というものがそれほどバランスをとるのが難しいということなのでしょう。
しかし、こと企業のソリューション営業においては、（国のようにコントロールが利かないほど図体が大きいわけではありませんので、）いつも〝バランスを欠いていないか〟とチェックしながら、随時、必要な改善を加えていかなければなりません。
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私たちは、利用者側のイノベーションをお手伝いしています。
インターネットの「日経産業新聞online」というのを閲覧していましたら、「ウェブ進化論」の梅田望夫さんのインタビューが目に留まりました。
梅田さんはその中で、現在はＩＴの世界にも目新しいものがないが（〝インターネットが登場した1990年代後半や『Ｗｅｂ2.0』の時に比べれば、出尽くした感がある。〟（記事から引用）、
変化しているのは、利用の方法だと言っています。（〝技術開発など供給側の進化はこの15年で一段落した。次の10年は利用側のイノベーションが進むだろう。〟（記事から引用）
私もこれに強く同意します。現在の米国経済の低迷も少なからず影響しているのでしょうが、ＩＴ技術そのものは〝人〟から乖離し、もはや〝使いこなせない〟状況になっている。
性能やコストの改善などは、これまで以上にどんどん進めて欲しいと思いますが。
今後進めるべきは、利用者側の〝使い方〟です。
たとえば、私たちが組織力向上の道具として推奨しているＳＦＡ（営業支援システム）などでもそうです。
（生身の）人の感情や仕事が置き去りにされて、使い切れないほどの豊富な機能をもてあましている。使うほうも〝わからない〟からどうしてもＩＴに主権を譲り渡してしまい、結果としてＩＴと〝人の仕事〟がかみ合わないから業績も挙がらない、などということになっている企業を多く目にします。
私たちは、まさにその（梅田さんが指しているような）利用側のイノベーションのお手伝いを（しようと）しているわけですが、その利用側のイノベーションに際して私たちなりの留意点をひとつ挙げるとすれば、それは〝どんどんよくなるためのＩＴ活用〟ということになります。
つまり、ＩＴと人の感情や仕事が融合し（デジタルとアナログの融合）、ＩＴ環境の向上が人のモチベーションや業績の向上につながるような仕組み。最初は完全ではないかも知れないが、将来にわたってやればやるほど、着実に、それがどんどんよくなっていくというような、それを支援するＩＴ活用の仕組みづくりです。
ちなみにこうした視点で、私たちはソリューション営業にもＳＦＡを併せて活用することを推奨しますが、その関係は下図の通りです。
どんどんよくなるＩＴ活用がソリューション営業（狭義）の効果を上げ、それがよりよく（効果的に）顧客／営業問題を解決する≒ソリューション営業力（広義）を高めるというわけです。そしてそれがどんどんよくなっていく。
その意味で、適確なＩＴの活用は、まさにソリューション営業力の一部と言っていいのだと思います。
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ソリューション営業の競合対策は、自社商品・サービス向上の視点で行います。
麻生首相が担当閣僚に対し、２００９年度補正予算案の編成を指示したとのニュースがありましたが、自民党は先の西松建設問題をきっかけに、みるみる息を吹き返したという感じがします。
なにやら、麻生内閣には武田信玄でいえば山本勘助のような軍師、大河ドラマ放映中の「天地人」に出てくる上杉景勝でいえば、主役の直江兼続のような知恵者がいて、
首相の「既にレームダックのような死に体の状況（西松問題以前）において、政権を民主党に渡さずに済む方法があるとすれば、それはなにか？」という問い、つまり、〝政権問題（≒政局）の解決〟について策を練り、着々とそれを講じた結果、今の状況に至っているのではないかと勘ぐりたくなるようなシナリオです。
首相は相変わらず真面目な顔をして、「政局より景気対策」などと言いますが、こちらとしては、「景気対策は重要だが、誰もあなたに（現政権に）頼んではいない」と言いたい。
しかし仮に今、衆議院が解散して総選挙となっても、積極的に選ぶ対象がないのも事実です。
これが仕組まれたものかどうかは別として（そうではないと思いますが）、今はいずれにせよ、現政権には遠い先の話より、決定した経済対策をスピーディーに実行することに集中してもらいたいものです。
ところで、けっして現在の政局がそうだというわけではありませんが、
たとえば営業の世界においても、（商談時のプレゼンテーションなどにおいて、）他者（他社）をおとしめ、代替案の価値を低下させることで自らが浮かび上がろうという戦略がどこかの企業に存在するのだとしたら、それはソリューション営業の考え方にはまったく反したものと言わざるを得ません。
また、それを〝競合対策〟などと呼んでいるのなら、それも誤りです。
そのような優位は一時的なもの、今はたまたま代替案がないだけで、ひとたびそれが出現すれば、瞬く間に取って代わられてしまうでしょうし、そもそも、そのような態度で顧客の信用・信頼を得ることはできません。
商談ではあくまで、自社がいかに顧客を支援できるか、顧客問題を解決できるかを示すべきですし、
競合対策は、競合他社（商品・サービス）の優れたところを学び、必要ならそれをいかに自社に活かすか（取り込むか）、また、さらなる価値を加えて改善するか、という顧客に向けた自社商品・サービス向上の視点で行うべきです。
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実行するには、〝具体的に考えること〟がなにより重要です。
今日、４月２日の「ドラッカー３６５の金言」は、
「働く者としての責任とは成果をあげることに全力を傾けることである。」
です。
さらに冒頭の文章を一部そのまま引用しますと、
「全員が自らをマネジメントの一員とみなし、マネジメントとしての責任をもつ組織をつくらなければならない。マネジメントとしての責任とは、自らの仕事への責任、組織全体の成果への責任、社会への責任を指す。」
とあります。これは金言を少し具体的に説明した内容です。〝全員が自らをマネジメントの一員とみなし〟というのは、つまり〝当事者意識を持って〟ということでしょう。
一見、当たり前のことのようですが、とてもよい金言だと思いますし、是非とも実行していきたいものです。
ところで、企業における個人がこの責任を果たすには、つまりこれを具体的に実行するには、なにをどうすればよいのでしょうか。〝働く者としての責任とは成果をあげることに全力を傾けることである。〟だけでは、やや抽象的に過ぎます。
そこで、その次の説明も考慮し、これを私たちのソリューション営業の視点で解釈して一文にすれば、それは、
「ソリューション営業組織で働く者としての責任とは、個人が当事者意識を持って、社会への責任（顧客問題の解決）を果たすという自らの仕事を全力で全うすることにより、組織全体の成果（営業問題の解決）に貢献すること」となります。
しかし、これでもまだ、「話としてはよくわかるが、まだ漠然とし過ぎて、なにをどうしてよいのかはわからない」でしょう。
実は、これを実行するためには、さらに、「では当事者意識を持って働くとは具体的にどのように？」、「社会への責任を果たすとはなにをどうすること？」、「全力とはどの程度の力？」、「獲得したい組織全体の成果とは？」などについて、超具体的に、明らかにすることが必要になります。
実行するには、まず具体化すること。それは、ソリューション営業で、営業マンが顧客に質問しながら、曖昧な顧客ニーズを明確化、具体化した上で、はじめて顧客と共に問題解決に取り組むのと似ています。
私たちは、たとえば企業でＳＦＡ（営業支援システム）の導入をお手伝いする際にも、まず「わが社の成果を出すためにどのような営業活動をするのか」を、特にマネージャークラスの皆さんと徹底的に議論し、その上ではじめて、ＳＦＡの役割りを考えます。
ＩＴうんぬんより、〝なすべきことをなす（実行する）〟には、まずはそれ自体（なすべきこと）を〝具体的に考えること〟がなにより重要だからです。
その結果ようやく、たとえば、〝働く者としての責任とは成果をあげることに全力を傾けることである。〟の〝働く者としての責任〟が果たされる可能性が出てくるのだと思います。
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新人営業マン教育は、〝聴く力〟を重点にすることをお薦めします。
首都圏もようやく桜が満開に近くなったようです。
ちなみに、私の桜のベスト３は、
１位 和歌山城（和歌山）
２位 山寺（山形）
３位 円山公園（京都）
です。
和歌山は、社会に出て初めて入社した会社（証券会社）の最初の赴任地です。勤務先の支店が和歌山城の大通りを挟んだ向かい側にありました。
２年目のちょうど今頃だと思いますが、平日の夕方、通りがかりにふと城内に足を踏み入れると、広大な敷地内に満開の桜がぎっしり、そこには自分以外誰もいないという状況に出くわして、とても感動したのを覚えています。これ以上ない贅沢でした。
山寺には、一時期、ある経営コンサルティング会社に身を置いていたときの診断先企業があり、やはり桜の時期に訪問したのですが、そこは松尾芭蕉も訪ねたという由緒ある場所でもあり、風景はまさに水墨画の世界です。そのふもと付近に満開の桜が密集している様子は、特にＪＲ仙山線の山寺駅から見上げる角度が絶景でした。
円山公園がある京都は、その（上の２つの）間に過ごしたＩＴ企業の本社がある場所です。ここの枝垂桜（しだれざくら）は全国的に有名ですが、私個人的には上の２つに比べるとたいしたことはありません。
毎年この季節になると、その週末の仕事終わりには必ず花見に訪れていたのを覚えています。ここは〝強いて言えば〟のべスト３入りです。
ところで４月に入り、企業では新入社員を迎えたり組織異動があったりと、職場の空気が一新している場合も多いと聞きます。
営業組織でも、新人（新入社員や異動者）を早期に戦力化するための教育がとても重要な時期ですが、新たに営業の世界に入る人たちへの教育の際には、是非とも〝聴く力〟を重点にすることをお薦めします。
〝話す力〟が、経験を積むことによって比較的容易に習得できるのに対し、〝聴く力〟は意識して身につけなければ、なかなか身につくものではありません。
また、〝話す力（≒いわゆるセールストーク）〟が、どちらかと言えば一時的、限定的（話す内容が変われば一からやり直し）なのに対し、〝聴く力〟は普遍です。
せっかくなら、毎年毎年花開き、また多くの人にとても喜ばれる、桜の花のような力を身につけたいものです。
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ＳＦＡ（営業支援システム）は、ソリューション営業の〝Ｘ線写真〟です。
本日北朝鮮から発射された飛翔体は、直ぐに無事日本列島を通過したとの発表がありホッとしました。
しかしあっという間のことでしたが、いったい何だったのか。
そもそも北朝鮮が主張するように、それが本当に人工衛星だったとしたら、そこにはいったいどのような問題があったのでしょう。なんであれ、日本列島の上空を通過するということ自体が大きな問題だとは思いますが、いずれにせよよくわからない話です。
政府は、「発射された」「通過した」も大事ですが、その背景や意味についてもっと詳しく国民に説明して欲しいと思います。また、これを受けて河村官房長官が北朝鮮に厳重抗議するとの報がありましたが、事前にはいったいどのような交渉をしたのでしょう。おそらくは打ち上げるだろうと想定していたのですから、厳重に抗議するだけでは、外交面でも具体的に何も進まないのではないかと思うのですが。
それはさておき、
先日「生物と無生物のあいだ 福岡伸一（講談社現代新書）」という本を読んでいましたら、その中に〝理論負荷性〟という言葉が出てきました。
〝実は、医者がＸ線写真をライトにかざすとき、彼が診ているものは、胸の映像というよりはむしろ彼らの心の内にあらかじめ用意されている「理論」なのである。〟（引用）
その〝「理論」が前もって負荷されている。〟（引用）と。
同書のストーリーとは直接関係ないのですが、私はこれを読んでなるほどと思いました。
たとえば、ＳＦＡ（営業支援システム）などで、営業組織の活動を〝可視化〟する際には、それを見て組織の問題点を発見し改善に活かしたいという目的があるわけです。
ソリューション営業で言えば、特にそれを〝営業問題の解決〟に活かしたい。
しかし、そこにはあらかじめ、見る側の〝「理論」が負荷されて〟いなければ、見てもわからないというのです。
至極もっともな話でしょう。ソリューション営業では、〝営業問題解決のシナリオ〟（先に紹介したマップの縦のシナリオ）こそがその理論に該当します。
そこでソリューション営業では、その〝営業問題解決のシナリオ（≒理論）〟をあらかじめ用意し、現場マネージャーを中心にそれを共有した上で、Ｘ線写真を診るというマネジメントを行うのが効果的ですし、私たちペンタクルスは、まさにそのお手伝いをしています。言うまでもなくＳＦＡなどのＩＴツールや商談スクリプトがその場合のＸ線写真になるというわけです。
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ソリューション営業では、〝人のなすべき仕事〟をＩＴが支援します。
先日あるセミナーで、〝人の復権〟について話をしてきました。昨今の企業のＩＴ運用に関して言及したものですが、
「〝ＩＴ≒わからないもの〟を畏れるあまり、それを道具として利用するどころか、それに支配されてしまっている」というのがその主旨です。
そうした折、「現場力復権 遠藤 功（東洋経済）」という本を読んでいましたら、その中の、近年流行の「見える化」について触れた箇所に、
〝「ＩＴの奴隷」になってしまったかのような企業の現場に、人間の知恵を取り戻したい－－－こうした潜在的な欲求が「見える化」という言葉に反応しているのではないだろうか。〟（引用）
という文章を見つけました。
この一文を読んだだけで、私は著者の考えに強く同意します。
現場力の復権には「見える化」が重要で、それはまさに、〝現場に人間の知恵を取り戻すこと〟なのだと私は解釈しましたが、実は私たちペンタクルスが、「デジタルとアナログの融合」をコンセプトに掲げているのもそれとよく似た発想です。
ただ、私としては最近、〝現場力〟という言葉では、少々抽象的に過ぎるような気がしてなりません。
〝現場力〟の〝現場〟で思い出すのは、「事件は会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」と叫んだ織田裕二さん演じる青島刑事（踊る大捜査線）ですが、
私からすれば、犯行が起きたまさにその場所も、その捜査について情報を共有したり捜査方針を決めたりする会議室も、どちらも現場には違いない。
ただ、それぞれの現場で人がなすべき仕事、優先すべきことが違うだけです。
その点では、〝現場〟より、やはり〝人の活動（なすべき仕事）〟そのものに焦点を置いたほうがすっきりする。〝現場力の復権〟より〝人の復権〟こそが、つまるところ重要なのではないかと思います。
などと考えてみたりしましたが、
とは言え、とても勉強になる本でしたので、特に営業マネージャーの皆さんにはお薦めです。
ちなみに、これはソリューション営業を実践するために使うＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールにしても同様です。
昨今、ソリューション営業にもＩＴ活用が欠かせないのは事実ですが、これもあくまで、まずは人（営業マンや営業マネージャー）のなすべき仕事があって、それをＩＴが支援する。
人のなすべき仕事の効果を高めるために、その道具としてＩＴを使うので、ＩＴに情報を入力するために人が営業しているわけではありません。当然ですが。
ここにも、〝人の復権〟を意識することが大事だと思います。
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ソリューション営業は、〝聴く力〟で〝臨機応変〟の効果を高めます。
オバマ大統領がよく使っている（それに依存し過ぎとの声もありますが）〝プロンプター〟という道具があります。演説などの原稿を表示させて、実際にはそれを読んでいても、聴衆には目線を下げずにあたかも原稿なしで直接語りかけているように見せることができるという代物です。
これに影響されてか、麻生首相も最近それを使い始めたようですが、オマバ氏がいかにもそれを使っていないように見せるため、撮影の角度などにもかなりの気を遣っているのではと感じるのに対し、麻生氏はそれがいつも丸見えで、せめてもう少し気を遣えばいいのに、と思います。
たとえばこれをネットワーク対応（既にありますが）で随時情報更新すれば、ニュース番組などで〝続報〟を横から紙で差し入れる必要もありませんし、〝カンペ〟なども不要になるのでしょう。
国会で使えば、答弁などもより迅速、正確、かつ適確にできるようになると思いますし、研修やセミナーで講師をしたりする場合の私たちにも、またプレゼンテーション時の営業マンにも重宝するに違いありません。
当初、私はオバマ大統領が原稿も見ずにいつも理路整然と間違えることなく説得力のある話をしているのがとても凄いと驚嘆していました。その後、スピーチライターの存在やプロンプターの常用を知った今では、「そりゃそうだろう」とも思いますが、しかしそれによって、私の中で大統領の価値が下がったことは少しもありません。最近はむしろ「なるほど、本来そうすべきなのかも知れないな」とすら思っているような次第です。
つまり道具とはそういうもの。それがあることによって効果が増すなら、使わないよりうまく使ったほうがよいに決まっている。
ただ、それは同時に、皆が有効な道具を使えば、事前に準備できることでは差がつき難い、ということを示しているのだとも言えます。
事前に準備しているかしていないか、という低レベルの問題ではなく、事前に準備することは当然で、それでも差がつかない、ということです。
ではどこで差がつくのか、また、つけることができるのか。
それは、事前に準備できないもの、すなわち、その場で臨機応変に、適確に対応しなければならないもの、ということになるでしょう。
営業ではそのひとつがまさに〝聴くこと〟つまり〝相手の反応を、その場で、適確に掘下げること〟です。それこそ〝聴く力〟の根本です。
ソリューション営業の商談では、事前に準備できるものを〝商談スクリプト〟として準備します。これがまさに、オバマ氏のプロンプターのようなもの。
そして、商談は演説と違って一方的に話すだけのものではありませんから、あわせて〝聴く力〟を準備することによって、その場の〝臨機応変〟の効果を高め、商談品質に差をつけていきます。
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ソリューション営業への取組みは、豊かな人生を創造するための思考トレーニングです。
リクルート社がまとめた大学生の就職志望調査によると、１位はＪＲ東海、２位がＪＲ東日本だそうです。
私にＪＲという企業に関する知識がないためかも知れませんが、同社（および同社系列の企業）がトップのワンツーを占めるほどの人気企業だとは、これまでつゆ知りませんでした。
インターネット上の記事の解説にも、「不況に強いとされる旅客運輸など社会インフラ関連は軒並み順位を上げた。」（毎日ＪＰ）とありますが、
他にも、ベスト１０に大手銀行グループ３社がいずれもランクインしていることを考えると、どうやら「多少のことでは潰れなさそう」というのが現在の就職選びの重要なキーワードのひとつになっていると想像します。
ランクイン企業の名前をみれば、その次は「つぶしが利きそう」、さらに「給料がよさそう」といったところでしょうか。（これは私見です）
ところで私が今、（現在の知識を持たずに）就職を控えた学生の立場になったら、いったいどのようなことを判断基準にするだろうかと考えてみると、やはりこれと大差ないのではないかと思う。
それだけ学生の立場での会社選びは難しいということです。
ですから、私はやはり、社会に出て最初に入る企業についてはあまり難しく考えず、まずはそこで３～５年、実体験を通じてビジネスの仕組みを学び（これはどの業種・会社にいてもできます）、その間に自ら進むべき方向を〝仮に〟少し絞り込んで設定したうえで、〝次のステップ〟に進むということを学生の皆さんにはお薦めしたいと思います。〝仮に〟とは、長い人生、必ずしもそこで一生を決める必要がないからで、〝次のステップ〟とは、そこで転職するもよし、問題意識を持ってあらためて学び直すもよし、またそのままもよし、なにしろ次の３～５年で、またなんらかの新たな取組みに着手するということです。
まさにそれは、人生のＰ－Ｄ－Ｃ－Ａサイクル（仮説－検証サイクル）です。
つまり、企業の営業問題、顧客問題を解決するソリューション営業だけでなく、人生そのものが「物心両面において豊かな人生を送るにはどうすればよいか？」という問いに対する問題解決ですから、
ソリューション営業のＰ－Ｄ－Ｃ－Ａサイクル（仮説－検証サイクル）は、そのまま人生にも当てはまります。というよりむしろ、人生のほうが大きく重要なテーマで、それと同じメカニズムが営業にも適用できると考えるべきかも知れません。
その意味で、ソリューション営業への取組みは、単なる仕事の仕方、業績の挙げ方にとどまらぬ、豊かな人生を創造するための思考トレーニング、シュミレーションにほかならないと私は考えます。
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ソリューション営業は従来型の営業に比べ、２倍、成長の可能性を持っています。
定額給付金が近く支給されると思いますが、私は今のところ、やはり宝くじ購入にあてようかと考えています。なにしろ夢がありますので。
ところで、麻生太郎首相が２０２０年までのさまざまな目標を掲げた「新たな成長戦略」を発表しましたが、素朴な疑問は、「同首相がそんなに先まで考えても、はたして実現するのか」ということ。
ついこの間のような気がする小泉政権時の郵政改革ですら今の状況なのに、です。
これはもしかすると、自民党が来る選挙をたたかうために必要な手続きなのでしょうか。だとすれば、むしろわからなくはないですが。
しかしそれならいっそ、今は確定済みの経済対策についてその実行を進めることに集中し、これと並行して次政権に向け自民と民主、またはその他の政党が、来る選挙の争点としてそれぞれの成長戦略を掲げ、
国民に十分に説明した上で判断を仰ぐということをやってはどうでしょうか。いずれにせよ、どんなに遅くてもこの秋までが期限なのですから。
ちなみに私は、成長戦略の重要な要素のひとつに政治改革があると思っていますから、「今は政局より政策」という首相の言い分も、一見もっともらしいとは思いますが、まったく同意できるというわけではありません。
成長のための政局もあるのではないかと思います。
成長戦略という言葉が出ましたので参考までに記しますが、
企業経営において成長戦略と言えば、それは〝アンゾフの成長ベクトル〟を基礎にしたものと考えてよいでしょう。
これは〝製品－市場マトリクス〟とも言われますが、「製品」と「市場」の２軸をそれぞれ「既存」と「新規」に分け、各マスに該当する「市場浸透」「製品開発」「市場開拓」「多角化」の、成長に向けた４つの方向性を検討しようというものです。（下図）
ところで一般に、営業レベルではこのうちの「市場浸透」「市場開拓」の２つの領域を対象にするものと考えてしまうのではないかと思いますが、いかがですか？
営業では製品をつくることはできないし、多角化は企業レベルの話だから、と。
しかし、それは言うなれば、〝従来型の営業〟です。
ソリューション営業では、これを〝問題解決策（≒商品、サービス）－顧客（市場）戦略〟と置きなおしてみればよいでしょう。（下図）
そうすれば、新たな解決策（商品・サービス）の創出（≒「製品開発」）や、その解決策の新たな顧客への適用（≒「多角化」）なども営業レベルで十分視野に入ってくることがわかります。
つまり、ソリューション営業は従来型の営業に比べ、２倍、成長の可能性を持った営業だと考えることもできるわけです。
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ソリューション営業は、〝結果でなく、原因に焦点を当てる〟営業です。
追加経済対策には、政府が公的資金（５０兆円の政府保証枠）で株式を直接買い取る仕組みが盛り込まれているそうです。個人投資家のひとりである私にとってもこれは朗報ではありますが、いかがなものでしょうか。
株価にはそのときの経済状況や上場企業の業績が結果として（また先行的に）反映される、いわばその状況を判断する指標の役割があります。その結果を〝力ずくで〟変えるというのは果たしてどうか。
たとえば、企業でも業績目標の実現に向けて組織活動が順調に推移しているかを判断するため、いくつかの指標（ＫＰＩ：キー・パフォーマンス・インジケータなどと呼びます）を設定することがあります。
これを継続的にモニタリングしながら、手遅れにならぬよう適時適確に軌道修正するわけです。
しかし、この指標だけを実態（実体）を無視して〝力ずくで〟帳尻合わせしてしまったとしたらどうでしょうか。
その場合、途中の指標には問題が見られないのに、実は実態（実体）が伴っていないので最終的に業績目標は実現しない、などということが起きてしまいます。
指標に問題なしと判断しているので、途中、必要な行動修正も行われない。
これでは本末転倒でしょう。
実際に営業組織でも、とくに業績が厳しいときほどこれをやってしまうという企業があります。
原因と結果という言い方をするなら、結果を直接いじろうとしてしまう。しかし多くの場合、〝指標程度〟はいじれても、最終目標の業績までをいじることはできません。（業績をいじることができるなら早くからそうすべきですが。もちろん、正しくないやり方は駄目ですので念のため）
つまり、厳しいときほど原因のほうに焦点を当て、アクションプランを臨機応変に変えながら細かい軌道修正を加えていかなければならないのです。
ソリューション営業は、結果でなく、原因に焦点を当てる営業です。
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お金をもらう≒困っていることを（解決）してあげる、が、あくまで基本です。
読売新聞によれば、条例による路上喫煙の違反金（過料）の支払い逃れが多発し、「制度そのものが崩壊の危機」だそうです。
しかし私に言わせれば、これは徴収する側が、するならする、しないならしないとどちらかにはっきりすべきです。そして取ると決めたら逃げられない方法で取る。
私はタバコを吸いませんので直接は関係ありませんが、これはおそらく、交通違反の罰金と同じ性格のものではないかと思います。さすがに交通違反の罰金を逃げ切ったという話はあまり聞きませんが、それは徴収する側が厳格な運用をしているからです。
放っておけば逃げることができるというなら、それは逃げるというより、支払うのが馬鹿らしくなる。
それはさておき、と言ってもそれと少し似た話ですが、
先日、私のオフィスにどこかの集金担当者らしき人がいきなり訪ねてきて、ＮＨＫの集金だと言う。私も仕方なく視聴料を払うことになったのですが、私のオフィスにＴＶは置いているものの、そのＴＶでＮＨＫをみることはほとんどない（ＴＶ自体をあまりつけません）ので、私としては正直納得がいきません。
しかしそうはいっても、ＴＶがあれば「まったくみない」と断言することもできませんので、納得はいきませんが払うことにしました。
いったいＮＨＫの視聴料というのは、どのような基準で徴収するのでしょうか。これこそ、「払わないで済ましている」という人の話もよく耳にします。
私としては、ＮＨＫが今後もそうやって（曖昧な基準で）徴収するなら、（他の公共料金と同じように）そのＴＶで実際にＮＨＫをどれだけ視聴したかがわかるような対策をとるべきだと思います。そしてたとえば視聴時間が月間の最低ラインに達しなければ無料、それを超えれば幾らなどと決めるならこちらも納得せざるを得ない。
ちなみに、〝お金をもらうということは、もらう側は支払う側のなにかしらの問題を解決しているはずだ〟というのが私の考えです。（当然ですが、罰金の徴収の場合はこれと違います）困っていることを（解決）してあげているはずだ、と。私たちのソリューション営業の基本の基本はそういうことです。
ＮＨＫの視聴料も、ＮＨＫをみることによってなにかしらの有益な情報を得ている（強いて言えばこれが問題解決）から払う。確かにＮＨＫによいコンテンツがあるのも事実でしょうが、それも個別の話で、その点で他の民法とそう違いがあるわけではありません。緊急災害時の対応などもさして変わりはない。
勝手に垂れ流している情報が目に入っているはずだからお金をとりますよというのは、それこそ制度そのものが既に破綻しているとしか言いようがないと思います。
ソリューション営業に限りませんが、お金をもらう≒困っていることを（解決）してあげる、が、あくまで基本です。
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今こそ顧客によく聴き、顧客信用・信頼基盤を固めるべきです。
最近とくに、景気悪化の本番、消費不振の本番、また、企業倒産の本番はこれから、などなど、本当に悪いのはこれからだというようなメディアの記事を目にしますが、それこそ本当でしょうか。
どれも現在の状況がまだまだ本番ではないと言いたげですが、この時期、そうした悲観論こそが本当の危険（リスク）なのではないかと私は考えます。
株式にしても、一時期にくらべると日経平均は現実に３割程度上昇しましたが、政府の株式買取を含む追加経済対策をみても、どうやら「今は本番ではない」「もっと悪くなるはずだ」という予測があるようです。
悪くなると、これからもっと悪くなる、よくなると、未来永劫よくなるなどと言う人が必ず出てきますが、多くの場合それは当っていない。
あまり楽観的になるのもどうかと思いますが、個別には既に底打ちし、上昇に転じている分野も少なからず出てきているのではないかと私は感じていますし、人の意識も昨年末ころとはだいぶ違ってきているようにも思います。気候が暖かくなってきていることも気分的に関係しているのかも知れませんが。
営業でもそうですが、よいときがあれば悪いときもある。いかに好況時にあっても必ず、山があれば谷もあります。
私がリスクと考えているのは、不況時にこうした悲観論が蔓延すると、人はなぜか、悪いのは不況のせいで、それを自からコントロールすることはできない、と考えてしまうことです。（考えるのを止めてしまうことです）
たとえば不況と産業構造の変化は違う。時代が変わりつつあって（時代に合っていないがために）業績が低迷しているのに、それを不況のせいだと勘違い、またそこに原因を求めてしまえば、経済がいざ好況に転じても、業績を上げるどころか時代に乗り遅れて、ますます業績を落としてしまうことになりかねません。
そのとき時代に合った産業、企業が、好況という追い風を受けて業績を伸ばすためです。
よく言われることですが、こうした不況を逆にチャンスと捉えることはとても重要です。こうした時期こそ、時代に合った新しい取組みや能力向上に着手し、来る好況に向けた準備を怠らない。
そうすれば、次の好況時には今の不況の前より、むしろ市場において競争優位を確保できる可能性すらあるのではないかと思います。
ソリューション営業も同様。今こそ顧客によく聴き、そのニーズを捉えて（顧客と共に創り）、適確な解決策を提供することによって、顧客信用・信頼基盤を固めるべきです。
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〝おごり〟は、いつか顧客に伝わります。
全日空のグループ４社の乗員組合が２４時間ストライキに突入したとのニュースをみました。ストライキという言葉自体、今や死語かと思っていましたが。
ストライキの理由は、乗員養成や給与水準の改善をめぐる交渉が決裂したためとのことですが、仕事がなくて明日生活するのにも困っている人が多い昨今の経済状況を考えれば、とても贅沢なことにも思えます。
ストライキは結構ですが、旅客に影響のない形での実施を考えることはできないのでしょうか。（ニュースによれば約７３００人に影響が出るとのこと）
ストライキによって企業に損失（本来得られたであろう収益の機会損失）が出れば、さらに待遇の改善が遠のくことになりますし、なによりこうした行動は顧客満足や企業に対する信用・信頼を大きく損ないます。
もとより、このストライキ自体がなにか形式的な、形骸化したイベント（お祭り、年中行事）のようなものにも見えます。明日以降は平常通りの運航だそうですから。
だとすれば、違う意味でのん気なものだとも思います。時代認識がズレている。
ソリューション営業では、顧客の信用・信頼がなにより重要です。
一般の企業において、仮にストライキだからといっても、突然、顧客に想定外の迷惑をかければ顧客の信用・信頼を少なからず失うことになりますから、後でそれをリカバリーするのには相当のパワーがかかる。
リカバリーできればまだいいが、できない場合もあります。
企業の都合を優先させるのは構いませんが、それなりの代償は覚悟しなければなりません。航空会社の場合は現在とても恵まれていて、今のところそこまでの危機感を持たなくてもよいということなのだと思います。
「そうはいっても、どうせ顧客はわが社のサービスを利用せざるを得ない」と思っているし、実際そうなのでしょう。
しかし私は、そうした〝おごり〟は、必ずいつか顧客に伝わるに違いないと考えています。
今日はたまたま航空会社の記事を題材にしましたが、実際にはあらゆる企業や組織で日常的にこれに似たケースがある。私たちのちっぽけな組合ですらそうです。
どうしてもそうなりがちだからこそ、日ごろから常にそれを意識して自分を戒めなければならないのだと思います。
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価格は提供する価値によって決まるものです。
公益法人なのに多額の利益計上をしているなどとして、財団法人日本漢字能力検定協会が問題になっていますが、公益法人にしては珍しく、利益の出るコンテンツを有しているのですから、少しもったいないという気もします。
検定料を下げるといいますが、適正な検定料とはいったい幾らなのか。
これまで十分に受け入れられているのであれば、それが適正と考えてもおかしくないはずです。
もちろん、国のお墨付きがあってこその人気ですから、これを前提とした利益には全額課税するなどすればよいのではないでしょうか。
国は税収不足で困っているのですから、社会保障などにまわす目的なら度が過ぎない範囲でやればよい。
同時に、この優秀なコンテンツを開発した同財団法人の貢献度は十分に考慮すればよいし、親子で理事に名を連ね、また長男が経営する企業に事業を委託するなどのいわゆるインサイダー取引は禁止します。
それはよいとして、
とくに私は検定料の問題については、少し異議があります。
儲かっているから検定料を下げなければならないというが、では、儲かっていなければ、受験者数が少なければ高くても問題ないのか。
価格というものは提供する価値によって決まるものであって、単にコストに上乗せして決めるものではない。それはひと時代昔の発想です。
私たちのソリューション営業研修では、「ソリューション営業は、先行投資である」という表現を使います。
つまり、顧客に一定の価値を認めてもらうまではどうしても投資が先行する。価値が認められていないのに、コストがかかるからと言って価格を高く設定するなどできようもないためです。（簡単に言えば、顧客は買ってくれません）
しかし、ひとたび顧客にその価値が認められ、信用・信頼関係を築くことができれば受注コストは限りなく低減する。
したがって漢検にしても、今の検定料にそれに値する価値がないなら下げればよいですが、儲けてはいけないから下げるというのはおかしいと思います。
ついでに、公益法人などというものはもともと儲ける気がないからたいして価値のあるサービスができない（する気がない）ので、そこにもっと意欲を持って取り組むことができるような仕組みにすれば、当初は今回のような問題が起きないとも限らないものの、長い目でみれば国のためにはむしろよいのではないかと私は考えますが、これは暴論に過ぎるでしょうか。
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個別事情や背景にとらわれて基本的なやるべきことを忘れてはなりません。
イチロー選手がとうとう張本勲氏に並ぶ３０８５安打（日米通算）を達成しました。
３０８５本目が満塁本塁打というのも、やはりイチロー選手らしい。
ところで、イチロー選手のこの超人的なパフォーマンスの要因は、日ごろのルーチン（きまりきった手続きや手順）にあると私は考えます。
具体的には、ネクストバッターズサークルから（もしかするとベンチ内から）始まるいつもの動作のことです。
これはバッターボックスに入った後も同じです。同じタイミングで同じ動作をしている。
イチロー選手に比べて好不調の波が大きい他の選手のことを考えてみましょう。
たとえば見逃し三振のあと、解説者が、「今のボールは手が出なかったですね」などと言っているのを聞くことがありますが、これは投手との駆け引きの中で、最初に内角のきわどい速球を見せられて、それを意識する余り最後の外角ストレートには腰が引けてしまって手がでなかった、というような場合に起こります。
この点、イチロー選手はおそらく、どの球も同じルーチンで対応できるようにしているのではないでしょうか。その上で配球を読んでいるので、仮に逆をつかれても手が出ないということはない。ファウルで逃げることができます。
この違いが大きいのだと私は思います。
ソリューション営業では、ＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを使いながら、成果の出る営業活動プロセスを固めていく（議論しながら共有する）作業を行うことがありますが、
この際の営業活動プロセスとは、まさに、イチロー選手の打席前後のルーチンに似ています。
私はこれを、「成果を出すために繰り返し行う（営業）行動習慣」と呼んでいますが、いつもこれを忘れないことが重要なのです。
その上で個別の事情や背景を加味する。
もしルーチンがなく個別の事情や背景だけに対応しようとすれば、ときに、（個別の事情や背景を考慮せず）普通にやれば出来るようなことができないことがあります。内角を見せられて、これを意識する余り外角の甘い球を見逃してしまう。
ソリューション営業でも、顧客や商談の個別事情や背景にとらわれて基本的なやるべきことを忘れてしまってはならない。
イチロー選手の大記録はそれを教えてくれているのだと思います。
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ソリューション営業は、〝イチロー選手型〟営業です。
二日連続でイチロー選手の話になってしまいますが、タイ記録、新記録と二日連続の大記録達成ですから仕方ありません。
昨日は同選手の打撃前後のルーチンについて触れましたが、
今朝は朝日新聞に、（イチロー選手の）「打撃フォーム 絶えず進化」という記事を見つけました。
同選手がバッティングに際し、ステップの幅、右足の開き、バットの寝かせ具合、また背中の丸め具合などを常に微調整しているという内容です。
「感覚に合わないと見るや、シーズン中でも修正した。」（引用）
つまりルーチンは不変でも、打撃フォームは絶えず微調整していると。
私はこれこそが、同選手の大記録達成の理由だと確信します。
ソリューション営業で言えば、あらかじめ想定した基本的にやるべきこと、成果に直結する営業行動習慣（営業活動プロセス）を繰り返し実行しながら、短期のアクションは絶えず微調整する。それは試行錯誤の連続です。
これを前者がイチロー選手の打撃前後のルーチン、後者が打撃フォームのようなものと言えばわかりやすいし、とてもしっくりくる。
そこで私は今後、ソリューション営業を、別名「イチロー選手型営業」と呼ぼうかと考えていますがどうでしょうか。
イチロー選手と言えば、少し前までは個人プレー中心の人といった印象もありましたが、最近はＷＢＣなど、チームを勝利に導くリーダーとしても高く評価されています。つまり私たちペンタクルスのテーマである組織力向上の源泉でもある。我ながらとても適切なネーミングだと思うのですが。
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ソリューション営業は、〝問題でなく問題解決を訴求する〟営業です。
今日はスーパーに買い物に行った際、たまたまタバコの自動販売機を眺めていました。
私はタバコを吸わないので知らなかったのですが、どのパッケージにもなにやら笑い話のようなことが書いてあります。しかもどれも少しずつ違う。
たとえば、「喫煙は、あなたの心筋梗塞の可能性を高めます」とか、「喫煙は、肺がんの原因の一つになります」などです。これはいかにタバコが原因で心筋梗塞になったり肺がんになったりする人が多いかという現れなのでしょう。
そう言えば、これに近いものに消費者金融のＴＶＣＭがあります。こちらはとくに「計画的に」を連呼する。
これも無計画に借金を重ねる人がいかに多いかの現れなのに違いありません。
ちなみに、タバコがそうならお酒もかとビールのパッケージを見てみましたが、こちらは「お酒は２０歳になってから」「妊娠中の飲酒は胎児に悪影響を及ぼす可能性があります」と、極めて常識的でした。
これらはどれも品質表示上の決まりなのでしょうが、最近一部の商品・サービスのそれにはなにかとても違和感を感じてしまいます。
つまり、「そんなに悪影響を及ぼすのであれば、そもそも売らなきゃいいんじゃないの？」と。
なにしろ、「お客様にとってはけっしてよいものではないのですけど、是非とも買ってください」という売り方です。しかも暗に好ましくない使用方法をする顧客への依存が前提になっている。
私がなぜこのようなことを言うかといえば、ソリューション営業は顧客の問題を解決するのであって、問題を創出するのではないからです。あたりまえのようですが。
私はタバコは正直なところどうかわかりませんが、金融などはそれを活用して実際に助かる人も大勢いるのだと考えています。
ですからパッケージもＣＭも、もっとどういった顧客問題を解決するのかに焦点を当てて訴求するべきなのではないかと思います。
現にたとえば家電製品を売る場合はそれが顧客にどのようなメリットを提供するのか（どのような問題を解決するのか）を訴求するのであって、ただひたすら「これを使うと電力を多めに消費する可能性があります」という製品をいったい誰が買うでしょうか。
「よくないけど買ってくれ」は、少なくともソリューション営業ではない。
「消費者には悪いが小売店の問題は解決している」というのも、私には正しいとは思えません。
ソリューション営業は（あらゆる営業はソリューション営業ですが）、問題でなく問題解決を訴求する営業です。
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ソリューション営業は、〝顧客ニーズを顧客と共創する営業〟を目指します。
もうすぐゴールデンウィークですが、今年は１６連休という企業が少なくないとのことです。
少し前までならそれはとてもうれしいことだったはずですが、うまくいかないもので今年に限ってはあまりそうでもないらしい。
しかし４月２６日～５月２日の週をすべて休みにするというのは、カレンダー上から言っても少し無理があるようには思いますが。
それだけ現下の不況が厳しいということなのでしょう。
ただ、この不況期にあって最高益を更新している企業もあるらしく、先日のＴＶ報道では、たしか１６０社とか１７０社などと言っていましたが、そこでキーワードとして挙げられていたのは、「安かろうよかろう」だったか。
私はかつて９０年代半ばにダイエーグループの企業に勤めていたことがありますが、そのとき毎日唱和していたのもこの「よい品をどんどん安く」でした。
今と同じく世の中全般的には不況（〝失われた１０年〟の只中です）でしたが、ダイエーだけはまさに飛ぶ鳥を落とす勢い（今は見る影もありませんが）。状況としてはそのころによく似ているのだと思います。
そう考えれば、単にその時代に合った企業は業績を伸ばしているし、そうでない企業はそうではないというだけか。
しばらくすればまた時代が変わり、その時代にあった企業が躍進し、そうでない企業が没落するのでしょう。今業績を伸ばしている企業がそのときも同じく〝勝ち組〟になっているとは限りません。
それはつまるところ、〝時代に合わせてどんどん変わっていかなければ生き残れない〟ということに尽きるのだと思います。
時代とは、顧客の要請（≒顧客ニーズ）です。
没落する企業は顧客ニーズを聴かないから、知らず知らずに時代からズレてしまう。
顧客のニーズを聴き、これに対応する企業は生き残ることができる。
しかしもっと、そしてもっとも強いのは、顧客のニーズを顧客と共に創り出す（共創する）ことができる企業だと思います。極端に言えば、これができる企業に環境は関係ない。
ソリューション営業は、その〝顧客ニーズを顧客と共創する営業〟を目指しています。
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ソリューション営業マンは、〝自分ができることの中で最大限の力を発揮する〟営業マンです。
和歌山毒物カレー事件の最高裁判決に際しふたたび裁判員制度の是非が話題になっています。「これと同じ様な事件があったとしたら本当に素人の裁判員が審理できるのか」などなど。
たしかにそのような疑問がわいても仕方がないという事件でした。そうした事件はほかにも多い。
そうしたこともあり、最近では「やはりこれまで同様プロの裁判官に任せたほうがよい」との意見が大勢になっているようです。
これに対し、あくまで私見ですが、私は、裁判員になった人は必要以上に深刻に捉えず、〝まずは自分のできることだけを精一杯やればよいのではないか〟と思います。誰も「あなたに裁判官をやって欲しい」と言ってはいないのだと思いますので。
もし急に裁判官をやれと言われたらそれはできない相談です。なんの勉強もしていないし資格もないのですから、やったらそれこそおかしい。
しかし、「あなたにできることをして欲しい」と言うなら、それをやればよいわけです。拒否したり悩んだりすることはない。
仕事の世界でも、実はこれと似たようなことがあります。
たとえば会社で上司に仕事を依頼された場合、自分のできないことまでしようとして悩む部下がいる。おうおうにしてそうした人は、自分のできることも十分にやらない場合が多いと感じます。
おそらく、自分のできないことまでしようとするために必要以上にそれを難しく考えてしまうのでしょう。やらないのではなくてできない。しかし多くの場合、上司はそこまでの期待はしていません。
ところでソリューション営業では、相手の期待（考え）を超える提案をすることを常に意識します。相手に言われたこと、聴いたことをやるだけではなく、必ずひと工夫する。
しかしそれも、（組織や他者を巻き込むことも含めて、）自分のできることの範囲内でベストを尽くすのであって、自分のできないことは所詮できない。
できないことを相手に提案したり言ったりすれば、それは単に大風呂敷を広げているだけで、必ずあとで迷惑をかけて相手の信用・信頼を失うことになります。
どうも、仕事で心を病んでしまう人の中にはそうした人が多いのではないかという感じもする。
これについて、私自身はなにかに、とくに自分としてはハードルの高いなにかに取り組むときはいつも、「自分のできることしかできない」と自分自身に言い聞かせるようにしています。そしてその中で出来る限りのベストを尽くす。「この自分がベストを尽くしたのだから、そう質が低いはずはない」と。
そうでなければ、先ほどのように相手（顧客や仕事のパートナー）に迷惑をかけてしまう。自分の力も発揮しないわけですから。
したがってソリューション営業マンは、自分ができることの中で最大限の力を発揮する営業マンだと言うことができます。
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問題解決には、示唆能力が重要です。
人気アイドルグループＳＭＡＰの草なぎ剛さんの逮捕劇ですが、私は「警察の初動は果たして正しかったのか」と疑問に感じます。
つまり、〝逮捕〟という警察の〝問題解決策〟は適切だったのか。
少なくとも、逮捕時点でたいした実害はなかった。１１０番した人がいるのですから、多少うるさいなと感じた人がいたには違いありません。
しかし公然わいせつといっても、おそらく周りに人はほとんどいなかったはずですし、一般的にイメージされるそれとはまったく違う。
よくＴＶでやっている〝歌舞伎町２４時〟のような番組でも同じような場面はたくさん出てきますが、それが事件になっているという話ではなく、「困ったおじさんがいるな」「警察も大変だな」などといった笑い話として取り上げられているに過ぎません。
しかし、逮捕後の状況をみればＣＭの打ち切りをはじめ、挙句に総務相までが登場してコメントしたり、草なぎさんの自宅が家宅捜索されたり（これはまさしく税金の無駄使いでしょう）と、実害が広がっています。
それは、警察の〝逮捕という初動によって創られた〟のではないでしょうか。
要は、現場の警察官にはそれが及ぼす影響が予見できなかったのではないかと私は思うのです。公然わいせつの定義がどうのという話もありますが、「決まりだから、（どんな場合でも）それを遵守しなければならない」というのはいかがなものか。
もちろん、草なぎさんの行動自体に弁解の余地はありませんが。
たとえば、見通しのよい田舎道の横断歩道で早朝、どう見ても車も人影もないという場面に遭遇したとしたら、やはり信号が変わるまで待っていなければならないのか。
たしかにそれが正しいし、信号を無視して通りを渡ることは褒められたことではない。周りに小学校の児童がいるような時間ならひとりの大人として範を示すのは絶対必要なことです。
でもそれが先のような状況だったとしたら。
草なぎさんのケースも、横断歩道も、これらの問題解決にはその問題の影響度を推し量る能力が重要になります。
とくに草なぎさんのケースでは、その後の影響度を推し量れば、警察は逮捕して大事（おおごと）にするのではなく、いったん保護した後、酔いが覚めたところで十分言い聞かせて（説教して）帰すというのが適切だったのではないでしょうか。
大事（おおごと）にして実害を発生させてもなにも解決されない。なにも解決されないのですからそれは問題解決策ではないわけです。
ソリューション営業ではこれ（問題の影響度を推し量ること）を〝示唆（しさ）〟といって、顧客にこれを聴くことによって、顧客をこちらの提案する問題解決策に駆り立てるという技法を用いることがありますが、
それには、こちら側の示唆能力（問題の影響度を推し量る力）も前提になっている。
今回の事件で、私は警察にとどまらず世の中全般に、この示唆能力が失われているのではないかという不安を感じざるを得ませんでした。
皆さんは、どう思われたでしょうか。
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ソリューション営業も、良い道具をうまく使って自己記録を更新します。
競泳や陸上の世界記録というものは、いったいどこまで行けば限界に達するのでしょうか。
先日フランスでは北京五輪覇者のアラン・ベルナール選手が１００メートル自由形で４６秒９４（４６秒台は世界初）をマークしたとのこと。
ただしこの記録は現在のところ国際連盟の承認待ちで、まだ世界記録としては認められていません。
その理由は水着です。
北京五輪では、英スピード社のレーザー・レーサーという高速水着が話題になりましたが、その後は他社でも開発が進み、今回ベルナール選手は伊アリーナ社製の水着を身に着けていました。
今回はそれが〝正しい水着〟として認められるかどうか。認められれば晴れて世界記録更新となります。
おそらく陸上でも、スパイクとか、そもそもトラック（走路）の質とか、そうしたさまざまな要素が高速化の鍵を握っているのに違いない。
つまり、もはやいずれも生身の人間だけでなく道具の良し悪しの競争になっている。良い道具抜きでは考えられないということでしょう。レベルこそ違えど、これは自動車のＦ１にも似た構造です。
そしてトップレベルの競技者ほど良い道具を使っている。道具の良さには当然、その〝良い使い方〟も含まれます。(競泳や陸上ではその余地が少ないでしょうが）
だとしたら、もともと力のない競技者がたいして良くない道具を使っているとしたらトップとの差がますます開くことは必定でしょう。
実はこれをビジネスに置き換えてみても、やはり同じようなことが言えます。
ビジネスの世界にも日々さまざまな新しい道具が現れますが、なかでもその代表と言えるのがＩＴです。
ところでよく、「わが社にＩＴはまだ時期尚早なので」という声を聞くことがありますが、これも競泳、陸上やＦ１と同様、力のある企業ほど良い道具を使っていると考えて間違いない。
ならば力不足を認識するならなおのこと、どこよりも良い道具を使わなければその差を縮めることができないことになりますが、
幸い、ビジネスの世界はスポーツや自動車レースなどと違い、まだ〝人が介在する余地〟〝工夫の余地〟が多い。道具そのものが多少劣っても、その使い方でカバーする余地が大きいと私は考えています。
将来にわたって勝ち残って（生き残って）いくという視点ではビジネスも一種の競技のようなもの。そのためにもいかに（良い）道具を工夫を凝らしてうまく使うかは、間違いなく成長の鍵になります。
ソリューション営業もまた、（とくにＩＴなどの）良い道具をうまく使って自己記録を更新し続ける営業です。
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ソリューション営業マンは将来の指導者候補人材です。
「ローマから日本が見える 塩野七生（集英社）」を読みました。
これまでは〝読まず嫌い〟でしたが、実に興味深い内容でした。
最後に－－【特別付録】英雄たちの通信簿－－として〝指導者に求められる資質〟というものが紹介されているのですが、それは、「知力」、「説得力」、「肉体上の耐久力」、「自己制御の能力」、そして「持続する意志」の５つです。イタリアの普通高校で使われている歴史教科書に載っているらしい。
ちなみにこの視点で採点すると、古代ローマの指導者でもっとも点数が高いのはダントツでカエサル（ジュリアス・シーザー）だそうですが、私も名前程度は知っていたものの、彼がいかに考え、なにをどう成し遂げた人なのかはよく知りませんでしたので、これを機に少し深く勉強してみようと思います。上の資質をすべて兼ね備えた人だというなら間違いなくその価値はあるはずなので。
一方で〝組織のローマ〟と言われるほど、組織力を追求することで長きにわたる繁栄を築いたローマもとても興味深い存在です。そこにも企業の組織力向上に関するたくさんのヒントがあるに違いない。
ちなみに、上の資質をソリューション営業にあてはめてみると、
最初の「知力」に、「顧客を知る力」、「顧客や組織に内在する問題を見抜く力」、また「そのための質問力」が、
次の「説得力」に、「顧客と（顧客問題の解決に向けた）取組み課題を構想し、共に創る力≒共創力」が含まれると考えれば、それはそのままソリューション営業マンの資質にもなる。
これは、ソリューション営業マンには〝顧客をリードする〟能力が求められており、そこに指導者（≒リーダー）の資質との共通点が多いからにほかならないと私は思います。
その意味で、ソリューション営業マンは将来の指導者候補人材、と考えてもよいのかも知れません。
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「どちらも同時にやるとすればどうするか」という思考が重要です。
世界保健機関（ＷＨＯ）が、豚インフルエンザに関する警戒レベルを「フェーズ３」から「フェーズ４」に引き上げたというニュースがありました。
今朝がた舛添厚生労働大臣がこれを報告していましたが、現実世界がなにかパニック映画さながらの様相を呈してきたような。
これについては〝できるだけ人ごみを避ける〟ということが感染予防策のひとつになりますが、やはり朝の通勤ラッシュはこれにも完全に逆行している。
そして国は季節性のインフルエンザに〝優先して〟ワクチンづくりを行うとのことですが、聞けば季節性インフルエンザでも毎年相当数の死者が出ているということですから、はたしてそれでよいものか。
一時的にリソースを増やしても「両方同時に進める」べきではないかと私は思います。
よく、〝効率的な仕事の進め方〟の話になるとどうしても、「優先順位づけをどうするか」「どちらを優先するか」がテーマになりますが、これに加え、「どちらもやらなければならない」という選択肢は当然あってしかるべきです。
あえて優先順位をはっきりさせなければならないのは、それぞれの要素が相反する内容のものであり、それを同時に進めようとすれば二重拘束（ダブルバインド）になってしまうような場合です。
その場合はどちらかを優先しなければ、「あちらを立てればこちらが立たない」ことになる。
逆に、同時にやらなければならないことに順位をつければ当然に、下位のものはおろそかになって期待する成果が出ません。
そして現に同時にやるべきことはたくさんある。
ですから、それらにはリソースを増やしてでも対処する以外にありません。リソースとは企業で言えば経営資源です。
私はこの経営資源の配分こそが組織マネジメントの要諦であり、それために常に状況をモニタリングして現場でそれを逐次コントロールするのがマネージャーの役割だと考えています。
そのためには状況をよくモニタリングするための道具が要る。営業組織においてはその道具こそがＳＦＡ（営業支援システム）です。
とくに顧客問題と営業問題のどちらをも同時に解決することを目指すソリューション営業組織においてはこの、「どちらも同時にやる（実現する）とすればどうするか」という思考がとても重要になります。
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ソリューション営業は、〝獲りた過ぎず自らのやるべきことに集中する〟営業です。
昨日は夜、横浜で開催されている世界卓球をＴＶ観戦していました。
期待の福原愛選手、平野早矢香選手がいずれもあっさり２回戦で敗退し沈滞ムードが漂っていましたが、次の試合で世界ランク１０位の相手にどう見ても不利とみられた石川佳純選手が予想外の大逆転勝利。一転、盛り上がりました。
私はとくに福原選手の試合後のインタビューが印象的でしたが、それは彼女が「勝ちた過ぎて･･」という表現を使っていたことによります。
おそらく平野選手もまったく同じだったのではないでしょうか。
〝勝ちた過ぎると勝てない〟というのはとても残酷なことです。おうおうにして、一方でそれほど〝勝ちた過ぎない〟人が勝ってしまうから、それはなおのことでしょう。
営業の場合でも、ある案件を〝獲りた過ぎる〟と獲れないことがある。
それは、普段どおりに冷静に対処すればできることが、〝勝ちた過ぎたり〟〝獲りた過ぎたり〟することでできなくなっている、また余計なことをやってしまうからにほかなりません。
いかに冷静を保つか。
そこで思い出すのが、やはりイチロー選手です。ただそれはイチロー選手の冷静さというより、おそらく〝打ちた過ぎた〟ことによるＷＢＣでのイチロー選手の不振です。
ＷＢＣでのイチロー選手は、マリナーズでの淡々とした冷静な印象とはかけ離れ、ギラギラした感情をあらわにする別人のようにも見えました。
では、どうすれば〝過ぎない〟でいられるのでしょうか。
これは正直なところ私にもわかりません（教えて欲しいくらいです）が、ひとつの方法は、勝ちたい、獲りたい、打ちたいより、卓球や営業、野球など、それ自体に全神経を集中させるということかも知れません。
つまり自らコントロールできることに集中する。コントロールできないことをコントロールしようとすると、思わず、自分を見失ってしまうのだと思います。
勝ったり、獲ったり、また打ったりするのは結果であって、それ自体を操ることはできない。
よくスポーツの試合で、弱い相手に手こずりながらようやくのことで勝利を得た選手や監督が、「今日は勝ちにこだわった」などという談話を口にすることがありますが、それはそもそも相手とは力の差があるのに、自らコントロールできることに集中できなかった結果を言い訳しているに過ぎないのではないでしょうか。
ソリューション営業は、獲りた過ぎず、自らのやるべきことに集中する営業です。
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どちらが正しいかでなく、どの問題を解決するかに焦点を当てます。
今朝はＴＶでサンデープロジェクトをみていましたが、そこには楽天の三木谷社長が出演し、ネットでの医薬品販売の規制について反対の意見を述べていました。同じく規制推進者として現職の国会議員がこれに賛成の意見を述べており、つまりこの両者が議論していたわけですが、私にはどうにもそれが不毛なもの（議論）に映りました。なぜでしょうか。
それは議論の最中、その規制が具体的に〝現状のどの問題を解決しようとしているのか〟について、一切触れらることがなかったためです。
だからその議論にはそもそも出口がない（結論が出ない）。
ちなみに規制反対者である三木谷氏の意見は、とくに過疎地域や身体に障害を持つ人にとって利便性を高めるネット販売は不可欠というもので、これには確かに一理あります。
一方、規制推進者である議員の意見も、医薬品の副作用による事故の防止など安全性の確保という視点に立っているもので、立場を変えればこれも間違いない。
要は両方正しいわけです。
つまり、立場の違いによって〝正しいこと〟は異なるのであり、どちらももっともな意見である以上それをいくら言い合っても結論は出ない（出口はない）。
とくに最近のＴＶ討論にはこうした場面が多いので、「結局なんだったの？」となることもしばしばです。
それはそうと、
思い浮かぶのは、企業内の会議や営業場面での顧客との商談にも、こうした〝どちらも正しく、かつ、出口のない〟議論や会話が実に多いということです。だから膠着（こうちゃく）して結論が出ない。
結論が出ない、出口のない会議が不毛なのは多くの場合それがなんの問題も解決していないためですが、商談でもそれは同じことで、それではモノやサービスが売れるはずもありません。
そこでこうした場合に結論を出すポイントですが、それが先ほどの、〝現状のどの問題を解決しようとしているのかを明確にすること〟になります。これはすなわち〝正しい問いを立て認識を共有すること〟とも言える。
その上でたとえば企業内の会議では、その問題の原因（真の問題）を明らかにし、それを解決するための具体的な（正しい）アイデアをとことん出し合います。そうすれば結論は自ずと出る。
議論の対象を明らかにせぬままどちらが正しいかを争うのではなく、対象を明らかにした上で正しいアイデアを戦わせるわけです。
ソリューション営業の商談における顧客問題の解決も、まさにそうしたアプローチで顧客と共に議論しながら最後にきちんと結論を出す（解決策を見出す）ということにほかなりません。
どちらが正しいかでなく、どの問題を解決するかに焦点を当てるべきなのです。
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価値が変わらないのに価格だけが下がることはありません。
「デフレスパイラル」とは、〝物価下落と利益減少が繰り返される深刻な状況〟（大辞泉）という意味ですが、有識者の中には、すでに現在はそのような状況にあるという人もいます。
この状況になると、たとえば、とくに有力な小売業者があたかも消費者の代理をしているかのごとく、納入業者（卸売業者や製造業者）に対して仕入価格の引き下げを要求するようになる。
しかし消費者が本当にそこまでの低価格を要求しているのかと言えば私にははなはだ疑問です。
消費者がモノを買わなくなっているのは事実でしょうが、なんでもかんでも安ければ買うということではない。
それは単に、小売業者が競合他社より優位に立とうとして（自社の生き残りのために）行っている施策に過ぎないと考えるべきだと私は思います。
そしてそれは（まわりまわって、給料が下がるなど）結局のところ自分の首を絞める。
原則として、価格はその商品・サービスの価値を表すものであって、価値が変わらないのに価格だけが下がることはないと考えなければなりません。
低価格商品やサービスが求められているなら、それ専用につくればよい。
そうしなければ、ますます価値と価格は不均衡となり、企業の利益（ひいては消費者の利益）は圧迫されるばかりです。価値の低いモノやサービスの価格がどんどん下がるのは当然のことですが、それはそもそも価値が低いからであって、これらを〝いっしょくた〟にしてはいけません。
したがって、ソリューション営業では顧客に対し商品・サービスの〝適正な価値を伝える〟ことがとても重要です。だから〝伝える力〟が要る。
ちなみに、その上で顧客にお得感のある方法で提供するというのは、安易に値引きするのとはまったく違う解決策だということも知っておくべきだと思います。
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できるだけ広い視野で解決の可能性を探ることが大切です。
高速道路料金の値下げによって、今年のＧＷは高速道路が酷（ひど）い渋滞のようですが、サービスエリアの売上は例年に比べてさほど伸びていないとのことでした。つまり車の誘導には予想以上に成功したにも関わらず、経済効果は当初目論んだほどには出ていないようです。
これにはおそらく「（渋滞に巻き込まれ）せっかく大変な思いをして交通費を削っているのに、途中で余計な出費をしてなるものか」という利用者の思惑があるのでしょう。
そもそも多くの人は余計なお金を使いたくないから１０００円高速に乗っている。その分、時間や体力を犠牲にもしています。
考えてみるとお金を節約するために渋滞を我慢して１０００円高速に乗るという行為は、どこか昼食代を浮かすために会社にお弁当を持参しているサラリーマンにも似ています。そう考えれば、確かにその場合の経済効果は限りなく０（ゼロ）に近い。
また、ＧＷの高速で渋滞に巻き込まれ、連休明けからふたたび朝の通勤ラッシュに巻き込まれるという人も多いのでしょうが、日本人はなぜこんなにも集中しなければならないのかとも思う。たとえば海外の先進諸国でもこれは同じなのでしょうか。
これがもし他国にはなく日本特有の現象なのだとしたら、政治家や役人には是非このあたりも真剣に議論して欲しいと思います。
ところで、１０００円高速を含めた現在実行中の各種景気対策や経済対策は、それぞれが現下の諸問題に対する、まさに国の解決策というわけですが、ソリューション営業ではこうした解決策を導くための〝最初の問い〟をとても重視しています。最初になにを問うかによって、とり得る解決策の範囲が決まるというのがその理由です。
たとえば１０００円高速という解決策の場合、仮にこれを結論におき、そこから上流にその目的をさかのぼってみると、そのそもそもの大きな目的には、私ならたとえば〝国民ひとり一人の物心両面における豊かさの実現（ひいては日本経済の復興や景気浮揚）〟などを想定します。それを最初の問いにして、「ではそれをどう実現するか？」と解決策を練ったとしたら、はたしてそれが再び〝休日のみ、渋滞覚悟の１０００円高速〟になるかと言えば、絶対そうはならない。
推測するに、国は単に「国民に対する経済面の補助」や「地域経済の活性化」程度を問うたに過ぎないのでしょう。だから経済効果の低い、昼食代を浮かすための弁当のようになってしまったのだと私には思えてなりません。つまり最初の問いが浅すぎる。
そうならないためにも、ソリューション営業ではまずはできるだけ上流の大きな問いからスタートし、広い視野で解決の可能性を探ることが大切になります。
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中国向け？プッシュ型営業と国内向けソリューション営業が二極化します。
中国政府が情報セキュリティー製品に対する強制認証制度（ＣＣＣ制度）の実施を１年延期すると発表したという一件ですが、とうとうここまできたかという印象です。
これはＩＣカードなどのＩＴ（情報技術）セキュリティー製品の情報をサプライヤー企業に強制開示させ、認証されない製品の国内での流通を禁止するといった内容の制度ですが、サプライヤーとなる（とくに先進）諸国にとってはとうてい受け入れ難いことですし、商道徳上の常識を逸脱していると言ってもよい。
しかし、こうした話が出てくること自体が、中国のバイイングパワーがそれだけ強くなったことの証と言えるでしょう。
つまり、今後の先進諸国ではどの国も自国内の需要が爆発的に伸びるようなことを期待できませんから外に向かうしかなく、外の中でもっとも有力な市場は中国です。日本にとっての中国は、これまでの安い労働力を活用してモノをつくる国（工場）から、それを消費する国（お客様）になっていくというわけです。
ということは、企業の営業組織の活動も、近い将来中国を抜きに考えられないということになる？
ところでソリューション営業は、どちらかと言えば、（商品自体の価格の高低ではなく）顧客に企業全体としての高付加価値を提供する営業だと私は考えています。だからこそ、営業（企業）組織力、ソリューション営業力が不可欠になる。
国内向けと中国向けという視点で言うなら、こうした営業対応は国内向けにこそますます必要となるでしょう。
ですから（近い？）将来、多くの企業がその内部に国内営業と中国向け営業という２つの営業組織（その他海外営業はこの際除外して考えます）を持つようになることを想定すれば、
中国向け営業は、どちらかと言えばかつてのわが国にも多く存在した（今でも一部にはなお生き続けていますが）、いわゆる〝足で稼ぐ〟〝力づくの〟プッシュ型営業マンが、
一方、国内営業にはこれと一線をかくしたソリューション営業組織、ソリューション営業マンが求められてくるという、二極化が進んでゆくのではないかと想像します。
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ステップ・バイ・ステップ（段階的に）が基本です。
ゴールデンウィークが明けました。（今週末までという企業も少なくないでしょうが）
気がついてみると１年も早（はや）半ばにさしかかっている。年初に立てた計画や目標の進捗を確認し、（軌道修正を含め）次のステップに進まねばならない時期でしょう。
私の場合は、年初に想定したイメージとのギャップについて、それぞれに具体的な対策を講じるというのがその方法です。現状をたな卸しすると正直なところ想定したイメージを若干下回っているものがある。これには早急に手を打たなければならないと思っています。順調なものはもちろんこれまでどおり継続です。（うまくいっている／うまくいっていない→次どうするか、の視点です）
ところで次のステップと言えば、
新型インフルエンザもわが国の徹底した水際作戦が功を奏し、世界全体で２０００人を超える感染が報告されているにも関わらず国内では未だ感染者ゼロとのことですが、こちらも２０００人のその後についての状況を知ることで、そろそろ次の対応を行うべき時期にさしかかっているのではないかと思います。
聞けば症状もどうやら季節性のインフルエンザと大差なくそれほどの脅威ではないという感じがする。
ただ、どこからか「今よりも秋以降に本格的に感染が広がる」「症状はもっと重くなる可能性がある」などといったネガティブな予想も聞こえてきます。
しかしこれはいつものパターン（特に〝悪いこと〟について、今がそうなら将来はもっとそうなるという日本人の思考の癖）でしょうから、そうならないよう、是非、厚労省にはしかるべく対処して欲しいと思います。
今から段階を追ってしかるべく対処すれば、そうはならないはずです。
また、
米グーグルの書籍デジタル化事業が話題になっています。
著作権者の中にも賛否両論があるようですが、〝売れている〟著作権者にとってはみすみす商機を逃すことになりかねないので「Ｎｏ」だし、〝売れていない〟著作権者には逆に新たな読者を創出する可能性を秘めているので「Ｙｅｓ」ということでしょう。
読者にとって参照の機会が増えることで悪いことはない。
これについては、それが埋もれた著作に日の目を見せてくれる機会になるのであればとてもよいことだと私は考えます。そして可能なら著作権者が参照回数などを捕捉して、まさに次のステップにつなげられるようにすればよい。
音楽業界同様、この流れを避けることはできないでしょうし、著作権者側の選択で随時削除を要求できるようになっているのならセールス面でもさほどの悪影響は出ないのではないでしょうか。
いずれにせよ、これも社会全体として次のステップにつながる仕組みという視点が大切なのだと思います。
ステップ・バイ・ステップで（段階的に）ものごとを進めていくのはソリューション営業の基本です。
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ソリューション営業は、〝今を起点に常に見直し続ける〟営業です。
目標の達成に向けてもっとも重要な鍵となるのは、〝時間の経過だけは逆に戻すことができない〟という事実ではないでしょうか。
また、最近の私がよく感じるのは、さらに〝人は状況を十分に把握し、それに対して的を射た予測をしていたとしても、必ずしも最適な選択をする（ができる）わけではない〟ということです。
目標とのギャップは、意外にその種の〝選択ミス〟によって起こることが多い。しかし時間を元に戻して他を選択をしなおすことはできません。そして始末が悪いことに、その選択ミスをだらだら引きずれば、それが将来にわたって悪影響を及ぼす。
そこで重要なことは、〝常に今を起点に最適ルートを探索すること〟ではないでしょうか。
これは〝出来のよい？悪い？カーナビ〟と似ています。そうしたカーナビは、ドライバーが誤ってルートを外れたとき、必ずしも外れたルートに復帰するよう指示するのでなく、現在の場所を起点に再び最適なルートを探索します。〝過去の失敗を引きずらない〟コンピュータの特性でしょうが、それはとても大事な考え方だと思います。
たとえば営業目標は、一般に四半期程度の期間ごとに管理していきますが、この際、目標実現に向けた行動計画（アクション・プラン）を固定的に考えてはいけません。これも常に今を起点に最適化しなければならない。一定の時間経過の後、機能していない行動計画をそのままにしていても、そこからなにかが生まれる可能性は低いからです。それは「かんぽの宿」が赤字を垂れ流しているのをみすみす放置しているのにもよく似ています。
尚、当然ながら、今を起点に最適化を図るためには、そもそも今の状況をよく知らなければなりませんが、これがいわゆる〝見える化〟の役割です。
そしてさらに重要なのは、見えたからと言っていつも最適な選択ができるとは限らないことを承知の上で、常に計画（ルート）を見直し続けることだと思います。
ソリューション営業は、今を起点に常に見直し続ける営業です。
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個別最適の合計は、全体最適にはなりません。
１４兆円規模の追加経済対策について国会審議が過熱しているようですが、これが成立した後、仮に政権がかわってしまった場合は、はたしてどうなるのでしょうか。
その内容にことごとく反対している民主党が政権をとった場合、「不本意だが決まったことだから仕方がない」となるのか。
政権のありようについて常に厳しく監視、評価する目は必要だと思いますが、そうした政権交代がはたして機能するのかは、はなはだ疑問です。真近に解散を控えた政権がこの期に及んで先のことを次々に決めてしまおうとするのはそれ以上によく理解できませんが。
いっそ、現在審議中の追加対策については、「次の選挙で政権がとれた場合」という条件つきにしてはどうなのでしょう。
要は、国民にとって必要な政策をスピーディに実行してくれればよいので、どちらがやるかはたいして問題ではない。むしろ大事なのは、いったんやると決まったら両者が一体となってやってくれなければ困るということで、その際、与野党間の無用な対立など不毛です。
しかし昨今の政治は、この〝一体となるべき〟場面でもそうならずに、常に〝次の選挙〟に向けて対立している。
これを個別最適と全体最適という視点で考えてみると、個別最適の合計が必ずしも全体最適にならないことに似ています。
企業組織で言えば、企業内の小グループがそれぞれグループ内の最適を追求する余り企業としての視点を欠いてしまうと、そのグループ最適は必ずしも企業のためにならないということです。
一見同じように見えても、これが企業としての目標実現を視野に入れた（共有した）上で、それぞれがその目標の実現に向けてグループ内を最適化する、という場合には話がまったく違ってくる。
後者は私の考えるあるべき組織の姿でもありますが、どちらが全体の成果を大きくするかと言えば、当然それは後者です。
ソリューション営業も、ややもすると個々人のソリューション営業能力ばかりに焦点があたりがちですが、これにも実は上のような組織の全体最適の視点が欠かせません。
４番打者ばかりを集めた野球の巨人がなかなか優勝できなかったのと同じと考えればわかりやすい。
だからこそ、まずはＳＦＡ（営業支援システム）などを使って行う営業組織力向上の視点があって、その上で、個々人のソリューション営業能力を高めるという取組みの２本立てが必要になるわけです。
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〝聴く〟重要性をイメージしやすい事例です。
新型インフルエンザでは、わが国でもとうとう数名の感染者が出ました。
これについては連日、感染者の数、死亡者の数が報道されていますが、私の知りたいのはそれに加えて、「それがどの程度危険なものか」「季節性のインフルエンザとどう違うのか」ということです。
こうした〝数〟の報道は、町の交番に表示してある、交通事故の件数、死亡者の数と同じで、「具体的にどうすればよいのか」がわからず、「とにかく用心が必要」ということでは、真に「自分も用心しなければ」という気持ちにもなり難い。
交通事故件数の場合は仕方がないとも言えますが、こと新型インフルエンザに関しては少し違うのじゃないかと私は思います。
毒性がさほど強くないと言いながら、〝水際作戦〟では周囲にいたというだけで多くの人を停留させ、「疑いがある」というだけでいちいち報道する。
その一方で、米では学校を閉鎖する必要もないので再開したというニュースが流れたりもしています。閉鎖する必要がないということは、仮に感染する人が出てもさほどの影響はないということではないのか。
実際のところはいったいどちらなのでしょうか。季節性のインフルエンザでも同じように感染もするし、死亡者も出るのに、この違いは本当によくわかりません。
ずっとＴＶニュースをみているわけではないのでこれもよくわかりませんが、番組内でもそうしたことをズバリ〝聴く〟人がいない。
ソリューション営業で〝聴く〟ことが重視されるのは、こうした本当に知りたい（知らなければならない）ことを曖昧にせず、明確にしていきたい（していく必要がある）ためです。
そうしなければ、とるべき対策（解決策）やそれに対する相手の取組み意欲も全く異なってくる。
また、こうした疑問を曖昧なままにすれば、交通事故や新型インフルエンザのように、全てのケースを包含するような（曖昧な）解決策に取り組まなければならないことになりますが、それでは無駄が多いし、場合によってはズレている可能性も高い。
こと営業時に、そもそもズレた提案は相手に響きません。
こうして交通事故や新型インフルエンザの例で考えてみると、〝聴く〟重要性についてイメージが沸きやすいのではないかと思います。
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チャンス（機会）を捉え、先手先手で果敢に変化していくことが重要です。
昨日、民主党の小沢代表が辞任を表明しましたが、遅きに失したという印象です。すでに世論調査などでも自民党が巻き返しており、民主有利と言える状態ではない。
数日後に麻生首相との党首討論を控えた今のタイミングでというのも、そこで優位に立つ自信がなかったので回避したと思われても仕方ありません。
遅きに失したとは別の言い方をすれば「後の祭り」ということですが、これは営業組織でももっとも注意しなければならないことでしょう。
顧客の信用・信頼を失ってしまってから慌てて関係を修復しようと大挙して押しかけたり、顧客が他社に決めてしまってから大幅値引きで挽回しようとするなどです。
すでに「後の祭り」ですから、もはやどうしようもないのですが。
もしそうした傾向に陥っている営業組織があるとしたら、その組織には早急に〝リストラ〟が必要です。
もちろん〝リストラ〟と言っても、それはあくまで〝リストラクチャリング（再構築や再編成）〟の意味で、いわゆる企業における首切りなどではなく、どちらかと言えば〝最適化（optimization）〟に近い意味だと私は解釈しています。つまり、現在の状況を考慮しながら目的に照らして果敢に変化していくということです。
最近読んだ本には、古代ローマがこれを繰り返したことで１０００年にも及ぶ繁栄を築いたというようなことが書いてあり、とても興味深いものでした。
結果としてそれが最適だったか否かは別として、（遅きに失するのではなく）チャンス（機会）を捉えて、先手先手で果敢に変化していくこと自体が重要なのではないかと私は思います。
１００年に１度の未曾有の不況においては、それ以外にもさまざまな未曾有の事件が起こり得ますが、政権交代もそのひとつだったはず。しかし、すでにそれも微妙な情勢になってしまったことはとても残念なことです。
もしかすると、それは単なる既存の与野党の入れ替え程度のものでなく、政界再編などもっと大きなリストラクチャリング（再構築や再編成）があるべきだということを示唆しているのかも知れません。
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ソリューション営業力は、汎用的な組織能力です。
自動車は、かつてのミシンのようなものなのではないでしょうか。
大手自動車メーカー７社の０９年３月期連結決算が出揃い、そのうち５社が最終赤字、とくにエコカーなどで出遅れた日産自動車の不振が目立つようです。
自動車業界は、リーマンショックに端を発した不況という以外に、おそらくはもっと構造的な変化に直面している。
そこで思い出すのがミシンです。
かつては東証一部に上場し社会人野球チームを有するなど隆盛を極めたミシンメーカーも、今は存在しません。今考えると、なぜミシンだけでそこまで繁栄したのか理解に苦しむほどです。
ミシンは、通信販売業界や訪問販売業界などでは今でも売れ筋商品のひとつですが、市場規模は大きくありません。
実は私はその企業が会社更生手続きに入った後、社名を残すも実質別会社として更生する途上で一時期働いた経験がありますが、そこにはミシン時代の優秀な社員もごくわずかながら残ってはいたものの、とても寂しいものでした。
自動車も下手をすればそれに近い道をたどるのではないか。日産自動車の不振はそれを示唆しているのではないでしょうか。（自動車の場合はミシンとは違い、そう急激に市場が縮小することはないと思いますし、中国市場という突破口もありますので状況は異なりますが）
これは自動車に限らず、「この不況のトンネルを抜ければ必ず復活する」と思って我慢していたところ、いざ抜けてみたら世の中が変わっていた、自社の不振は単に不況が理由ではなかった、などという業種・業界があるかも知れない。
広告業界最大手、電通の赤字決算は１９０１、０２年度の創業期以来だそうですが、これもなにか時代の変化を感じさせる出来事です。（こちらは本業は黒字だそうですが）
私は、わが国はそう遠くない将来この不況を脱すると思いますが、そのときは不況前とは少し違う世の中になっていることを想定したほうがよいと思っています。けっして元通りにはならない。
そのために、企業は今から自社のあらゆる機能を点検し、万全な体制で新たな好況期をむかえることができるよう準備すべきです。
なにがどうなるかは正直わからないことも多い。しかし、なにが起きても対応できる汎用的な（組織の）能力を身につけていさえすれば、無用に恐れることもないのだと思います。
ソリューション営業力は、そうした汎用的な組織能力のひとつです。
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ちょっとした準備で、無駄づかいを防ぎます。
公然わいせつ容疑で逮捕され芸能活動を自粛していたＳＭＡＰの草なぎ剛さんが、はや２８日から復帰とのことですが、あの騒動はいったいなんだったのでしょうか。
不起訴になったら途端に復帰というなら、最初からあのように問題にすべきではなかったのでは。
とくに鳩山総務大臣が問題にした地上デジタル放送のＰＲキャラクターなどは、あれ（チデジカ）でも相当の多額をかけて変更を行ったのだと思いますが、今になってみれば別にそのまま草なぎさんでもまったく問題なかった。これもかなりの税金を無駄づかいしているのに違いないと思います。（はたしてどの程度の税金が投入されているのかは知りませんが）
東京都下水道局のワッペンの騒動などもそうですが、お役所では無駄づかいするときほど意思決定が早く、そうでない、本当に必要なときほどなかなか決まらないというおかしなことになっているようです。
地デジに関して言えば、実際のところ、そのＰＲキャラクターが誰であろうと、「いついつから地上デジタル放送になるので、こういう準備をしなければならない」ということが十分に伝わればよいのであって、そこに必要以上の税金を投じる必要はない。そもそもキャラクターの持つイメージや雰囲気で、効果が変わるようなことではありません。
いずれにせよ、お役所には本質を見誤らずに無駄づかいをしないようにして欲しいわけですが、これは分かりやすく考えれば、広告費（≒営業費？）の無駄づかいということになるのでしょう。
そう考えれば、やや質は異なるものの、実は企業の営業活動にもその手のこと（営業費の無駄づかい）は多い。
たとえば、
営業マンが限られた時間内の商談で、聴くべきことを聴かず、伝えるべきことを明確に伝えずに雰囲気で営業して、うまくいった気分になってしまうことがあります。これも多大な時間やお金の無駄づかいと言える。
なぜなら、こうしたときほどその後の話が進展せず、あらためて仕切り直ししなければならないことが多いからです。商談の本質は、聴くべきことを聴き、伝えるべきことを明確に伝えることであって、雰囲気を共有することではない。
これは実のところ私自身の反省でもあって、今でも気を抜けばときどきそうした失敗をすることがあります。
商談ではこちらも相手も雰囲気で分かり合ったつもりになっていて、いざ具体的に進めようとなった段で、はじめてお互いの理解が全然違うことに気付いたりすることがある。我ながらこれではソリューション営業どころか、基本的なコミュニケーションが成立していません。
ソリューション営業では、こうした時間やお金の無駄づかいをしないよう、あらかじめ〝ちょっとした〟準備をした上で、聴くべきことを聴き、伝えるべきことを伝えることが必要なのです。
今日は自戒の念も込めて。
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やはり人材の育成が重要なのだと思います。
「エコポイント」制度が今日から始まりました。
エコを意識した製品に多くのポイントがつくというのはそれ自体が悪くはないのだとは思いますが、国が特定の製品の購入を推奨するというのは、はたしてどうかという気もします。
マークをつけるだけならまだしも、（直接的にではないにせよ）実質的に値引きをするというのは企業の製品販促自体に国が関与しているようなものだからです。
そこはむしろ、そうした製品を製造したり販売したりする企業に対して国がなんらかの助成をするというほうが、より適切なのではないでしょうか。
景気対策を兼ねているからか？
そしてなによりよくわからないのは「なにに使えるのかわからない」のにすでに始まってしまったということです。
これも、それをやることでどんな見返りがあるのかは国のさじ加減次第、ということなのでしょうが、そもそも国にそのような権利があるのか。
企業の営業活動で、「なにができるかはわかりませんが、お徳ですよ」「今はまだわかりませんが、なんらかのメリットがありますよ」という売り方はあり得ません。
「なにがどうなるのか」「どういうメリットがあるのか」を明確にしなければ顧客の同意は得られない。
それが国にかかると、「損にはならないのだから買えばいいじゃないか」という論法が成立してしまう。そのあたりの違和感は、どうしても拭いきれません。
また、〝小売店がこれにあわせて値引きセールを行うため価格低下につながるのではないか〟というインターネット上の記事を見かけましたが、ポイント自体がおそらくは値引きと同様なのに、なぜ小売店がさらなる値引きをしなければならないのかもよくわからない。
値引きとは製品の価値を低める行為ですから、それ（エコポイント）をやるからさらに製品の価値を低めなければならないというのはなぜなのでしょう。
本当にそうなら少し違うのじゃないかと思います。（消費者としては安くなるのは大いに結構なことではありますが）
この場合ソリューション営業なら、エコポイントがつくからどうというのではなく、エコ製品が推奨される背景やそれによる製品自体のメリットを明確に訴求すること、
そして対象にならない製品についても、エコではない代わりになにがどう優れているのか、それを使っても環境にやさしい利用方法があるのかないのか等を顧客（小売店や消費者）にきちんと伝えることが重要です。
そのために企業においては、よく顧客の相談に乗り（よく聴き）、顧客にとってなにが最適かを〝教えてあげられる〟、そして〝その価値を正しく伝えることができる〟販売員や営業マンをひとりでも多く育てることが大切になるのだと思います。
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一日のタイムマネジメントは、ソリューション営業の大事な要素です。
雑誌のプレジデントによれば、日本マクドナルドの優良店では３０分ごとに販売目標を設定して、状況を見ながら随時（営業利益の確保のために）軌道修正を行っているとのこと。
３０分ごとにというのは、時間の推移とともに売上が順調に推移しているかをモニタリングしているということでしょう。
一般に企業の営業活動においては、こうした店舗と違って時間管理が難しいと思われがちですが、私は営業活動にも十分この考え方が通用すると思います。
と言うより、是非この考え方を適用すべきだと思っています。
営業の場合、それはその日に行うべき活動（≒成果）ができているかを一日の時間の経過とともに評価する視点を持てばよい。
営業活動の場合はマクドナルドのように必ずしも時間の経過とともに売上がどんどん挙がっていくわけではありませんが、この売上を〝やるべきこと〟に置き換えてみればまったく同じ考え方が可能です。
営業活動では時間の単位は３０分というよりは、午前中を２コマ、午後を２～３コマ程度に分割して考え、まずは朝一番でそれぞれのコマ内で獲得すべき成果を想定し、実施中はリアルタイムで「想定した成果（≒有効活動）がでているか？」と考えます。
感覚的に遅れていると思えば自分の中で（その場で）エンジンをかけ直し、成果が出たと思えば自分にご褒美の休憩を与えてもよいし、次のコマで想定した活動を前倒してもよい。
いざやってみて調子が出なければ、後のコマで予定したことを最初のコマで片付けてしまい、その後じっくり取り組むのもよし。
商談なら時間の入れ替えはできませんから、その中でうまくいったこと、うまくいかなかったことを整理し、次の打ち手をきちんとイメージすることができれば、それはそれで一定の成果と位置づけます。
そこまでやったら気分を一新し、また次のコマで最善を尽くす。一番よくないのは失敗をその日の終わり（最後のコマ）までズルズル引きずってしまうことです。
要は、限られた１日の時間をいかに有効活用し生産性を最大にするかが勝負で、それを時間の経過に併せてセルフマネジメントすることが大事なのです。
これは一種のタイムマネジメントであり、ソリューション営業の大事な要素でもあります。
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ソリューション営業は、〝好ましくない営業スタイルをより好ましい営業スタイルに変えていく〟継続的な取組みです。
最近ある企業で助成金の申請をお手伝いするに際し、その内容について担当機関の窓口に相談したり、そこで説明会に参加したりしていたのですが、そうした状況では自然と、こちらがあたかも顧客のような立場でものを聴くことになりました。
実はそのときの相手の対応で〝どうしても（あまり好ましくないと）気になったこと〟が２つほどあったので、今日はこの場を借りて、それを紹介しようと思います。
もちろん相談に乗っていただいた窓口の方や、説明会で講師をしておられた方に個人的な恨みはありませんので、その方々がどうのこうのと言うのではありません。
それはつまり、たとえばそれを〝営業が顧客の相談に乗る〟〝営業が顧客にものをわかりやすく伝える〟という視点で考えてみたら、よろしくないのではないかという話です。
そのひとつは、こちらが聴いたこと（知りたいこと）に答えてくれないという人（営業なら、顧客の聴いたこと、知りたいことに答えてくれない営業マン）です。
聴いたこちらも説明が不足しているのだろうと思ってなんども言い直しますが、やはり同じ答えが返ってくる。わたしがもし実際の顧客だとしたら、まず間違いなくそのような相手からものを買うことはないでしょう。
原因は、相手の〝思い込み〟と、〝ちょっとした確認のための質問の不足〟にあります。
状況をまったく把握しないでこちらの問題を解決しようとしている。この場合は、相手がちょっとした〝前提条件〟や〝状況〟に関して把握するための質問をしてくれれば十分足ります。
もうひとつは、資料を使って説明をする際、資料に書いた文字づらをそのまま読む人（営業なら、プレゼンテーション資料を棒読みする営業マン）です。
たとえば資料に「ＡはＢである。」という文字が書いてあるとしたら、その人は、「（ここに書いてあるとおり）ＡはＢであるということです。以上！」といった具合に説明を進めていきます。
しかし、それなら予め資料を渡した上で「読んでみてわからないところがあれば質問してください」とすれば足りるのであって、本来この場合は、「ここに〝ＡはＢである。〟と書いてありますが、その意味はこうこうこういうことで･･･」とやらなければ、それを説明したことにはなりません。
これは実際の商談でもよく見かけますが、（皆さんの組織でも）かなり多くの営業マンがやっているはずですから注意が必要です。
書いてあることを言っているだけだと思えば、聴く側は途中から聴くのを止めてしまう上、たいていの場合はあとで資料を読み直すこともしません。よって商談は決まらない。
したがって営業マネージャーの皆さんには、部下がこの２つの例のような状況に陥っていないかどうかを直ちに確認し、必要時は改善を図ることをお薦めします。
ちなみにソリューション営業は、そうやって〝好ましくない営業スタイルを、より好ましい営業スタイルに変えていく〟継続的な取組みです。
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ソリューション営業は、〝先に先に行動を変えていく〟先行マネジメントの営業です。
とうとう首都圏にも新型インフルエンザの感染者が発生しました。感染が拡大している関西圏からやってきたものではないということなので、まずは今後の状況を見守りたいと思いますが、ニュースによれば、水際で行っている「簡易キットによる検疫では発見できない場合も多い」のだそうで、それではそもそも防ぎようがありません。
ＴＶをみれば、どこか（おそらく関西地方）の駅の階段を通勤客らしき人たちが歩いている姿が繰り返し映し出されますが、ざっと見て８割くらいの人がマスクをしている様子はとても異常です。
しかし現在の感染者の状況を見れば軽症者がほとんどなのですから、いっそ季節性のインフルエンザや風邪と同じ扱いにしてもよさそうなものですが、これはＷＨＯへの報告が必要だからということでしょうか。
通常の風邪程度の症状の人が、「この数日どういう行動をとった」とか、それによって学校が全て休講になるとか、少しやり過ぎではないか。
むしろこれから大事なのは、「自覚症状のある人が他者に感染を広げないよう十分に配慮する」ことです。
そういう人は、映画を観に行ったり、コンサートに行ったりはしない。電車に乗るときや人の多い場所に行くとき、また密室になりやすい場所では必ずマスクを着用する。など。
それはまさに季節性のインフルエンザとまったく同じです。
今の状況で国があまり過剰に反応し過ぎると、せっかく底打ちしかけている景気の足を引っ張るのではないかと私は懸念します。実際に、学校の修学旅行やイベントなどの多くが中止になったり、かなりの実害も出ている。
行動（の修正）が後追い後追いになり過ぎているのではないか。図体の大きな国だから仕方ないのかも知れませんが。
国内総生産（ＧＤＰ）の成長率の話でもそうですが、５月も終盤の今の時点でようやく、「１－３月が底だった」と言ってみても、終ってみればそれは誰がみてもそうなのであって、たとえば３月の時点で、「４－６月は上向きになる」と言わなければ意味がないのではないでしょうか。
確かその頃は皆が声を揃えて、「これからもっと悪くなる」と言っていた。
４－６月は１－３月の状況が多分に反映しており十分に予測も可能な上、通常はよくなる見通しがあるから投資が増えたり、さまざまな状況がさらによくなるように回り始めるのであって、あまりの悲観論、慎重論は、景気回復に水を差し、そのスピードを極度に遅らせます。
たとえば営業組織における〝先行マネジメントによる業績〟とは、単に先を予測して、終ってから予測の的中率を見るのではなく、その予測をベースに先に先に〝具体的な手を講じる〟ことによって、実現を確かなものにする。
後追いで結果を分析することも必要でしょうが、もっと大事なのは、先行で今の行動をよりよい方向に変えていくということなのだと思います。
ソリューション営業は、先に先に行動を変えていく、先行マネジメントの営業です。
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ソリューション営業は、〝営業組織のよりよい（優位な）文化や風土構築の道具〟です。
来る衆院選挙に向けて国会議員の世襲制限の話が盛り上がってきました。小泉元首相の次男に対する党の公認が見送りになるとかならないとか。
私は〝世襲〟という形だけをことさらに問題にしてもあまり意味がなく、それがどのような影響を及ぼすのか、何が問題なのかを明確にしてその解決策を見極めるべきだと思います。
一見問題とみられる〝世襲〟という現象はあくまで表面的なものに過ぎず、真の問題は別のところにあると考えるためです。
ところで世襲というのは政治に限らず、実際にどこの世界にも見られる慣行です。歌舞伎役者や落語家のように文字通り名前を襲名していくようなものだけでなく、医者の子供はなぜか医者になり、スポーツ選手の子供はスポーツ選手に、商売人の子供は商売人に、また、俳優やタレントの子供は芸能界入りする。
これに加え、サラリーマンの子供がサラリーマンになる。これも一種の世襲と言えるでしょう。
つまり子供の頃から、また生まれたときからそうした親と一緒の環境で育つので、生活習慣や周囲の環境、また、ものの考え方が自然とそうなる。
とくに周囲の環境やものの考え方がそうなるというのはとても大きな要因だと思います。
だから、むしろ他の仕事に就こうとすれば思いのほかパワーがかかるのではないでしょうか。すでにその世界とは違う考え方が染み付いているし、周囲の人の意識もそうなので日ごろから洗脳されているためです。
同じようにビジネスの世界でも〝よい（優位な）文化や風土を継承している企業〟はとても強い。個人でなく組織でもそれは同様だということです。
自然と社員が組織の意思を継いでいくので社内のベクトルも合いやすいし、〝本来目的とすべき仕事の成果に%
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ポッと〝運良く〟得た取引は、スッと〝運悪く〟失っても少しもおかしくありません。
とうとう始まった裁判員制度については、未だ反対する意見も多くありますが、はたしてどちらが正しいのでしょうか。
これをソリューション営業的に考察すると、その目的を上流にさかのぼって考えてみたとき、やはりそこには〝凶悪犯罪の撲滅〟という大目的があるはずだとの想定もできるでしょう。
（わたしはそもそも裁判制度にはそうした目的があるのだと思っています。よく紹介されている、「裁判が国民の身近になり、司法に対する信頼が向上する」などという〝裁判員制度の目的〟は正直ピンとこない。「ではその目的はなにか？」と聴きたくなります）
仮に最初の想定どおり、それが〝より解決すべき真の問題〟だとするなら、この制度の可否は今ではなく、一定期間この制度を運用した後に自然とわかってくる。
つまりそれによって凶悪犯罪が多少なり抑止できたかどうかで判断できます。
私のイメージでは、裁判に一般市民の常識的な視点が入ることにより、凶悪な事件ほど（今より)量刑が重くなりやすいのではないかと想像しますので、それによって凶悪事件自体が減ってくるのであれば成功、増えれば失敗、どちらでもないなら、そもそも制度を変える必要がなかったということになるのでしょう。
それも要は、「なにを目指すか」。（≒大目的はなにか）
以前にもこれは同じ主旨のことを書いたのでこの辺にしますが、それが「裁判が国民の身近になり･･･」と曖昧なことが一番の問題なのではないかと思います。
制度に対する反対意見の多くが、「目的が曖昧だから反対」というなら私にはとてもピンとくる。
営業をしていても、目的が曖昧なままでの（顧客の）安易な解決策の適用に、私は反対です。
たとえば、こちらとしては「それでは十分な解決になっていない」と思いながらも、顧客が「買う」と言うから売ってしまったというような場合。
こうした場合は、一回は取引が成立してもそれが長く続くことは少ない。（極端な場合は二回目がない）
逆に目的を明確にして、その実現に向けて顧客と営業が共に課題に取り組んでいる場合は、たとえ一回目の取引が必ずしも理想的なものでなくともたいていの場合は次に繋がり、長いお付き合いになることも多い。
つまり、（相手が買う気マンマンか否かなど）どんな場合でも、ソリューション営業の意識を忘れてはならない。
もちろん手間をかけるべき優先順位はあるものの、
ポッと〝運良く〟得た取引は、スッと〝運悪く〟失ったとしても少しもおかしくなく、そうなっても文句は言えないと考えるべきです。
ソリューション営業は、常に〝目的に照らしてどうか〟という視点で顧客と問題解決を共創する営業です。
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ソリューション営業組織は、〝人を公平、公正に評価する〟営業組織です。
男子２００メートル背泳ぎで世界新記録を出したとみられた入江陵介選手の水着が、その後、国際水泳連盟（ＦＩＮＡ）の認可を受けられなかった（記録も世界記録として承認されなかった）件で、日本水泳連盟は、「日本記録は見直さない」との方針を決めたとのことです。つまり、しばらくの間は日本記録が世界記録を上回るというおかしな事態となりました。
もちろん、これは例の水着騒動の延長線上でおきた話ですが、こうした状況もそろそろ軌道修正しないと、せっかくの選手の努力が報われなくなり、いつかそのうち、記録を目指す有力選手のモチベーションを下げてしまうのではないかと私は懸念します。
たとえば、水泳の試合で着用する水着は予め主催者が指定するとか、方法はいくらでもある。水着自体はそれほど高価なものでもないし、着回しもできる（つど買う必要もない）のですから。
先にあった野球のＷＢＣでも、当然に同じボールを使ってやるのが基本で、チームが思い思いに自分たちに有利なボールを持参するわけではない。水着のように、それが選手個人のパフォーマンスを左右するという場合はなおさらでしょう。
どうしても比べるなら、最低限、条件は揃えなければならない。
仮に営業組織の場合、これをどう解釈すれば自己の改善に役立てることができるかと考えてみます。
たとえば、営業マンの評価のことはどうでしょうか。
営業マンの評価を単純に業績数字で計ろうというのは、一見合理的で簡単な方法ですが、では営業マンが皆同じボールを使い、同じ水着を着ているかといえば、実際にはけっしてそうではありません。どうしたって地理的な条件や、担当顧客の大小などの優劣が出てしまい、これを均等にすることはできない。
そしてこれが均等でなければ、真に公平、公正な評価はできず、そうなれば（水泳と同じく）ゆくゆくは有力な営業マンのモチベーションを下げてしまうに違いありません。
それならどうすれば同じ条件になるかというアイデアが、正直なところ、私にも明確にあるわけではありません。しかしこの場合少なくとも、〝単に数字だけで評価してはならない〟ということだけは私にも断言できる。評価には必ず他の要素も加味しなければならないわけです。
その〝他の要素〟を挙げる際のヒントのひとつが、〝組織への貢献度〟という視点です。
では、いかなる要素（これを〝活動〟と言い換えてもよいでしょう）が組織への貢献度を高め、評価者はどうやってその実現を知るのか。
それは、組織としてあらかじめそれと考えられる活動を定義し、その上で、当人がそれを日々着々と遂行している様子を客観的に確認する、それができる環境や仕組みを構築するほかに術はありません。
その環境や仕組みとは？ 私の考える限り、その第一候補に挙げられるのがＳＦＡ（営業支援システム）です。
「ＳＦＡを使うと行動を管理されてしまう」とＳＦＡをネガティブに捉える営業マネージャーや担当者は今でも少なくありませんが、私はむしろ（ポジティブに捉えるという意味で）その逆で、
ＳＦＡで表面的な数字に現れない〝個人の組織への貢献度〟を評価する、つまりＳＦＡこそが、人を公平かつ公正に評価するために有効なツールだと考えます。
ソリューション営業組織は、人を公平、公正に評価する営業組織です。
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ソリューション営業への取組みは、〝社内から基盤人材を継続的に生み出す〟仕組みづくりです。
昨日、派遣社員や契約社員の「５月危機」について触れましたが、最近はこれに限らず正社員の間でも人の動き（とくに退、転職）が活発なようです。
低迷する業績に、「人の入れ替えで突破口を見出そう」と考える経営者が多いのかも知れませんが、私の知るところでも、「少し性急では」と感じられるような（有力な）人材の放出劇がある。
逆にみれば今の時期、人材を欲する企業にとっては、そうした人材が獲得できるチャンスとも言えるでしょう。
ところで最近、私は公的な助成金の有効活用ということにいささか興味があり、お手伝いする企業にもお薦めしているのですが、その中にたとえば、「中小企業基盤人材確保助成金」などというものもあります。これもまた、雇用・能力開発機構という独立行政法人の管轄なのですが、新分野に進出したり、生産性の向上を考える中小企業等にとっては、とても有効なものではないでしょうか。
ちなみに、一定の条件を満たす人材の雇い入れに対して、１人あたり１年間で１４０万円（１企業あたり５人を上限）が助成されるなどの内容になっています。
ただ、こうした即戦力の雇い入れは、もちろん有効な取組みではあるものの、やはり現在の社員（営業組織なら営業マン）のパフォーマンスをいかに向上させるか、という視点を企業は持つべきだと私は考えます。
それほど、こと営業マンの戦力化には時間がかかる。かなり気の利いた営業マンでも、いざ新たな業種、業界で一からスタートするとなれば、半年間は成果が見込めないと覚悟するべきでしょう。
ならば、一定の時間を教育に確保しながら計画的に（現在の）人材を育成するほうがむしろ効率がよく、その上で適時、（上の助成金の表現を借りるなら）〝基盤人材〟を追加確保していく。
とくに、そもそも半年間成果の見込めない中途採用者ばかりを、辛抱できずに半年ごとに入れ替えるなどというケースは、例えて言えば、買ったばかりの株式が値下がりして、半年後にようやく元に戻ったと思ったら辛抱できずに（利益トントンで）売り払い、また同じことを繰り返してしまうという儲からない投資家の典型のようなものです。
ソリューション営業への取組みは、着実に現在の人材を育成して、社内から基盤人材を継続的に生み出す仕組みづくりです。
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ソリューション営業への取組みは、組織の適確な意思決定の実現につながります。
障害者団体向け割引郵便制度を悪用して郵便法違反のＤＭが送付された事件では、厚生労働省の係長が逮捕され、その内部の審査体制が疑問視されています。審査体制とは、企業で言えば稟議制度のようなものでしょうが、おそらくそれが形骸化しているから悪用ができてしまった。
企業における稟議制度は、古くからその無駄を指摘されながら、現在もなお組織の意思決定には欠かせませんが、組織の規模が大きくなればなるほど、やはりこれが形骸化する。
厚生労働省の場合も少なくとも７人の承認者がいたとのことですが、「だからこそ」という側面があるのも否めない。
つまり、適確な意思決定は、必ずしも承認者の数が多ければよいというものではなく、どれだけの承認者が当事者意識を持ってそれをチェックしているか。「これはおかしい！」と言えるかどうかにかかっています。
さらにこれは組織の意思決定の仕組みの話であると同時に、〝上司（≒マネージャー）の役割り〟の話でもあります。
稟議が形骸化するというのは、上司（≒マネージャー）がその役割りを果たしていない。実はそれは〝一事が万事〟で、営業組織におけるそうした上司は一般に、稟議だけでなく、間違いなく日ごろの部下指導や営業マネジメントもそう（当事者意識が欠落し、役割りを果たしていない）している。
というより、部下指導や営業マネジメントに当事者意識を持って関与していない上司（≒マネージャー）が多いために、稟議などの意思決定制度が形骸化してしまうという順番でしょうか。
とくに営業組織の意思決定は、営業担当者を中心に行う個々の商談での顧客の問題解決を包含する重要な意思決定です。（これを〝営業問題の解決〟と呼びます）
だからこそ営業組織では、現場の営業マネージャーが中心になってその役割りを果たす仕組み、体制を整備する必要がある。
それがソリューション営業組織です。
ソリューション営業組織では営業マネージャーが当事者意識を持って自社の営業問題の解決を図りつつ、部下の商談にも同様に関与する。
ちなみに、ＳＦＡ（営業支援システム）はその際の有効な道具となります。
また、その中で個々の営業マンに日ごろから顧客問題の解決を意識させることは将来の営業マネージャー育成に直結し、その結果、有能な営業マネージャーが多く育てば、組織の意思決定に誤りが少なくなる。
ソリューション営業への取組みは、ひいては組織の適確な意思決定の実現につながる取組みでもあります。
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アイデアを発想する力こそ重要です。
小売業では、スーツや水着などを下取りしてクーポンを発行するキャンペーンを行って成果を挙げているところがあると聞きますが、これは下取りの〝環境にやさしい〟イメージと、クーポンを使って商品を購入できる〝お得感〟の訴求を兼ね備えた、よい集客のアイデアだと思います。
おそらく下取りした古い衣類の大半がそのまま廃棄されるのではないかと推測しますが。（それとも後進国への援助物資として再利用か）
そう考えると、こうした長引く不況時代には、やはり新規性のあるアイデアを発想する力こそ重要だとつくづく感じる。アイデア次第で、まだまだモノは売れるということでしょう。
そして、それは必ずしも無から有を生み出すという難度の高い方法だけでなく、今より少し視点をずらして現在あるものの組み合わせを変えたり見せ方を変えたりするといった、〝ちょっとした工夫〟による。
下取りキャンペーンの成功は、それを表しているのだと私は思います。
もちろんソリューション営業にも、こうしたさまざまな視点からものを見たり考えたりするという力がとても重要です。
そこで私たちは、〝商談スクリプト〟というツールを使って、頭の中で予めさまざまなシュミレーションを行った上で実際の商談に臨むことを営業マンに推奨しています。
〝商談スクリプト〟とは、ソリューション営業に重要な〝聴く〟質問を中心に構成した商談の想定シナリオのようなものですが、
これも、顧客にある〝一見問題とみられる表面的な事象〟について、さまざまな視点からシナリオを描くことによって、顧客の考えを超える（≒期待を超える）解決策を導き、顧客をその実現に駆り立てることを目的とします。
冒頭の小売業も、おそらくそのアイデアを発想した人は、「来店客数が減っている」という事象（≒問題）について、さまざまなシナリオを描きながら解決策をひねり出したに違いない。それは〝自店の問題と、顧客の問題の双方を解決する〟解決策です。
小売店の場合は、いわゆるＢｔｏＢの営業とは形態こそ異なりますが、それこそまさにソリューション営業の実践と言ってもよいのだと思います。
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ソリューション営業組織づくりは、「自分さえよければ」という身勝手を許さない文化、風土づくりです。
神戸市が新型インフルエンザについて「ひとまず安心宣言」をしましたが、その気持ちはよくわかります。これ以上長引けば〝経済面のダメージ〟があまりに大きい。
幸いにして、今回の〝第一波〟は、首都圏にさほどの（感染）被害をもたらしませんでしたので、あくまでそうした立場での見方になってしまうかも知れませんが、
これで今回の新型インフルエンザ騒動がひとまずの終息を向かえるのだとすれば、大きく２つの収穫があったと私は考えます。
ひとつは、
秋に予想されている〝第二波〟への情報収集です。それはおそらく今回よりも毒性や感染力が強いものだと考えられていますが、いきなりそれがやってくるのではなく、今回である程度のシュミレーションができた。
秋までに多少の時間的猶予もできましたので、担当機関には是非、それに向けて十分な対策をして欲しいと思います。
もうひとつは、
ここ数日、電車等に乗っているととてもよく感じるのですが、〝ゴホゴホ咳をしているのにマスクもしていない〟という人が少なくなった。
これまでは実際にそのような人も多く、健康体の人の側が予防のためにマスクをしなければならないような状況でしたが、今やそれを許さない空気が出来てきたように感じます。
そもそもこれが本来の姿なのでしょうが、とてもよいことです。それは新型インフルエンザだけでなく、季節性のものも含めた、もっとも効果の高い予防策と言えるでしょう。
とくに後者は、わが国の文化や風土の問題と言えます。
営業組織でも、それは同じ。
目的を同じくする組織では、「自分さえよければいい」という人がいてはいけない。皆が組織のルールを守りながら行動しなければ、如実に結果に現れてしまいます。
たとえば、有効な営業情報を共有しようとしてＳＦＡ（営業支援システム）の運用に取り組んでも、中にそれを無視し身勝手に振舞う人がいたとすれば、情報の価値は半減してしまいます。
それだけでなく、インフルエンザと同じで組織全体に悪影響をもたらす。
逆に皆で取り組めば価値の高い情報を共有することができ、間違いなくそれは組織に好影響となります。自ずと業績向上（経済面の活性化）にもつながる。インフルエンザを想像すればわかりやすい。
つまりソリューション営業組織づくりは、「自分さえよければ」という身勝手を許さない文化、風土づくりでもあります。
秋の新型インフルエンザ〝第二波〟への準備もできる、また、国内に〝よい文化、風土〟ができたという意味で、「わが国にもまだまだツキがある」と言ってもよいのではないでしょうか。
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〝顧客がよくなることで、自社がよくなる〟を原則にします。
セブン－イレブンジャパンのフランチャイジーに対する見切り販売等の制限が不当だとして、公正取引委員会が排除措置命令を出す方針のようですが、
はたしてそれは本当に不当なのでしょうか。かつてはそれこそが〝売れる秘訣〟と言われたのではないか。
ところで、私がとても好きなＴＶＣＭに、明治製菓のキシリッシュのＣＭがあります。何度見ても同じところで笑ってしまう。
内容は、ＳＭＡＰの木村拓哉さんが「じゃあなんでそんなことすんのよ？」と聴くのに対し、おぎやはぎの矢作さんが、「知らねえよ。 時代じゃない？」ときり返すというものです。
セブン－イレブンの場合も、それはまさに〝時代の変化〟によって、かつての〝売れる秘訣〟が通用しなくなったというだけのことでしょう。
しかしだからと言ってそれが不当かと言えば、〝今や時代にはそぐわないが、けっして不当ではない〟のではないか。
ここで公正取引委員会の判断の是非はさておき、注目すべきは、かつての〝売れる秘訣〟も、時代が変われば一転、〝不当〟と評価されてしまうという事実です。
しかし、そもそもなぜそのようなことになってしまうのでしょうか。
その理由のひとつは、〝顧客の視点（≒顧客満足の視点）の欠落〟です。だから時代が変わって、それ（かつての〝売れる秘訣〟）がむしろ顧客（セブン社のケースではフランチャイジー）の不満を生じる原因になったということ。私はそう解釈しています。
では、そうならないためにはどうすればよいのかと言えば、ソリューション営業ではこうした場合、〝顧客がよくなることで、自社がよくなる〟という考えを原則において、いつもこれをブラさないようにします。
そうすれば、それがいくらかつての〝売れる秘訣〟なのだとしても、ひとたび〝それで顧客がよくならない〟となった瞬間に軌道修正を検討せざるを得ない。
〝時代に合っている〟から、ある日突然、正反対の評価を受けるようなこともありません。
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ソリューション営業の〝変える〟とは、日々〝積み重ねる〟ことです。
北朝鮮問題については、わが国でも「敵基地攻撃論」が浮上しているようですが、恐ろしい話です。
いざ攻撃されたとき、現状の迎撃ミサイルだけでは不足で、敵の基地を攻撃する能力がなければ抑止にならないというのは理解できますが、それはまさに戦争以外のなにものでもありません。
国際的にも北朝鮮のような国は極めて特異なのですから、そのような話になる以前に、とくにわが国を含めた先進諸国が主導してもっと平和的に解決することができないものか。
ビジネスの国際化の前に、今、国境を越えてもっとやるべきことがあるのではないでしょうか。
また、０９年版高齢社会白書によれば、２０５５年にはわが国国民の２．５人に１人が６５歳以上、４人に１人が７５歳以上の高齢者となる社会が到来するそうです。
２０５５年はまだまだ先の話ではありますが、その間も着実にこれに近づいていくのは間違いない。
国内外でこうしたさまざまな問題が表面化してくる中、それがどれも具体的に解決できないというのはなぜか。今を変えないと将来が変わらないのですから、直ぐにでも、少しでも今を変えることを考えるべきでしょう。
ところで、よく企業でもなにかをやろうとするときに、将来のある時点で一気に行動を起こして状況を変えようと計画する人がいますが、（あるいは、それが可能と考える人がいますが）私には疑問です。
今を少しづつ変えていくから将来が変わるのであり、急に変わるのではない。
そして、（ここが大事なのですが）変わるというのは、実は〝積み重ねること〟です。積み重ねることが今の状況を変えていく。
イチロー選手の出ているＴＶＣＭに、「イチロー選手はなぜ同じことの繰り返しで未来をつくることができるのか？」といった問いに対し、同選手が確か、「日々の積み重ねだけがそれを実現する」といったような答えをする内容だったと思いますが、まさにそういうことなのでしょう。
ソリューション営業の〝変える〟とは、日々〝積み重ねる〟ことです。
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「喉元過ぎれば･･」を見直せば、業績の向上が見えてきます。
世界保健機関（ＷＨＯ）は新型インフルエンザに対し、世界的な大流行（パンデミック）を意味する「フェーズ６」への「移行期」にあるとの認識を示したようですが、
南半球のオーストラリアやチリでは、今まさに感染者数が急増しているとのこと。
しかし、わが国ではもはや忘れかけている。ちょっと早すぎるような気もします。
もちろん、わが国の状況がひとまずの終息に向かっているのは確かでしょうが、このように直ぐ忘れてしまえば秋以降が怖い。
これは関連の状況についてのメディアの報道が一気に少なくなっていることも一因と考えられますが、メディアは今こそ諸外国（とくに冬を迎える南半球）の状況を刻々と伝えるべきだと思います。
「喉元過ぎれば熱さを忘れる」という言葉がありますが、喉元を過ぎたことに安堵して、以前にも増して警戒が甘くなるということがある。「もう終ったこと」と。
「引きずらない」ことは、ときによい場合も多いのですが、反省なく同じ過ちを繰り返してしまうのは論外です。
たとえば、とくに嫌なこと、苦痛なことは、ひとたび乗り切ればその後は出来るだけ避けて通り、再び直面すれば仕方がないから対処するというようなことを繰り返す人がいます。
「どうせ避けられないのだから」と、そうでないときは出来るだけ忘れるように努め次への備えもしない。
営業の世界にも、こうした（「喉元過ぎれば･･」）営業マンは意外に少なくありません。
「毎月、月末にならないと数字が挙がらない」という営業マン。
月末にひぃひぃ言いながらやる分、月初から月中にかけては力を抜いてしまうというのがその典型です。
過去の経験上、私も確かにその気持ちがわからなくはないですが、安定した業績を挙げるためにはそれではよくない。
企業では通常、締め日というものが決まっていて、不思議なことに（あるいは当然に）営業活動はこの締め日を中心に回ることになります。現に締め日を変えればそれにつれて活動サイクルも変わるのだから、それは間違いない。
ということは、少なくともそれは顧客のためでもなんでもないことは明らかです。自社のための営業活動になっている。
実は、この場合の「喉元過ぎれば･･」の真の問題は、そこにあります。
ソリューション営業は、そもそも顧客の問題（顧客問題）を解決し、その上で営業組織の問題（営業問題）を解決するという構造になっていますが、そうした企業は営業問題の解決が主で顧客問題の解決が従になっている。
まずはこれを見直せば、業績の向上が見えてきます。
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ソリューション営業は〝冤罪をつくらないよう、顧客の真の問題を探索し解決する〟営業です。
冤罪となった足利事件で１７年ぶりに釈放された菅家さんの事件ですが、本当（真）の問題はどこにあるのでしょうか。
もちろん、冤罪をつくってしまったこと自体が大問題であることに間違いありませんが。
私は、そこには２つの大きな問題点があると考えます。
ひとつは、無実の人間が自供しなければならなかったという問題点、もうひとつは、ＤＮＡの再鑑定が行われなかったという問題点です。
警察の側には、これらによって本件が冤罪となればどこにどのような影響が及ぶのか、という思慮に極めて欠けていた。
その結果、冤罪という大問題を引き起こしてしまいました。
もちろんその影響は計り知れず、今となっては、とくに当時菅谷さんから自供を引き出した警察官の責任などは追求されて然るべきでしょう。
そして犯人を特定する際の条件（自供があるからと言って即断しないなど）やＤＮＡ再鑑定の実施判断などについても、即、見直しをすべきです。
事情はよく知りませんが、ＤＮＡ鑑定などは求められれば（また、必要とあらば）いつでも実施すべきで、拒否する理由があるとは思えません。
ところで、営業時に営業マンが顧客の問題を明確にするというソリューション営業のプロセスも、一種の真犯人捜しに似ています。
顧客にある問題は、自供してはくれない。
そこで営業マンは、顧客に〝聴き〟ながら、真犯人を特定するお手伝いをします。顧客は犯人ではありませんから、当然、尋問になってはいけない。
そして冤罪になってはいけませんから、安易に表面的な現象に飛びついてもいけません。
そう考えると、足利事件では、やはりソリューション営業で言う〝聴く〟姿勢が、致命的に不足していたのではないでしょうか。
思い込みによって表面的な現象を問題と見誤り、誤った解決をしてしまった。
営業では、もし冤罪をつくっても（誤った問題解決をしても）、菅谷さんのような可哀想な被害者が出るというわけではありませんが、問題が解決されないという意味では、確実に顧客には被害がもたらされます。
ソリューション営業はそうした冤罪をつくらないよう、顧客の真の問題を探索し解決する営業です。
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ソリューション営業は、〝当たり前〟に疑問を持ち、新たな発想で顧客の問題を解決する営業です。
昨日は電車の中でたまたま、カジュアルな服装に巨人の帽子を被った中年男性を見かけたのですが、なぜ巨人の帽子だと「少し変わった人かな」と思ってしまうのか。
これがヤンキースならけっしてそうではないのに不思議です。
ひとまずそれはよいとして、話はガラっと変わりますが、
北海道にある旭山動物園の入園者数が１９６７年の開園から３０００万人を突破したというニュースを見ました。
同園は最近とくに人気ですが、その人気の理由は、〝行動展示〟という展示方法にあると言われています。
〝行動展示〟とは、動物本来の行動を見せる展示方法とのことで、対して従来の動物園の展示方法は、〝形態展示〟と呼ぶらしい。
インターネットのあるサイトには、そのように説明されていました。
動物本来の行動を見ることができるのなら、確かに、単に姿形を見るよりはよほど面白いだろうと思いますが、では従来の動物園では、なぜ〝行動展示〟をしていなかったのでしょうか。
おそらくそれは展示方法の違いというより、「（動物園というものは）それが当たり前」と疑問を持つことすらしなかった従来の動物園と、「これまでの展示方法は、少し違うのじゃないか？」と疑問を持って新たに発想した旭山動物園の違いなのだと私は思います。
実は企業組織の中にも、そうした〝当たり前〟が蔓延している。もちろん営業でも同様です。
よく、「こんなことやっていても意味ないんだけどね」と言いながら、しかし「それが当たり前だから」という理由で、疑問も持たずにやり続けているというようなことがある。
たとえば営業では、既に延期や失注が確定している商談なのにも関わらず、受注獲得への執念を上司にアピールするだけのために効果の低い顧客アプローチを繰り返すような営業マンがそれに当たるでしょう。
始末の悪いケースでは、上司もそれを〝当たり前に〟推奨していたりします。
あるいは、「成果が出ていないから一定の時間がくるまで会社に戻れない」とか。（かつて私が経験したバブル崩壊後の証券営業がまさにそうでした）
それが顧客に迷惑をかけることはあっても、それで顧客の問題が解決したり、何かが生まれることはけっしてありません。
これを〝文化〟や〝風土〟と呼んでもよいですが、｢組織や活動において当たり前になっていること」と考えると、よりわかりすいでしょう。
こうした〝悪しき当たり前〟を直せば、どれだけ効率が上がるか。
旭山動物園の例は、新たな発想や新規性のあるアイデアというのは、概して、〝当たり前〟に疑問を持つことから生まれるということを示しているのだと思います。
それが〝方法の違い〟だなどという分析は、単なる後付けであまり意味を持たない。
ソリューション営業は、いつも〝当たり前〟に疑問を持ち、新たな発想で顧客の問題を解決する営業です。
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ソリューション営業の実践は、〝今までない新しいこと〟にチャレンジできる貴重な機会です。
２０１０年Ｗ杯アジア最終予選は、日本が早くも本大会出場を決めました。とても喜ばしいことには違いありませんが、正直なところ私個人的にはそれほどの興奮がなかった。
それは日本がすでにＷ杯の常連国になっていることと、アジアの出場枠が広がって、「ふつうにやれば出られる」という状況もあったのでしょう。（予選の期間も少し長すぎる？）
これに対し、かつて三浦カズ選手やラモス選手などが中心選手として活躍していた〝ドーハの悲劇〟の年は、最後は「この試合に勝てば〝初めての〟Ｗ杯出場が決まる」という状況で、結局はロスタイムに追いつかれて残念ながら出場を逃してしまいましたが、予選のどの試合も、とても興奮しながら応援していたことを覚えています。
ＴＶで見ているだけの私ですらそうだったのですから、やっていた選手はその１００倍興奮していたのではないでしょうか。
この違いはなにか。
それはやはり、〝今までない新しいことにチャレンジしているかどうか〟ということに尽きます。
その点、現在のサッカー日本代表の場合は、Ｗ杯本大会のベスト４あたりが〝それ〟へのチャレンジになるのでしょう。
営業でも、経験が増えれば増えるほど、ややもすれば〝今までない新しいこと〟へのチャンレジは少なくなってきます。
しかし、それではいつしかマンネリ化してしまい、仕事への興味が薄れ、成長も止まってしまう。
成長しなければ、同じ期間を成長し続けた人には大きな差をつけられ、また、後から来る人にもいつしか追いつかれ、追い抜かれてしまうのは必定でしょう。
幸いにして、とくに営業という仕事には、環境の変化、市場や顧客の広がりとともに、〝今までない新しいこと〟に取り組む余地が多くある。
とくにソリューション営業を実践すると、顧客の問題をさまざまに掘り下げる（≒聴く）過程で、つねに〝それ〟への対処を余儀なくされます。
もちろん、本人がそうした視点を持つことができるかどうかにかかってくるものではありますが。
そこで営業マネージャー、営業マンの皆さんには、この時期に、「今年は〝今までない新しいこと〟にチャレンジできているか？」と自問してみることをお薦めします。
今の時期ならまだ修正が効くし、そうして年に数個の新たな取組みを積み重ねれば、間違いなく数年で大きな差になる。
ソリューション営業の実践は、顧客とともに（顧客によって）〝今までない新しいこと〟にチャレンジできる貴重な機会なのだと思います。
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ソリューション営業マンは、営業の世界のプロアスリートです。
最近、（とくにプロ）スポーツ選手の中に、若くして（あるいは第一線の力があるうちに）引退したものの競技への情熱が再燃して復帰したり、また最盛期に比べ力が衰えてもなお、競技からは引退しないという人が多くいます。
前者の代表はテニスの伊達選手、後者はたとえばサッカーの三浦カズ選手や野球の工藤投手などでしょう。
こうした選手寿命の長期化は、わが国が今後ますます高齢化社会になっていくことと無関係ではないのだと思いますが、それ以外にも、とくに引退後しばらくして復活をするアスリートなどは、一線を退いてはじめてその競技の面白さや奥深さに気付いたり、「まだ完全燃焼していない」などと感じたりするのではないでしょうか。
競技から引退しないアスリートも、それを現役にいながらにして気付いたり、感じているのではないかと思います。
とくにプロスポーツの世界は、本人が望めばいつまでも続けられるというものではなく、体力が衰えればいやおうなしに引退せざるを得ないからなおさらなのでしょう。〝期限があるから〟そうなるというところも多分にある。
私は日ごろ、ビジネスの世界でも是非こうした視点をもつべきではないかと思っていますが、それは、ビジネスマンもスポーツ選手と同じように、年齢や体力などによってチャレンジの機会や活躍の場が限られてくる（≒期限がある）という危機感を持つということです。
実際、同じようになっている。
ところがビジネスの世界では意外なほど、これが遅くまで意識されないように思います。そしていつしか手遅れになり、いろいろなことを諦めざるを得なくなってしまう。
幸い、ビジネスの世界はプロスポーツの世界に比べ寿命が長いという利点がありますし、体力も、プロスポーツに比べればまったく問題にならないと言えるでしょう。
私自身、かつては「プロスポーツとビジネスを一緒に考えるべきではない」、あるいは、「別の世界の話」と思っていましたが、最近のそうした選手の動向などを見るにつけ、プロアスリートもビジネスマンも考え方は同じ、共通する部分は多いなと感じる今日この頃です。
プロアスリートのように日々燃焼しながら、やりがいを持って、また華々しく、ビジネスの世界を生きていけたらとても面白いし有意義なのではないでしょうか。
私はソリューション営業マンを、営業の世界のプロアスリートと位置づけたいと思います。
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ソリューション営業マネージャーは、「人」を活かすマネージャーです。
プロ野球の楽天は、負け数がとうとう勝ち数を上回ってきた(借金状態になった）ようです。
５位に終わった昨季でも７月上旬までは貯金があったとのことですから、このままなら今期は最下位か。
岩隈投手や田中投手など、ＷＢＣでも大活躍した好投手を抱え、打線も中村ノリ選手の新規加入などでずい分厚みを増したのに、「やはりこれか」と少しがっかりしますが、はたして野村監督という人は本当によい監督と言えるのでしょうか。
ニュースをみていると、同監督は勝った試合ではニコニコと軽口の冗談を言い、負けた試合では、これも皮肉交じりの笑みを浮かべながら選手の愚痴をこぼしているだけのように感じる。同監督の過去の実績や野球理論はもちろん尊敬に値しますが、こと人の活用においては、もはや今の時代に合わなくなったのではないか。
とくに気になるのは、チームの調子がよくないとき、負けが混んでいるときに、「選手の質が低い」「選手がやるべきことをやっていない」といった言葉でいとも簡単に片付けてしまうことです。
そして逆によいときは、監督の好采配を匂わせる。
そうした言動は表面的で実際にそうではないのかどうかはわかりませんが、選手に対するこうした評価は、下手をすれば、そのやる気、モチベーションを一気にそいでしまいかねません。
それは上の言葉の言外に、「自分には問題がない」「自分の作戦や指揮は間違っていない」というメッセージが隠れていて、それを選手が見透かしてしまうためですが、
それではチーム（組織）としての総合力（組織力）の発揮は望むべくもありません。個人の「チーム（組織）のために」という行動につながらない。
この点、さすがに巨人の原監督はうまくやっていると感心します。
これは、営業組織でもまったく同じことです。
この場合の監督は、営業マネージャー（規模の小さなところでは経営者）ということになりますが、
業績の悪い営業組織のマネージャーは今の楽天のように、数字が挙がらないのは「営業マンの質が低いから」「営業マンがやるべきことをやっていないから」などと、いつも部下を叱責し続ける一方、営業マネージャー自身は、現に業績が挙がらないそのやり方を変えようとはしません。
「力のある営業マンが、やるべきことをやりさえすればできるはず」と考えているのだから仕方ないとも言えますが、それが始末が悪い。
私は巨人の原監督の力量について詳しくは知りませんが、ＷＢＣのときから見ている限り、野村監督に比べそのあたり、つまり（今の）人の使い方が上手なのではないかと思う。
これは、組織力を発揮するためにはもちろん理論や選手の力量も大事ですが、それ以前に、人がやる気をもって組織のために貢献しようと行動するという、一見単純で基本的なことこそが、まずは重要なのだということを示しているのではないでしょうか。
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ソリューション営業は、〝辞める（止める）のでなく、やることで責任を果たす〟営業です。
日本郵政の西川善文社長の進退問題に関し、ある調査では国民（といっても調査対象となった人だけですが）の７割が、鳩山大臣の意見に賛成（責任をとって辞めるべき）とのこと。
これに対し私はむしろ反対派ですが、西川氏自身が主導で不正を行ったというならともかく、民営化したからこそ、はじめてそれまでの（公社時代の）膿みが表出しているのに対し、いちいちトップが辞めていたのではきりがないのではないでしょうか。今後、そんなトップをやりたがる人もいない。
また、改革しようとするからマイナス情報が出るので、それを出さぬように隠蔽すれば元に戻るだけです。
政治の世界の責任の取り方はなぜかいつも〝トップが辞めること〟で、責任をもって改革等を断行することではないというのが私には不思議です。
やることではなく、やらないことが仕事なのか。
確かに企業においてもこのようなこと（問題があると責任者の首をすげ替える。または当事者が辞める）がないとは言えませんが、企業、とりわけ顧客相手の営業の世界で、こうした無責任な〝責任のとり方〟は控えねばなりません。
辞める（≒逃げる）のではなく、責任を果たさなければならならない。〝辞めれば（止めれば）済む〟という意識は、極力持つべきではないのです。（もちろん、ケースによっては替えなければならない場合もあります）
日本郵政については、西川氏がなぜそこまでトップの座に執着するのか、本当のところはわかりませんが、〝いっそ辞めてしまうという手もある（そのほうが簡単な）のに、あえて責任をまっとうしようとしている〟と見たほうがよいのではないかと私は考えますが、はたしていかがなものでしょうか。
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ソリューション営業組織は、〝営業マネージャーによって適確にモニタリング、コントロールされている〟組織です。
日本の温室効果ガス排出量削減の中期目標の実現によって経済成長が押し下げられ、二〇年の家計負担が年間八万円近くも増えるとの政府試算がありますが、これはいったいなにか。
家計負担が増えるというのは、実質的な所得減ですから国民にはきつい。それは本当のことか、それとも私が知らないカラクリがあって、実際にはそのようなことにはならないのか。
それが本当なら、むしろ早く消費税でも上げたほうが、よほどよいのではないかと思います。
「時間がない」「待ったなし」だからといって、〝なし崩し的に〟それが正当化されてしまうというのはいかがなものでしょうか。
こうした〝なし崩し的〟による弊害は、営業組織にもよくある問題です。
たとえば、顧客にここぞという大事な提案を行おうとしているにも関わらず、事前準備が足りていないという場合がそれです。
時間がないから仕方なく〝なし崩し的〟に、その状態で商談に臨むほかなく、準備が足りないから、当然、玉砕してしまうのですが、こうした営業マンほど日々忙しく動き回っている。
大きな数字も抱え、日々頑張っているから（営業マネージャーを含め）周りの人間は文句も言えない。
しかし本来なら、その営業マンは日々の商談件数を減らしてでも、ここぞという大事な提案には十分な準備で臨み、ひとつづつ確実に受注していかなければなりません。
よく見れば、かなりのロスをしている。
なぜこのようなことが起きるのでしょうか。
それは概して、よく売る（出来る）営業マンには自然と案件が集まってしまうためでしょう。一方で、あまり売れない（出来ない）営業マンは、実は案件がなくて困っていたりもする。
ところが問題は、その困り具合がパッと見てなかなかわからないということです。それはあまり売れない（出来ない）営業マンも、よく売る（出来る）営業マンと同じように一見忙しそうにしているからにほかなりません。
営業組織として成果をより大きくしようと考えた場合は、これでは極めて非効率です。
では、どうすればこうした非効率を改善できるのか。
それは、営業マネージャーが、日々、組織内の人の動きを適確に捉え（モニタリング）、コントロールすることに尽きます。
その有効な道具こそ、ＳＦＡ（営業支援システム）なのです。
ソリューション営業を適確に推進しようとするなら、ＩＴツールを使うかどうかは別として、こうしたモニタリング（行動管理ではない）は絶対に必要です。
理由は、それが顧客の信用・信頼に直結するためですが、その意味ではソリューション営業組織は、営業マネージャーによって適確にモニタリング、コントロールされている組織ということができます。
ちなみに、冒頭のような政府のそうした非効率は、いったい誰がモニタリングしコントロールすればよいのか。選挙がその手段と言っても、今の状況を見ればそれが十分に機能していないのは明らかです。
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ソリューション営業は、〝成果を挙げるために努力する〟営業です。
世界保健機関（ＷＨＯ）は、新型インフルエンザの警戒水準を「フェーズ５」から最悪の「６」（世界的大流行＝パンデミック）に引き上げましたが、これに対するわが国の対応に問題はないでしょうか。
確かに、現在国内感染は概ね一段落しているところですが、なにしろ〝世界的大流行〟なのですから、海外（とくに南半球）ではまさに今、感染が拡大しているところも多い。
国として、これから海外に出ようとする日本人、海外から帰国しようとする日本人の行動に関するなんらかの取り決めはできているのでしょうか。また、対策は講じられているのか。
これに関し私は、かつて私が中小企業診断士資格の受験勉強をしているとき、受験機関の講師がしてくれた話を思い出しました。
その講師は、最初の授業の際にボクシングのパンチの真似をしながら、「同じパンチでも、カウンターぎみに打つのと、そうでないのとでは効果（効き目）がまったく違う」というようなことを説明してくれた。
つまり、勉強の仕方にも効果的なやり方とそうでないやり方があるのだということです。
さらに、「試験に合格できない人は、〝合格しないように〟懸命に努力している」と。
とくに最後の言葉はとても私の心に響くものでしたが、それは試験勉強のみならず営業でもまさに同じことが言えます。
たとえば、「受注が取れない営業マン、成果の挙がらない営業マンは、〝受注をとらない（失注する）ように〟〝成果が挙がらないように〟懸命に頑張っている」と言い換えることができる。
営業マンなら誰でも受注をとるために、成果を挙げるために頑張っていると思ってはならないというわけです。
私の経験でも、実際に「受注をとらない（失注する）ように、受注をとらない（失注する）ように」と頑張っているように見える営業マンは意外に多い。
ちなみに、この話と冒頭の新型インフルエンザとの共通点は、インフルエンザもその対策や感染防止のため、国はこれまでにさまざまな取組みをしてきましたが、たとえば今、世界的大流行の只中において、その取組み（これまでの経験を活かした効果の高い取組みの意味）をおろそかにするようなことがあれば、これまでの努力も水の泡。まさにはじめから〝感染を拡大するように〟対策を講じていたと言われても仕方ないことになってしまいかねないところです。
言葉としては当たり前に聞こえますが、その意味でソリューション営業は、成果を挙げるために努力する営業でなければなりません。
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ソリューション営業は、〝あくまで実体を伴いながら顧客の期待感を醸成する〟営業です。
東京株式市場で日経平均株価が終値で１万円を回復しました。これは景気回復への期待感の表れと言えますが、私は少々ペースが早すぎるような感じがします。
そもそも、株式市場は先行指標ですから実体に先行して動きますのでそれ自体はよい。しかし、株式市場は〝株価が下がっても儲かる〟仕組みになっているため、一部にはそのメカニズムを利用して、単に株価の乱高下によって儲けようという人（投資家）たちもいます。そうした人たちはおそらく、今の強い期待感が近い将来裏切られ、株価が大幅に下落することも視野に入れているのではないかと私は想像しますので、注意が必要でしょう。
それはよいとして、
営業の世界で、もしそのように先行的に顧客の期待を煽（あお）るだけ煽ってから裏切れば、株式投資と違ってそれ（期待を裏切ること）でよい結果が生まれることはありませんから取り返しがつきません。
期待を煽って裏切るとは、大風呂敷を広げてよいことばかりを言いながら顧客に期待させ、（受注して）いざフタを空けてみたらなんのことはない、なにも成果が出なかった（顧客の問題が解決しなかった）というようなケースです。
つまり、リアルな営業の世界では、まず実体を伴うことで顧客の信用・信頼を獲得し、その上で顧客から次のこちらの提案に期待してもらう、という順番で進める必要があります。
そして次はその期待をさらに超えた提案を行う。
それは一見とても難しいことのように思えますが、確かに簡単ではないものの、私の経験上では実体を伴った日々の顧客対応を意識することによって、必ず道は開けてくると感じます。
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ソリューション営業は、〝いつも最高のコンデションで臨むことが必要な、挑戦しがいのある〟営業です。
今シーズンは、レッドソックス松坂投手の調子がなかなか上がってきません。成績を見れば、それが本当に先のＷＢＣでＭＶＰをとるほど大活躍したあの選手かと疑いたくなるほどです。
今日も４回を７安打４失点の乱調で、チームがリードしていたにもかかわらず５回には代打を送られてしまいました。不調のために、とうとう監督も敵にまわしてしまったのでしょうか。
一方、同じくＷＢＣ出場のイチロー選手は今日で４２戦連続出塁。打率、安打数もリーグのトップ争いをしているようですし、開幕当初の出遅れを完全に取り戻した。
イチロー選手はこの際特別だとしても、（一流選手という意味で）それに匹敵する松坂投手のようなプレイヤーでも、年間を通してよいコンディションを保つことはとても難しいということなのだと思います。
ときに私は、ビジネスマンにもそれ（プロスポーツ選手）と同じようなコンディション維持の問題、その結果の好不調の波があるのではないかと思っています。
そしてスポーツのようにシーズンオフがあるわけではない（切れ間なく、ずっと続く）ビジネスの世界で成果を出し続けようとすれば、もしかするとスポーツマン以上に、それ（コンデション維持等）に気を配ってしかるべきなのでないか。
しかし、ビジネスの世界（一般企業の組織内）で、そのような話をあまり耳にしないのはどうしてか。
それはビジネスの場合、多少社員個人のコンデション（体調等）が悪かろうが、全体としてのパフォーマンスが目に見えて落ちることがないためでしょう。
しかし、本来それは、
つまり、「多少体調が悪くてもなんとかなってしまう」という仕事は、もしかすると、「まだまだ力を尽くす余地があるのにそうしていない」ことによるのだと考えることはできないか。
普段から力を出し惜しみしているから、体調が悪くても変わらず同じ程度にこなすことができるのかも知れません。（もちろん、業績を安定させるためにはそうした配慮も必要でしょうが）
プロスポーツの世界が見ていてとても面白いのは、ひとつには、選手が常に最高のコンディションを保っていなければ、それがいかに松坂投手レベルと言えども通用しないというところにあるのだと思います。
それだけに選手にとっても挑戦しがいがあるし、結果（成果）が出たときの報酬も大きい。
ビジネスマンも同じように挑戦しがいのある仕事をしようと思うのであれば、ときには自らをそうした環境に置くことも必要なのだということでしょう。
その点、ソリューション営業は、いつも最高のコンデションで臨むことが必要な、挑戦しがいのある営業だと言うことができます。
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ソリューション営業は、いかなる場合も、顧客を投機の対象にしてはなりません。
裁判員制度の運用に関し、最高裁は、精神的なショックを受けた裁判員の心のケアのため、臨床心理士等によるカウンセリングを５回まで無料で受けられるようにするらしい。
これは一見もっともな対策（≒解決策）にも思えますが、よくよく考えてみると、カウンセリングを受けなければならないほどのショックを受ける可能性を前提にしながらこの制度を運用するというのはいかがなものでしょうか。そうまでして実施する必要性がはたしてあるのかどうか。
むしろそのような懸念を示す、または可能性のある裁判員候補者については、出来る限り事前に排除するよう工夫しなければならないのではないかと思います。そもそも、場合によっては心のケアが必要になるようなことを敢えて強制的にやるというのは合点がいかないし、それが多少なり懸念される事件については、はじめから裁判員裁判の対象にすべきではありません。
昨今、企業組織でもメンタルヘルスが重要なテーマになっています。どこの職場にもひとりはうつになる人がいるというような時代ですので、カウンセリングの重要性が高まっているのは事実ですが、これは少なくとも企業がわざわざそうした環境をつくっているというわけではない。
可能性の問題から、そうなった場合の処置を予め施しておくことが必ずしも悪いとは思いませんが、本来は、そもそもそうした可能性のあるやり方を選択すること自体が間違っていると考えるべきでしょう。
営業活動の場合で言うなら、当然ながら、顧客に甚大な被害を与えかねない提案はそもそもすべきではない。それは顧客を投機の対象にしているようなものであり、営業側にいかなる事情があるにせよ、そのようなことが許されるはずはありません。
そう考えると、冒頭の無料カウンセリングという対策（≒解決策）が、一見もっともながら、「いかにおかしなものか」がわかろうというものです。
それでは根本的な問題の解決にはならない。というより、無用な問題を作り出している。
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ソリューション営業組織は、ＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）に取組みます。
麻生内閣の支持率がまた下がっている（不支持率が上がっている）ようですが、ここまでくると、もはや時間的にも挽回は不可能ではないでしょうか。
首相は、「政局より政策」と言いながら断固として解散せず、国民のために経済対策に奔走してきたわけですが、景気も大底を打ったようですし一定の成果が出ているにも関わらず支持率はジリ貧です。
なぜでしょうか。
ひとつには、首相は経済対策の成果こそが支持率アップの突破口と考えていたようですが、必ずしもそうではなかったということでしょう。
それが麻生政権であろうとなかろうと、この時局ではなにかしらの経済対策を講じる必要がある上、大枚はたいてやる以上、成果もそこそこ出るのであって、
結局は、首相就任後のさまざまな言動により「ほかの誰かのほうが、もっとうまくやるのではないか？」と国民に思わせてしまった時点で、すでに勝負はついていたのではないかと私は考えます。
つまり大事なことは、それが営業なら、「この人（チーム、組織）なら、ほかのどの人（チーム、組織）より、うまくやるに違いない」という顧客の営業（企業）に対する信頼感の醸成です。
とくに営業で、どこも似たり寄ったりの解決策を同じような価格で提供しているという場合、どこがやろうが一定の成果が出る（出ないのは論外ですが）のは当たり前なのであり、それ自体で大きな差をつけることはできない。
しかし、それ以前の、「ほかよりうまくやるに違いない」という顧客の信用・信頼こそが、顧客がどこに依頼しようか（どこから買おうか）という際の判断基準になるし、顧客もひとたびそう判断した以上、よい結果がでるよう、（問題解決に）能動的に関与しようとする。
その結果として成果が挙がり、顧客の営業（企業）への信頼はさらに増すという好循環になるわけです。
それこそが、ソリューション営業のサイクルです。
そして、こうした顧客の営業（企業）に対する信頼感を醸成する取組みを、ＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）などと呼びます。
今後政権を担う政党は、これ（ＣＲＭ）と同じく、またＣＲＭならぬ、ＰＲＭ（ピープル：国民・リレーションシップ・マネジメント）をもっと意識しなければならないのではないでしょうか。
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ソリューション営業組織は、〝長きにわたり継続的な顧客サービスを実現する〟組織です。
今朝の朝日新聞の記事に、「ＥＴＣが品切れ状態になっている」と書いてありました。
理由は、政権が民主党に変われば民主党は基本的に高速道路を無料にすると言っていますから、ＥＴＣは不要になってしまう。だからメーカーもＥＴＣの生産には及び腰になっているというものでしょう。
私は常々、先行きが不安定な現政権で、今、なにを決めたとしても、こうしたことが起きるのではないかと懸念していましたが、これはまさにその具体例のひとつと言えるでしょう。
考えてみれば国民をだましているような話ですが、国の方針が変わるのだから結局はあきらめるしかない。（高速道路の無料化の場合は、長期的にはむしろ大歓迎ですが）
そこで考えてみたいのは、営業でも、とくに大企業にはこれとよく似た状況が発生するということです。
企業の方針が変わったり、担当の営業マンが異動になったりすると、てのひらを返したように、それまでとはまったく逆のことを言ったりします。
平然と、「会社の方針が変わったので･･」「前の担当はどうかわかりませんが･･」などと言う。
私は、実はここに、中小企業の営業が大企業に局地戦で勝利する秘訣があり、逆に、大企業は、よくよく注意しなければならない点があると思っています。
かくいう私も、かつて証券会社の営業をしていたときに同じような経験をしました。
顧客がすでに多くの証券会社と取引し、一見入り込む余地がない（顧客も明確にそう意思表示している）状況でも、あきらめず、継続的に少しづつでも顧客と関係性をつくっていきさえすれば、あるとき競合企業の担当者が異動した途端に、かなりの確率で取引を獲得できた。
ちなみに、私のいた証券会社はいわゆる〝準大手〟で、そのころの〝４大証券〟には、規模も知名度もはるかに及びませんでした。
ソリューション営業を、単に個人のスキルでなく、組織を視野に入れて考えるのには、実はこうした意味があります。
ソリューション営業組織は、あくまで、長きにわたり継続的な顧客サービスを実現する組織です。
ところで、ＥＴＣのような話はほかにもあるのか。
近く政権政党がおそらくは変わってしまうだろうと予測される今、国民が無用な損をしないためには、今からそれも点検しておく必要があるのかも知れません。
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ソリューション営業は、〝まずは顧客を受容し、問題の解決に焦点を当てて顧客を適確にリードする〟営業です。
日本郵政が見直した事業計画で、かんぽの宿は２０１１年度の黒字化を目指し、その後、改めて売却するという方針になったようです。
かんぽの宿の件が実のところどうなのかは知りませんが、こうした、〝当初の理念や発想は正しかったが、途中で目的が変わってしまった〟ということはほかにも少なくありません。
（かんぽの宿の件は少なくとも私にはそう見えます。最初は保険契約者へのサービスとしてある意味で採算度外視だったのが、いつの間にかそうではなくなっていた）
企業の組織活動の中にも、最初の目的が既に失われている、または、そこから外れているのに、その後形式だけが残って（形骸化して）、意味もわからず不毛な時間やお金が費やされているものが少なくない。
それをいっそ止めてしまえば時間的にも、また財務的にも活用の余地が生まれるのに、それに踏み切れないというのは、まさに〝かんぽの宿状態〟と言えるでしょう。
では、それを止める決断をした人にどれだけの責任があるのか。
ソリューション営業の提案ではおうおうにして、顧客側のこうした〝かんぽの宿状態〟を見直し、新たな取組みを行うことで顧客とともにその問題を解決するというアプローチを行います。
この際、顧客がそれに踏み切れないというのも、まさに〝かんぽの宿〟。
まずはそれ（踏み切れない顧客の想い）を〝受容〟した上で、新たな取組みに向けてステップ・バイ・ステップで解決していこうというのが、今回の日本郵政側の計画なのだと思いますが、その意味では、日本郵政は適確な判断をしたのではないか。
ソリューション営業は、まずは顧客を受容し、問題の解決に焦点を当てて顧客を適確にリードする営業だからです。
しかし、そもそもかんぽの宿が黒字化するのであれば、必ずしも売却しなくてもよいのではないでしょうか。赤字を垂れ流しているから切り離そうとしていたのではないのか。
また、日本郵政が経営すべきでないという判断なのであれば、黒字云々より、一日も早く売却すべきでしょう。
そして問われるべきは売却価格の低さより、それに対する当初の過大とも思われる税金投入の責任なのだと思います。
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ソリューション営業（これに限らず〝営業〟）は、常に、〝誰のどのような問題を解決することができるのか〟が出発点です。
２０１６年に向けた夏季オリンピック招致の活動が大詰めですが、説明会、プレゼンやＰＲ活動などが盛んに行われているところを見ると、これも一種の営業活動と言ってよいのだろうと思います。
しかし、この〝営業活動〟はいったい〝誰のどのような問題を解決しようとする〟ものなのか。
もちろん、私個人的には東京オリンピックを見てみたい気もしますが、それは「ないよりあったほうがよい」「東京でやるなら是非見たい」ということで、「どうしても」というわけでもない。
「東京で開催するのはよいと思うか？」と聞かれれば〝Ｙｅｓ〟ですが、それは当然ながら、わが国やもちろん世界の諸事情を勘案した意見ではありません。
そう考えると、この〝営業活動〟には、はたして〝勝ち目〟があるのでしょうか。（実際わかりませんが、可能性は低いのでは？）
私は日ごろ、営業活動の落とし穴も、こうした〝Ｙｅｓ〟に潜んでいることが多いと考えます。
かつて私が営業マネージャーをやっていたときの部下に、新規の引き合い先への初回訪問から帰ってくるときまって、「これは絶対行けますよ（受注が獲れますよ）！」と報告してくれる営業マンがいた。
しかし、本人が自信満々に言うわりには、その後いっこうに商談が進展している気配がない。
「これはおかしいな」と思い、ある日彼にそれを尋ねてみると、彼は私に「実は先方の●●部長が●●で･･」「社内事情で優先度が下がって･･」などと、さまざまな〝もっともらしい〟理由をつけて説明するのですが、それを私はいつも、「それは最初からわかっていたことじゃないの？」と思いながら聞いていました。
つまりその営業マンは、先方が「（確かに、ないより）あったほうがいいよね」「（ＹｅｓかＮｏかと聞かれれば）Ｙｅｓかな」と言うのを〝早とちり〟というのか、〝思い込み〟で「是非買いたい！」と言われていると勘違いしてしまうわけです。
そうした営業マンは、是非、自分の提案（≒解決策）が、相手のどのような問題をどんな風に解決しようとしているのか（実際に解決できるのか）、そしてこちらの提案に相手が強く同意し、実行に向けた意欲を具体的に表明しているのかなどについて、商談時は（また商談後に振り返り）よくよく考えるようにしたほうがよい。
石原東京都知事がインタビューに答えて、「東京のプレゼンは完璧だが、ＩＯＣ（オリンピック委員会）に響いているのかどうか、まったくわからない」というようなことを言っていました。
「まったくわからない」というのは実際のところで、都知事の正直な感想でしょう。（「これは絶対行ける！」と勘違いしないのはさすが）
これに加えて、日本国内のオリンピック招致に向けた機運が今ひとつ盛り上がりに欠けていることも含めて、これらはまさしく、東京オリンピックの招致（という〝営業活動〟）によって、〝そもそも、誰のどのような問題を解決しようとしているのか〟が曖昧なことによる結果なのではないでしょうか。
ソリューション営業（また、これに限らず〝営業〟）は、常に、〝誰のどのような問題を解決することができるのか〟が出発点です。
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それを〝する人を許す人〟の存在こそが問題です。
サッカーのＷ杯に北朝鮮の出場が決まったとのニュースを見て、正直、私はとても驚きましたが、今の北朝鮮にそのような権利を与えることは適当なのでしょうか。
政治とスポーツは別、スポーツの世界はあくまで平等というのは美しい話ではあるけれど、同国は、国際的にも許し難いことを平気で推進している国です。
私なら、もし同じ予選リーグに入っても同国との試合は遠慮する。
スポーツもビジネスも、少なくとも参加者間の最低限のルールを逸脱してはならないし、それを知った上で試合をしたり商取引をすることはできないと思います。
たとえば産地偽装をしている企業からものを買うことができるか。
そこを厳しくしなければ、ルールの逸脱や不正は今後もなくならないのではないでしょうか。
細かいことですが、そこからひとつひとつ徹底する必要がある。
もちろん企業の営業活動でも、いつもそれを強く意識しなければなりません。
「自分（自社）さえよければよい」とルールを逸脱したり不正をする企業や営業マンには、そもそも参加資格がないということ。
しかし、それを知った上で許しておいて、いつまでたってもルールの逸脱や不正がなくならないと嘆いてみても仕方ないと言うこともできます。
実はこの話は、たとえば「ＳＦＡ（営業支援システム）の運用がなかなか定着しない」と嘆く企業にも、ほぼそのまま当てはまる。
ＳＦＡのようなＩＴツールの運用が定着しないのは簡単に言えば、組織で「ＳＦＡを使う」というルールを決めたにもかかわらず、中にそれを使わない人（たち）がいるためですが、真の問題はそれを許してしまう側の人（たち）の存在にあることが多いのです。使わなくても許されるなら実害が出ない限り使わないというのは、本人にとっては極めて合理的な判断です。
ソリューション営業組織は、ルールの逸脱や不正を許さない組織です。それ（ルールの逸脱や不正）をする人には、そもそも参加資格がない。
しかし、そうしたルールの逸脱や不正をなくすためには、それをする人（や組織、国）以上に、それをする人（や組織、国）を許す人（や組織、国）の存在こそが問題を大きくしているということを、今一度、考えてみることが必要なのだと思います。
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〝解決策を柔軟に発想するという発想〟が必要です。
トヨタの新型プリウスが１ヶ月で１８万台を受注するなど、ハイブリッド車をはじめとするエコカーの人気が高まっています。また、ＴＶニュースでは電気自動車がそう遠くない将来に実現しそうなことも聞く。電気自動車は、まだ暫くは価格が高いようですが。
私もそうした自動車産業の大きな方向性に異論はありませんが、単にガソリン車がエコカーに取って代わるというだけでは、なにか物足りない感じがしてなりません。
それ以外に、もっと大きな変化（≒解決策）があってもよいのではないか。
たとえば携帯電話のように、車自体はただ同然で取得できて利用料がランニングコストとしてかかってくるようになるとか。さらにそれが従量課金でなく定額制になるとか。車の場合は従量課金のほうが都合がよい場合もあるのでメニューが柔軟に選択できるとか。
また、もっと視野を広げれば、運転免許は身分証明書代わりに誰でもが取得するのでなく、あくまで車を安全に運転するためのものにしようとか。
それらは既に他にあるものから発想しただけの私の思いつきに過ぎず、たいしたアイデアでもありませんが、要するに、そこに今は考えてもみないようなアイデアがあってもよいし、是非そうであるべきだと思います。
単に〝車の構造を変える〟というだけでは、あまりに発想が貧困なのではないでしょうか。
発想が固定化した業界、企業は、やはり遠からず衰退せざるを得ない。
百貨店売上は、国内経済が底を打ったと言われる現在もますます悪化の一途だそうですが、それがそうした発想の固定化によるのではないかと私は懸念します。
現にこの状況でも元気のよい小売業がたくさんあることを考えれば、それは環境もさることながら、〝やり方の問題〟が多分にあると考えざるを得ない。
実は、ソリューション営業の〝聴く〟というアプローチが、そうした事態を打開するための、新たな発想の源になるのではないかと私は考えています。
ときどき、私たちの研修でそうした視点から「顧客にもわかっていない新たな顧客ニーズを創出することが大事」などと言うと、「なぜ、顧客が実際に要望する（顕在化した）ニーズを放置して、それをしなければならないのか」といった疑問を持つ人も多い。
しかしそれはけっして、実際の商談場面で顧客の顕在ニーズを放置せよと言っているのではなく（当然、放置せず最優先で対応しなければなりません）、「顕在ニーズがあればそれに対応することは（今すぐにでも、また従来から）できるのだから研修でそれをやっても仕方がない」ということに加え、そもそも〝（解決策を）柔軟に発想するという発想〟がなければ、環境がよいときはよいが、ひとたびそれが悪くなれば途端に対処できなくなるということを伝えているつもりです。
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営業に限らず、組織人には広く〝ソリューション思考〟が求められます。
職場における労働上の諸問題について都道府県労働局に寄せられた相談（これを〝行政労働相談〟と言うらしいですが）をまとめた資料によれば、企業で自主退職を迫られている人のうち３人に１人が「心の不調」を訴えているとのこと。
これはインターネットでたまたま目にした記事ですが、企業の従業員がなにかの事情で自主退職を迫られる状態というのは、それ自体、相当な心労を伴うことが推測できますので、３人に１人だけというのはむしろ驚きで、これが２人に１人でもけっしておかしくないという気もします。
さらにその記事によれば、資料をまとめた機関ではこれを「会社都合の解雇や倒産も深刻だが、貢献してきたつもりでいた会社から『自分から去れ』と言われたうえ、転職も難しいという立場の方が精神的にきついのだろう」（記事からそのまま引用）と分析しているらしい。
一見「そうかな」とも思いますが、しかし本当に、〝貢献してきたつもりでいた〟会社から、そう簡単にある日突然、「去れ」などと言われてしまうものかと私には疑問がわきます。
それとも、この不況で企業はそこまで冷徹になったか。
しかし、これが〝残念ながら貢献できていなかった会社〟というなら、実はわからなくはない。
私は、運悪く「去れ」と言われてしまった人のことを責めるつもりはもうとうありませんが、今や企業に属する人たちも、あらためて会社に対する自らの貢献や会社からの評価というものを冷静かつ客観的に自己評価し、必要とあらば（自己防衛も含めて）なにかしらの対策（≒解決策）を講じなければならない時代になったということなのだろうと思います。そうでなければ、いつ会社に「去れ」と言われるかわからない時代になった。
そしてこの時代には、（とくに現在のような状況では、）受身になってしまうこと（〝受身の仕事をしている〟という状況）がよくありません。それはできるだけ避けなければならない。
〝受身の仕事〟とは言わば、指示されたことだけを淡々とこなすような仕事の仕方を指します。これは営業で考えれば〝御用聞き〟や〝成り行き〟の営業を繰り返しているような状態ですが、それらは〝好ましくない営業スタイル〟の代表で、それを続ければ確かに成果も出にくい。そしてそれは営業以外の仕事でも同じに違いありません。
それを続ける限り、営業なら、相手に商品・サービスを提示しても価格競争に陥ってしまうことが多く、商談は常に顧客主導で、新規参入（新規取引の獲得）も難しい。
営業以外の仕事なら、それは仕事が常に指示を出す側の主導で進むことを意味し、当人の価値を発揮しづらい。（その結果〝代わりはいくらでもいる〟という状況になり易い）
そうであれば、営業なら当然「要らない」と断られるか、「安ければ考えてもいいが」などと不利な条件を強いられるのが落ちですし、それは上の企業の従業員が「去れ」と言われているのにも等しい状態です。
その意味で私は、営業に限らず、今後の組織人には広く〝ソリューション思考〟が要求されるのではないかと考えています。ソリューション思考によって、仕事場で自らの価値を発揮し、組織に貢献することで組織になくてはならない存在になる必要がある。
営業なら、ソリューション営業で自社の価値を発揮し、顧客の問題解決に貢献することで顧客になくてはならない存在になる必要があるということです。
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〝ひとりよがりで押し付けがましい提案〟と〝顧客の考えを超えた提案〟は〝似て非なるもの〟です。
今朝は朝日新聞の記事を斜め読みしていましたら、〝スーツを脱がないのもクールビズ〟というような打ち出しで、保冷効果のあるスーツの上着やネクタイを売り出している小売業（アパレルメーカー？）があるらしいことを知りましたが、やや時代に逆行した動きではないでしょうか？
売る側にしてみれば現行のクールビズは単に上着を脱いでネクタイを外すというやり方が主流で、それでは売上に繋がらないという事情からの苦肉の策でしょうが、あくまで私見ですが、クールビズは今後、ますます〝カジュアルビズ〟または、ビジネスでもＴＰＯに合わせて臨機応変に服装を変えるという方向に進んでいくのであって、間違っても〝夏場もスーツを冷やして我慢する〟というものではないと思う。
「外回りの営業マンなどは、さすがに軽装で顧客を訪問することもできないので」というのがその理由なのでしょうが、実際には外回りの営業マンも、外を歩く際には〝クールビズ状態〟、客先に入る寸前に上着、ネクタイを着用し、客先では多少設定温度が高くても外から比べれば格段に涼しい冷房が入っているので、まったく問題ないという場合が多い。
私自身、冒頭の商品の売り手には、「売上に困って無理やりこじつけているのでは？」そして「少し発想が貧困なのでは？」と正直なところ思いますし、消費者が、そうしたひとりよがりの提案を見透かして、〝それを考えている売り手自体〟を嫌悪してしまうのではないかと懸念します。
最近、百貨店が不調ですが、そこには多分にそうした理由もあるように思う。〝やや押し付けがましい提案〟と言ったらよいのか、ことあるごとにイベントを作り上げて、「この時期にはこれを買わなければならない」と消費者に迫る。
一方、消費者を惹きつける魅力的な機能を取り入れたり、あくまで消費者に想像させ、選択させるような売り方を重視するユニクロは、ますます受け入れられています。
これをソリューション営業の視点で考察してみると、
前者（百貨店）は、顧客のことをよく知りもせず、その信用・信頼を得ずして、いきなり〝やや押し付けがましい提案〟をしてしまうために顧客とすればとても受け入れ難い。（百貨店関係の方がご覧になられていたら、失礼な表現をお許しください）
一方、後者（ユニクロ）は、顧客をよく知り、商品の低価格化への取組み、全国規模での出店やその運営方法などで顧客の信用・信頼感を高めつつ、低価格、豊富な商品のバリエーションを提示し、その結果、あくまで顧客の意思を尊重した買い方ができる点でよく受け入れられている。
さらにその上で〝顧客の考えを超えた〟機能性商品を投入するから、顧客はこれを受け入れ、むしろこれがまた〝ユニクロファン〟の増加に繋がる。などと考えることができます。
つまり、これが〝ひとりよがりで、やや押し付けがましい提案〟と、顧客の信用・信頼を得た上での〝顧客の考えを超えた提案〟の違いです。
一見似てはいても、実のところまったく違う。似て非なるものです。
ところで余談ですが、現在はまさにクールビズの真っ只中で、企業の玄関口には、「弊社はクールビズを実施しているので、社員が軽装をしていますがご了承ください」のような張り紙があるケースが多い。しかしたいていの企業では、「弊社の軽装を了承してください」と言うばかりで、「お客様もクールビズでどうぞ」とは言っていません。
これが、冒頭の〝スーツを脱がないクールビズ〟が発想された原因かも知れませんし、私は必ずしもこれ自体が悪いとは思いませんが、
なにより、成果（業績）を挙げるために、〝今後、企業では全社を挙げた顧客対応が求められている〟と言われます。その意味では、細かいことかも知れませんが、とくに今後は、そうしたところにも配慮していくことが必要なのではないでしょうか。（こうした取組みは非営業部門主導で行っている場合が多く、それ自体が、まだまだ全社的な顧客志向が徹底されていない証と言えるのかも知れませんが）
★「商談スクリプトづくりで商談現場の営業力を高める」ブックレットをつくりました。★
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いち早く現場マネージャーが立ち上がる組織が、いち早くこの不況を乗り越えられます。
大阪の橋本知事、横浜の中田市長などをメンバーとする政策集団が立ち上げられたということですが、とても楽しみな動きです。
私は政治の話を必ずしも〝政治的に〟解釈していないので勝手なことを述べますが、ついに〝日本国という（腰の重い）組織〟が動きそう（組織力が向上しそう）な匂いがする。
たとえば政治の世界では、これまで〝政〟と〝官〟が、ことあるごとに、あたかも敵同士のような構図で語られてきましたが、私から見ればそれは同じ組織内の同僚と言ってもよく、本来、互いに協力して組織の目標を実現しようとする仲間です。
それが今は残念ながら、企業なら、有力製造業の内部において影響力のある製造部門（こちらが〝官〟）と、実際にはいてもいなくてもたいして変わらないような幹部社員（こちらが〝政〟、「企業の幹部なら出来ます」というタイプ）の関係によく似ている。
こうした組織の問題はたいていの場合、必ずしも〝官〟が悪いのでなく、〝政〟が〝機能していない〟ことによります。
しかし、そうした組織の改革を行う際にもっとも重要な役割を果たすのは、実際には上の〝政〟ではなく、（組織全体に存在し、それまで声を潜めていた）現場マネージャークラスであることが多い。
現場マネージャークラスが動けば（機能すれば）組織全体が動くことが多いのです。
ちなみに、このビジネスブログのタイトルを「マーケティング＆営業〝マネージャー〟の･･」としているのにも、実はそうした想いが込められているのですが。（もちろん、中堅・中小規模の企業では、経営トップ自身がそれになり得ます）
つまり冒頭の話は、「ついに現場マネージャークラスが自ら声を挙げ始めた」ということを意味しているのではないでしょうか。
ソリューション営業組織でも、同じように現場マネージャークラスの役割は大きい。
組織の新しい取組み、営業戦略の遂行でもなんでも、たとえばそのためのＳＦＡ（営業支援システム）などＩＴツールの導入・運用でもそうですが、それが組織に定着し機能するかどうかは現場マネージャークラスの動きにかかっていると言っても過言ではありません。
極端な話、ＳＦＡが機能していない組織は、逆に現場マネージャークラスが機能していないということであり、ひいては、企業全体が組織の体をなしていない（組織力の向上は見込めない）と考えることもできる。
そして政治の世界では、ついに現場マネージャークラスが動き始めたようです。
その意味で、今後のわが国にも大いに期待できるのではないでしょうか。１００年に１度の不況も、そう遠くない将来に乗り越えられるのではないか。
現在やや停滞ぎみの企業においても、いち早く現場マネージャーが立ち上がる組織は、いち早くこの不況を乗り越えることができるのだと思います。
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マイケル・ジャクソンとソリューション営業の共通点は。
マイケル・ジャクソンさんの急死は、ファンでもなんでもない私にとっても衝撃的なものでしたが、その死を伝えるＴＶニュースで流される過去の音楽や映像がどれをとっても素晴らしく、また、（私でも）一度は耳にしたことがあるものばかりということからだけでも、彼が本当に不世出の天才だったということは明白です。
彼がなぜ肌を白くしたり、奇妙な整形を繰り返したのか、本当の理由は今となっては永遠の謎になってしまいましたし、とくに私たちが暮らす環境では想像することも出来ませんが、
それはやはり黒人と白人の間の人種差別の問題と切り離すことができないのだと思います。
しかし、もし彼が（オバマ大統領の）今の時代に全盛期を迎えていたら、はたしてそうした奇行をしたかどうか。アーティストとしての才能だけで十分だったのではないでしょうか。
ところでこのビジネスブログでは、世の中のさまざまな事象を題材にソリューション営業やＩＴ活用などを考えてみる、ということをひとつのテーマにしながら書いています。
そこで、「さすがにマイケル・ジャクソンとソリューション営業に共通点はないのではないか」とも思いましたが、
考えてみれば、彼は１０歳の子供の頃から多くの人々に受け入れられる（感動を与える）質の高い音楽を発信し続けて、（私の印象では）ほとんどブランクというブランクもなく今に至るのですから、実に４０年もの間、音楽界の第一線で活躍してきたわけです。
ときには奇行もありましたが、よい意味でも〝ファン（≒顧客）の期待を超え続けた〟からこそ、長きにわたりファンとの良好な関係を築き、それをさらに強固にすることができたのだと思う。
けっしてはったりだけの一発屋ではなかった。それは彼の持って生まれた才能だけでなく、日々向上のための継続的な努力のたまものに違いありません。
だから全盛期を知らない若い世代も、そのときそのときの新しい彼の音楽に惹きつけられ、彼のファンになったのでしょう。常に新しいファンを取り込んでいかなければ、これだけ長く第一線を維持することは不可能だったはずです。
つまり営業で言うなら、既存の顧客に対しても次々に（成果をともなう）サプライズを与えつつ、その時代時代に合った（ニーズに合った）やり方で新しい顧客も取り込んでいくということ。
そういう意味では彼こそある面では、〝ソリューション営業マンのお手本〟と言ってもよいのではないかと思います。少々こじつけ過ぎ、かも知れませんが。
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ソリューション営業は、「よくするも悪くするも、自分のやり方次第」が原則です。
私は週に１、２度、フィットネスクラブのプールで泳いでいるのですが、時間によってはとても空いていることがある。今日もひとコースを一人で独占できるくらいの状況で、混雑しているときとは比べようもないほど快適でした。会員の〝権利〟は平等ですから、空いているときに利用したほうが圧倒的に効果が高いことは言うまでもありません。
ところで〝権利〟と言えば、今朝の朝日新聞に、「裁判員制度は義務でなく、権利と思って参加すべき」という小さな記事がありましたが、私もこれに強く同意します。
義務と思えば苦しくなるし、「その対価としての権利はなにか」とばかり考えてしまいがちになりますが、実際には、苦しく、できれば避けたい義務と考えていたものが、ある日権利だったことに気づくことがある。
たとえば、〝仕事〟がそうです。
仕事というのは、与えられているうちはついつい「義務以外のなにものでもない」と感じてしまいがちなものですが、現在の不況下で仕事を失った人にとって、それは義務というより、まさに〝仕事をする権利〟になる。
その〝権利〟を奪われてしまったことに失業者が異を唱えているというのが、派遣切り問題の本質とも言えるでしょう。
しかし〝権利〟というのは、それがあるうちに最大限行使するという性質のもので、ひとたび無くなったら使うことができない。その意味で、〝権利はチャンス（機会）とも同義語〟なのではないかと私は考えます。
東国原知事が今のタイミングで（場合によっては）国政に出ようと考えるのも、そこには、「この権利（≒チャンス）を行使しなければ、それが二度と手に入らないかも知れない」という危機感があるように思います。
それはそれとして、
いずれにせよ、さまざまな面で〝義務を権利と置き換えてみる〟ことには意味がある。そうすれば、「それをよくするも悪くするも、自分のやり方次第」と捉えることが、とてもしやすいと思えるからです。
ソリューション営業もまさにそうで、「よくするも悪くするも、自分のやり方次第」というのが原則です。
その意味で同じように〝義務を権利と置き換えてみる〟という考え方は、ソリューション営業力を上げることにもとても役に立つ。
加えて、「権利（≒チャンス）を行使しなければ、いつ失効しても文句は言えないし、（その権利が）二度と手に入るかわからない」ということにも、よくよく留意すべきだと思います。
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ソリューション営業は、〝問題の認識の仕方〟を競い合う営業です。
ソリューション営業の〝聴き方〟においては、顧客と顧客の〝問題を明確にすること〟をとても重視しています。
そこで、私たちのソリューション営業研修では、「問題明確化シート」（図／使い方は下記の〝ブックレット〟に説明しています）という道具を使ってこの思考作業を補助する方法を伝えていますが、それは同時に、問題の認識が同一なら、程度の差はあれ、（最善の）解決策がそれほど大きく異なることはないことも意味しています。
つまり、解決策は問題の認識の仕方でおおかた決まってしまう。だから「いかに問題を明確にするか」が大事なのです。
（問題明確化シート）
ところで、まさに今、政治の世界では与党（自民党）と野党（民主党）が、次期政権の奪取にしのぎを削っています。しかし、それぞれの政策（≒解決策）はというと、実際にはそう変わりはない。それは、上のソリューション営業で言えば、それぞれの「問題の認識にそう変わりがないから」と言うことができるでしょう。
こうした場合、与党と野党がそれぞれの考えを批判し合い、無用に論議を長引かせることにどれだけのメリットがあるのか。徹底してやり方（≒政策）を競えば、それでよいのではないでしょうか。その意味で私は、今の自民党、民主党が、党を別々にしていること自体に違和感があります。あえて別の党を立ち上げるとすれば、それは「多くの点で問題の認識自体が異なる場合」以外、ないのではないか。
突飛なアイデアかも知れませんが、そもそも衆議院は、多くの点で問題の認識が異なる場合のみ別の政党が成立するルールとし、問題の認識が同一なら、あくまで〝やり方〟を競う場にすべきではないかと思います。
そして参議院で、その（衆議院決定の）行き過ぎや抜け・モレをチェックしたり、必要に応じて少数意見を引き上げたりすればよい。この際、参議院は極力政党色を排除し、中立的な立場をとるべきでしょう。
衆議院選挙も今より実施頻度を高め、多くの点で問題の認識の仕方が国民に支持された政党が、つど多数の議席を確保するようにしてはどうでしょうか。
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ソリューション営業は、ヒアリングや失敗から〝新たな道筋をみつけ、創造につなげる〟営業活動です。
昨日の朝日新聞夕刊の「人生の贈りもの」という連載記事に、〝失敗学〟の畑村洋太郎さんが出ておられました。そして、その畑村さんが話をする姿を写した写真の横に、「失敗学は新たな道筋をみつけ、創造につなげるものです」という、畑村さんの言葉を文字にしたと思われるキャプション（写真に添えた説明文）がついていたましたが、私はそれに強く同意します。
私たちがソリューション営業研修などで紹介している〝商談スクリプト〟のシナリオは、まさに〝解決策を創造する道筋〟にほかなりません。（実際に私たちはこれを、〝問題解決の道筋〟と呼んでいます）
また私たちは、〝商談スクリプト〟を営業マンが日々活用できるよう、それをノートに組み込んだ〝スクリプトノート（別名：商談メモ）〟なるものを作っていますが、
そのノートの中にはさらに、「問題項目」という欄を設けて、そこにその営業マンが商談時に失敗したことについて記述する（できる）ようにしています。（〝問題項目〟というより、〝失敗〟のほうが表現が適確だと思いますので、今後は修正しようと思っていますが）
具体的には、①「成功項目（成功）」、②「問題項目（失敗）」、③「解決策」の３つをワンセットとして、一回の商談で、必ずひとつ抽出してみようという試みです。（下図）
（スクリプトノート／左頁は商談スクリプト。赤枠が「成功」「問題」「解決策」の記述欄です）
〝失敗〟とは、そこに内在している〝問題〟が引き起こしたものに違いないわけですが、〝問題はある程度潜在的〟ですから、既に事象として明らかな〝失敗〟から発想してそれ（〝問題〟）を具体的に想定し、解決策をイメージすることがやりやすい場合もある。
そしてこれは、失敗に焦点を当てる畑村さんの失敗学の考え方に近いのではないかと思います。
ちなみに、私の感覚では、〝顧客問題（≒商談で解決すべき顧客の問題）〟の解決には、〝商談スクリプト〟を使って、まず〝道筋〟を明らかにするアプローチがよいし、〝営業問題（≒自ら、または自社が解決すべき業績上の問題等）〟には、つど〝失敗〟から逆算して問題を想定するアプローチが適しているように思いますが、どちらも、〝新たな道筋をみつけ、創造につなげる〟アプローチの方法ということでは同じです。
（これらを一冊のノートに組み込んだものが〝スクリプトノート（別名：商談メモ）〟です）
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〝付加価値の高い営業〟しか生き残れない時代がくると考え、備えるべきです。
５月の有効求人倍率が０．４４倍と最低記録を更新、派遣村も６月いっぱいで閉鎖となったものの、状況が改善した人は多くないと聞きます。
そして昨今の〝デフレスパイラル〟。このまま行けば、いったいわが国の雇用はどうなってしまうのか。
先日、深夜のＴＶ討論番組をみていましたら、こうした状況に関し、「社会保障の充実もよいが、付加価値の高い新たな産業を育てることが先決」との意見があり、私もそのとおりだと思いました。
低コスト競争に陥る限り、もはやアジアに勝つことはできないし、そうなれば少なくとも〝ものづくり〟は外に出て行くばかりですから、国内では雇用が吸収できない。
では、付加価値の高い･･とはなにか。
もちろん、その第一は付加価値の高い製品・サービスの開発ということになるのでしょうが、それに際しては当然ながら、付加価値の高い販売も必要になってきます。
つまり、国内ではあらゆる場面で、〝付加価値の高いもの〟しか生き残れなくなる。「製品さえよければ販売力はいらない」というのは嘘で、製品が高付加価値になればなるほど、複雑になればなるほど、本来は質の高い販売を要するのです。付加価値の高い販売とは、すなわち〝質の高い営業〟という意味です。
では〝質の高い営業〟とは？
それは端的に言えば、「単に顧客の顕在化したニーズ（問題の解決）に対応するだけでなく、そのニーズ自体を喚起、新たなニーズを創出し、成果を実現することができる営業」ということになるのでしょう。
まさにそれこそがソリューション営業。一方、それができない営業マンにはいくらでもかわりがいるということになる。（いくらでもかわりがいる状況＝低賃金）
つまり結局のところ、そうした質の高い営業マンしか生き残ることができない。これはけっして極端な話ではなく、近い将来そうなるのだと考えるべきでしょうし、
また、企業はそれを単に個人の営業力としてでなく、〝企業の営業組織力の単位〟で捉え、今からそれに備えるべきだと私は考えます。
工場労働者の世界で既にそうなっていることが、営業の世界では起こり得ないと誰が言えるでしょうか。
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ソリューション営業は横着せず、（細部まで配慮した）確かな実行で成果を出す営業です。
安全基準を満たした３人乗りをの専用自転車が売り出されたものの、ターゲットとなる幼児を持つお母さんからは、「価格が高すぎる」との声が多いようです。
普通の自転車なら１９８（いちきゅっぱ）、またはそれ以下で買える時代に、５万円以上（電動アシスト機能付きなら１３～１４万円）というのは、いかに安全基準を満たしているとは言え、確かに高過ぎるように思う。
メーカー側も、「必要なものだから高くても買うだろう」と考えているのか、「どうせ売れないなら価格は高めに」というのか、はたまた、「国が決めたことなのだから、最後は国がなんとかしてくれるだろう」なのか、いずれかはわかりませんが、この値決めにはやはり違和感を感じざるを得ません。
少なくとも利用者（顧客）の立場には立っていない。
そもそも、お上の施策というのは、なぜいつもそのように中途半端になってしまうのでしょうか。メーカーもなぜ〝人ごと〟のような値決めをするのか。
国としては、「そうでなければならない」と決める以上、少なくとも対象となる自転車の価格がどれくらいになるか程度は事前に調査して、必要な際は〝あらかじめ〟助成を行うことも検討すべきでしょうし、この不況時に高くて手が出ないようなものを義務付けるくらいなら、いっそ３人乗りは全面禁止にして他の手段を代替案（解決策）として提示したほうがよほど気が利いています。
それともこれも景気対策の一部か。
メーカー側も、もっと利用者（顧客）の立場に立ってリーズナブルな価格を設定するべきでしょう。そうすれば、むしろ〝バカ売れ〟する可能性がある。
これは本来、言ってみれば、企業（国）が〝顧客の声〟（幼児を持つお母さんの声）を拾い上げて、製品・サービスに反映させたという〝高く評価すべき事例〟なのでしょうが、せっかくよいことをしている（提案はよい）のに、〝実行時の詰めが甘い〟ために、逆にクレームを受けてしまうような話にもなりかねないのではないかと私は懸念します。
いくら発想（提案）がよくても、〝実行に際しての配慮（思考）が足りない〟のでは成果は出ません。
お上ならまだそれでよくても、昨今、企業の営業にはこの種の中途半端や〝思考の横着〟が、年々、通用しなくなっているということにも十分留意すべきでしょう。
発想がよければよいほど実行時の配慮を欠けば、余計に顧客の信用・信頼を失ってしまう。
ソリューション営業は横着せず、（細部まで配慮した）確かな実行で成果を出す営業です。
そして、「売れたら次へ」も通用しない時代になっている。必ずしも営業部門（担当者）がすべてを担うのでなく、ＩＴの有効活用などによる、〝全社的な顧客対応の仕組みづくり〟も必要です。
ソリューション営業組織は、〝全社的な顧客対応の仕組みづくり〟を推進します。
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ソリューション営業マンは、〝先に言い、先にやる〟〝先行マネジメントのできる〟人です。
米国では金融危機が一段落したためか、一部の金融大手では従業員報酬を引き上げる（高額報酬が復活する）動きさえあるそうです。
いわゆる〝リーマン・ショック〟が飛び火して大不況に陥ったわが国では、未だ、とてもそのような状況にはないというのに、いったいこれはどうしたことでしょうか。
ところで金融と言えば、〝金融の専門家〟と言われる人がする為替相場の分析とは、本当におかしな（不思議な）ものです。
たとえば、米ドルが雇用統計の発表を受けて上昇した際、あるときは「就業者数の減少幅が予想より少なかったことを好感した」などとその理由を説明したかと思えば、またあるときは、その就業者数の減少幅は悪化しているにも関わらず、ドルの上昇は、「景気の先行き不安が安全資産としてのドルの買いにつながったから」などと〝すまして〟言う。
これを聞いて、「結局のところ、（相場の動きなんて）誰にもわからないんでしょ」と私は思いますが、そうしてもっともらしい分析をして高給をとっている人もいるのだと思うと、なにか複雑な感じがする昨今です。
高額報酬が復活した米金融大手にも、そうした〝エセ金融専門家〟が大勢いるのではないのか。
〝後付けでもっともらしいことを言う〟だけなら誰にでもできます。そうした人を私は信用しませんし、そのやり方では、いつも「終わってみればそうだった」ということを繰り返すだけで、いつになっても（たまたま、という以外に）よい結果を得ることはできません。そしてその手の人は企業の内外にも実に大勢いる。
つまり重要なのは、そして信用・信頼されるのは、いかに「先に言い、先にやる」か、「先に言い、先にやる人である」かでしょう。
しかも、それが「一か八か（いちかばちか）」ではもっと信用ならない。
それは、顧客に信用・信頼される、部下に信用・信頼される、また、上司に信用・信頼される人たちの持つ〝共通の特徴〟だと思います。
ソリューション営業マンは、もちろん、〝先に言い、先にやる人〟です。別の言い方をすれば、こうした人を〝先行マネジメントのできる人〟とも言います。
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ソリューション営業組織は、個々の営業マンが十二分に機能しながら、〝属人能力に依存しない組織〟です。
米のアーノルド・シュワルツェネッガーカリフォルニア州知事が先日、記者会見で「７月末までに現金が底をつく」と述べ、州の財政が危機的な状況にあることを表明したそうですが、
ロサンジェルスなどの大都市、シリコンバレーなどの有力な産業集積を抱えた同州がそのような状況にあるというのは、遠い日本にいる私にはにわかに信じ難い。
シュワルツェネッガーだけに、まるでハリウッド映画を見ているかのようです。
そして日本もいつか〝道州制〟になって、シュワ知事のようなスター俳優（タレント知事）が首長になった際には、それが日本でも現実になるのではないかと心配になる。
シュワ知事は大スターで私も大好きですが、はたして知事としての能力はあるのか。
しかし、「誰がやっても同じ」なのではなく、能力の低い人がやればやはり失敗するという点で、それは〝政治が機能している〟証なのかも知れません。
つまり、〝機能している〟とは、よいほうにだけでなく悪いほうにも働くということで、組織の場合、トップの采配が悪ければ〝それが機能しているからこそ成果が出ない〟ことになるわけです。
ある意味でこれは、〝むしろ健全な姿〟と言えなくもない。
企業の仕事でもそれは同じことで、大企業になればなるほど、中に「自分が多少手を抜いても他の人がうまくやってくれるだろう」という〝依存型（ぶらさがり）社員〟の割合が増えるものですが、
それが可能な（それでも組織活動が〝普通にまわってしまう〟）のは、その人自身がなにをしようと、〝さほど機能しない〟環境を企業がつくっているためです。それでは〝仕事のやりがい〟もなにも、あったものではない。
さらに、これを〝属人能力に依存しない（よい）組織〟と呼んでいる人もいますが、私は少し違うと思います。
〝属人能力に依存しない組織〟とは、〝個人が十二分（じゅうにぶん）に機能する〟環境を用意した上で、悪いほうに機能する兆候を早期に捉え、直ぐ修正できる組織のことを言う。
個人が小さな失敗の経験を積みながら早期に成長する組織。だから生産性の低い不要な人材を長期に抱えることもありません。
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ソリューション営業は、〝考える〟を容易に、かつ効果的に進めるための〝考え方〟です。
麻生内閣の支持率がまた低迷しているようですが、これはもはや麻生内閣が、というより政治全体に対する国民の不信の表れなのではないかと思います。
自民も民主も互いに敵失をついて自分が浮かび上がろうとするばかりで、そうした争いに国民は辟易している。
これに関し以前、麻生首相は、「どうせよいことが書いていないから」「どうせ間違っているから」ということなのかどうかは知りませんが、「あまり新聞も読まない」という話を聞いたことがあります。
だからそれを読んだ国民がどう感じているか、それにどう対処すべきかにも〝考え〟が及ばないし、漢字も覚えないのだと思いますが。
ところで、新聞をはじめ活字になった文章を読むということの重要性は、もちろん情報を得るということもありますが、それ以上に〝それで考える〟ということにあるのではないかと私は〝考え〟ます。
〝それを鵜呑みにして〟〝それが正解であることを前提にして〟覚えたり、それに基づいて自分の考えを組み立てて意思決定したり、〝どうせ間違っているだろうから〟と読むこと自体を否定するようなものではない。
それを自分の身近な出来事に置き換えてみたらどうか、とか、（よさそうだと思えば）可能ならそれを試してみてどうか、とか、それを書いた人（著者）が意図することはなにか、必ずしも意図せずとも活用できることはないか、などとさまざまに〝考えを巡らせる〟こと自体に意味がある。
実際に、私たちのソリューション営業研修では、「考え方を鍛える」をテーマのひとつにしています。それこそが、営業スキルや業績向上のエンジンになると信じているからです。
ソリューション営業では、顧客と営業マンが、問題解決に向けた取り組み課題を共創（きょうそう）することを基本にしていますが、それは同時に、顧客、もしくは営業の片方だけでなく、双方が同じくらいに〝考える〟ことも意味します。（もちろん営業側が、顧客が考えるお手伝いをするわけですが）
それは考える量・質が、問題の解決に、（顧客、営業双方の）業績に、直結するからであり、
ソリューション営業は、その〝考える〟をもっとも容易に、そして効果的に進めるための〝考え方〟そのものです。
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ソリューション営業は、〝尋問〟せず、顧客の言葉で商談の振り返りができる営業です。
パチンコ店の放火殺人事件の容疑者が、また「誰でもいいと思ってやった」と供述したらしい。近年、この手の無差別殺人が増えており、こうした犯人の供述は被害者家族の気持ちを余計に逆撫でするものでしょう。
このようなおかしな輩（やから）が増えれば、それこそ人の集まる場所には出ていけなくなる。経済にも少なからず影響を与えるに違いありません。
もちろん、私はけっして犯人の側に立つものではありません。
しかし、ここで私が多少引っかかっているのは、「誰でもいいと思ってやった」という犯人の供述です。最近、多くの犯人がこうしたフレーズを使うが、本当に犯人はそう言っているのか。
先に冤罪になった足利事件では、犯人とされた菅家（すがや）さんは、無実でありながら自白に追い込まれてしまった。これは、警察の〝尋問〟の結果と言われています。
要するに私の疑問は、冒頭の言葉が〝尋問〟によるものなのではないかということなのですが、〝尋問〟はけっして真実を明らかにしない。
真実を明らかにしなければ、それが営業なら、顧客が営業マンの〝尋問〟に同意し、商品やサービスの購入による顧客問題の解決に向けて駆り立てられることなどないはずです。
それをやるのは〝押し売り〟だけ。
ソリューション営業の、営業マンが商談時に行う質問の中でも、〝尋問〟（ときに誘導尋問）は、もっとも好ましくない例のひとつに挙げられます。
「この営業マンは顧客を尋問しているな」とわかるのは、商談後、営業マンにその商談の振り返りをしてもらうと、必ずと言っていいほど、顧客の反応らしきものが〝営業マン側の言葉〟で語られる。
営業マンがふだんから使っているセールストークによく出てくる言葉です。こうした言葉にはある種の専門用語（企業側の言葉）が含まれていることが多く、顧客が実際にそのような言葉を使うはずがないのです。
しかし営業マンは、顧客の言葉としてそれを使う。〝尋問〟しているからです。
そのような商談はおうおうにして（受注が）決まりません。営業マンが顧客の話をよく聴き出していない。
つまり、ソリューション営業は、けっして〝尋問〟せず、顧客の言葉で商談の振り返りができる営業です。
私は「誰でもいいと思ってやった」という警察の調書も、おそらくこの手のものではないかと推測しているのですが、本当のところはどうなのでしょうか。
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ソリューション営業は、〝成果の挙がる、よいメカニズムを追求する〟営業です。
ＴＶのスポーツニュースでヤンキースの松井選手が最近の好調（７月は打率５割）の原因を聴かれ、「体調というより、バッティングのメカニズムがよくなった」と答えているのを見ました。
なにげなく、また、当たり前のようなやりとりにも聞こえますが、松井選手が言うとなにか深い感じがするので不思議です。
それは逆に言えば、「バッティングの調子が悪くなったら、（休息や気分転換より）そのメカニズムを変えるべきだ」ということを意味しているのではないでしょうか。メカニズムとは、〝機構〟や〝仕組み〟のことです。
では、営業で成果が挙がらなくなったらどうするか。
上の松井選手に倣えば、それは営業のメカニズムを変えるべきです。仕組みを変えなければならない。いくら営業マンを叱責し（また、褒めそやし）、その尻をたたいても成果が挙がるようになるとは限らない。
営業の仕組みとはなんでしょうか。
バッティングなら、ピッチャーの投げたボールを強く叩いたり、遠くに飛ばすことができるようにバットを振る。
営業なら、それは新規案件を創出したり、創出した案件を適確に受注に至らしめたりする（営業組織としての）〝やり方〟と言えるでしょう。
その〝仕組みをよくする〟とは。
新規案件を創出する手順、創出した案件を適確に受注に至らしめる手順を明らかにした上で、そのひとつひとつの動作の精度を上げることに違いありません。
その手順はなにで、どうなれば精度が上がったと確認できるか。それを日々（ＳＦＡなど、さまざまな道具も使いながら）確認し、成果との相関を見ながら、適時、見直しをかける。
自社が有する人や組織、経営資源をフルに活用してそれをやる。そうすれば、〝よい仕組みを維持・向上できる〟のではないでしょうか。
もちろん、ときとして体調や気分がそれ以上に重要なことも重々承知しています。ですが、
「体調より、メカニズム」とは、なかなかの名言だと思います。やはり（いつも体調管理や精神面の準備に余念のない）松井選手が発した言葉だからかも知れません。
ソリューション営業は、成果の挙がる、よいメカニズムを追求する営業です。
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ソリューション営業、ＳＦＡ（営業支援システム）の密接な関係とミーティングのあり方。
私には、ソリューション営業を推進するコンサルタントとしての役割のほかに、企業に対しＳＦＡ（営業支援システム）の導入・活用をお手伝いするというミッションがあります。
実際、この２つは別々のものではなく、密接に繋がっています。
実は昨日もＳＦＡの運用向上をお手伝いしている先で話をしたのですが、
ＳＦＡに記述（また、入力）する中身というものは、単に終わったことを記録しているのでなく、「これからどうする？」という〝将来の計画へのインプット〟になっています。
このインプットに基づき、「（営業成果を出すために）これからどうする？」を決める。
そしてそれは、別個に、〝少なくとも週一回程度、営業組織内でそうしたミーティングを実施する〟ことを意味しています。（「ＩＴで情報を共有すれば会議やミーティングがなくなる」は誤りです。〝不毛な〟会議はなくなりますが）
ミーティングでは、インプットを所与の状況として必要な掘り下げを行い、問題を明確にした上で解決策を練り、具体的な取組み課題を合意する。
それはまさにソリューション営業の商談で〝顧客問題を解決する〟のと同じ要領で、営業組織（企業）の〝営業問題を解決するプロセス〟にほかなりません。
営業問題解決の要件は、単に発生した状況（商談で起きたことなど）だけでなく、営業マンのそれに対する考え、取組み、満足度などを勘案し、問題を明確にして解決の道筋を描くこと。
これに際しての営業マン役は、営業マネージャーが担います。そして営業マンと営業マネージャーの両者で課題、解決を共創する。
ちなみに、そうなれば〝日々、営業マンがＳＦＡになにを記述すればそれが営業問題の解決に有効なインプットになるのか〟は明らかですし、それを適確に解決しようとするなら、営業組織はもれなく、ソリューション営業を推進することが有効だと言えるでしょう。
そしてＳＦＡを運用する営業組織では、そうして日々必要な情報を共有した上でこのミーティングをやるのですから、営業マンが与えられた数字を「達成している」「達成していない」などは、既に当然に、織り込み済みなのであり、ミーティング時に〝大事な時間を使って繰り返しできない理由を追求する〟などといった〝不毛なやり取り〟をする余地はありません。
あくまで「これからどうする？」に焦点を絞る。ミーティングの当事者が、その材料を既に持って（そして考えて）いるからそれができるのです。
そうなれば、〝週一回のミーティングを週一回の報告会にしてしまっている営業組織〟との成果の違いは明らかでしょう。
こうしてＳＦＡを使ってソリューション営業を推進すれば、ミーティングの中身も自ずと変わってきますし、それこそが本当の〝ミーティングのあり方〟なのだと私は確信しています。
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ソリューション営業は、〝目先の事象（山、谷）に一喜一憂することなく、適確に状況を捉えながら目標実現に向けて着実に積み上げる〟営業です。
最近の株価下落や米経済の先行き不安から、有識者の中にも再び、「一時の回復基調はまやかしで、また悪くなるに違いない」という人が増えていますが、あらためて注意しなければなりません。「それもまた、いつまでも続くものではない」と考えなければならない。
ですからそのような有識者の話は〝話半分で聞いておく〟。なぜなら、〝いかに有識者と言えども未来の予測などできない〟ことは、既にこれまでさまざまな例で実証済みだからです。
むしろ現在の状況は、ゆるやかな上昇局面の中での一時的な調整局面と捉え、この機会（落ち込み）を有効に活用すべきなのだと私は考えます。（単純な話、たとえば株なら安いところを買うというのもひとつ）
〝常にもの知り顔で、とりあえず今の状況とは真逆のことを言っておく〟というタイプの人がいますが、それは占い師が用いる〝コールド・リーディング〟と一緒で、後からいくらでも〝当たった〟点を説明できるのです。そのようなことに一喜一憂している暇はない。
大事なことは、「その間にも、どれだけの（目標の実現に向けた）ステップを、着実に積み上げることができたか」ということです。そして１００％成功するシナリオなど最初から描くことは不可能なのですから、〝やっては考え、考えてはやる〟、いわゆるＰ－Ｄ－Ｃ－Ａサイクル（≒仮説-検証サイクル）をまわしていきます。
また、先行きの見通しは、過去、現在の積み上げから想定できる将来の結果を示しているのであって、それ以上でもそれ以下でもありません。しかし見通さなければ、〝現状の確からしさ〟を判断できませんし、軌道修正のための行動にも繋がらない。〝先行マネジメント〟とはそういうものです。
ソリューション営業は、目先の事象（山、谷）に一喜一憂することなく、適確に状況を捉えながら目標実現に向けて着実に積み上げる営業です。
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ソリューション営業は、〝顧客のために必要なら、敵（競合他社）をも支援し、次にどうどうと勝利する〟営業です。
昨日の都議選は、自民・公明で過半数を割り込むという、与党にとって惨敗の結果となりました。
近くある衆議院選挙にも、間違いなくこれと同じ傾向が出るでしょうから、もはや政権交代も決まったようなものか。
しかし麻生政権も、本来は短期の選挙管理内閣となるべきものが、よくぞここまでもったものです。
麻生首相としても、〝首相になったら一度は行っておきたいサミット〟も終了し、思い残すこともないのではないでしょうか。
今後はこれを教訓に、〝与党内で首相交代は２人まで〟などといったルールを決めておいてはいかがかと思います。
都政もこれまでの野党勢力が中心になり、石原都知事も今後は一転、反対勢力（≒抵抗勢力）だった人たちと仕事を進めていかなければならないことになるのですから、さぞ、ご苦労されるのではないでしょうか。
その意味では、知事という必ずしも与党の代表でない首長の立場というのは、私たちが想像する以上に難しいのに違いありません。（東国原知事もそれが嫌になったのかも）
ところで私が心配なのは、今度の選挙で政権交代が実現しても、自民党がさらなる（短期での）政権交代を目指して、与党となる民主党を執拗に（これまで民主党が自民党にしてきた以上に）攻撃するようなことになった場合、〝それこそ経済対策、景気対策はどうなるのか〟ということです。
今度の選挙で民主党がどの程度の議席を確保するのかにもよるのでしょうが、そのとき自民党は間違いなく「政局より政策」などとは言わないし、手段を選ばない。
〝政権を取り戻すのには、相手を（政敵は）一度転覆させなければならない〟という政治のメカニズムは、わが国にとって本当によいのかどうか。
それ（政敵）をも支援しながら国民のためによいことを徹底して行い、国民の信頼を得た上で、次の選挙でどうどうと勝利するという方法を、是非とも自民党にはとって欲しいですし、そうあるべきです。
ソリューション営業は、顧客のために必要なら、敵（競合他社）をも支援しながら成果を出し、顧客の信頼を得た上で、次にどうどうと勝利する営業です。
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ソリューション営業能力は創造力の源泉です。
キリンとサントリーが経営統合の動きを進めているというニュースは（ビール好きの私としては）さすがに驚きましたが、本当に「大きくなればよい」というものなのでしょうか。
かつての生き残り条件だった「業界大手４社」の枠が、国内の本格的な人口減少、高齢化や低成長の時代を迎えるにあたり、とうとう「２社」程度にまで縮小したということか。
とくにビール関連の市場では、これまでまさに４社間でしのぎを削ってきた風土や文化も異なる競合同士が、ある日突然、同じ目標を目指す仲間になれるものか。
私もかつて、ある企業の社員として企業統合（合併）を経験したことがあります。（統合後の企業は東証一部に上場するカード会社でした）
私の場合は、（同じ流通グループ内の）異業種同士の合併でしたので、同業同士より気分的にはさらに馴染みにくかった。
それまでの私の仕事は、商品の仕入担当者（バイヤー）でしたが、統合以降は、もちろん引き続きそれもやりながら、たびたびクレジットカードの会員募集に行くことになりました。
行くことは別によいのですが、自分でも「いったいなにをしているのか、なんのために、なぜそのようなことをしているのか」よくわからなかったという記憶があります。
正直なところやりがいもなく、学生時代によくやった短期アルバイトでもしているような感じだった。
大銀行など金融業界でもそうした統合が盛んに行われていますが、内部の人の話を聞くと、私には統合後の彼らが必ずしも幸せになっていないような気がして仕方がありません。
聞くところによれば、なにより彼らの場合、自分で職場（職種）すら選ぶこともできない。
統合を繰り返す大規模企業の多くでは、上の私のケースにも多少なりその側面があったように、多かれ少なかれそうした状況になってしまうのではないでしょうか。
ところで私は、これからの時代に必要な企業内ビジネスマンの能力の第一は、〝切り拓く力〟だと考えています。状況を適確に捉えて、自ら主体的によく考え、自社の人や資源をフルに活用しながら、顧客（新規・既存）とともに、成果を創出（創造）する力です。個人個人がそれを身につけなければならない。
にも関わらず、とくに大企業ではまったくその正反対のことが行われているように感じます。自分で仕事場すら決められない受身の立場では、〝切り拓き〟ようもないでしょう。
結果、企業が〝切り拓くことができない〟人の集団になってしまう。とても心配なことです。
余談ですが、ＣＳのＦＯＸチャンネルで放映中の「２４（トゥエンティフォー）」は、お笑いネタにもなっている、あのジャック・バウワー捜査官が大活躍するドラマですが、彼の生命力、〝切り拓く力〟には、それがいかにつくりもののドラマであるとは言え、毎回とても勇気づけられます。
ソリューション営業能力もまた、〝いつ、どこに行っても、切り拓くことができる能力〟です。
ジャック・バウワー捜査官のように、〝どんな状況でもやり方次第で切り拓くことができる、突破口を見出すことができる〟創造力の源泉なのだと私は考えています。
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ソリューション営業は、〝責任を引き受け、それをまっとうする〟営業です。
昨日は朝の時点で、「これで梅雨明けしていないわけがない」と外を歩きながら仕事仲間と話をしていたところ、案の定、その日のうちに関東地方にも梅雨明け宣言があったようです。
とくに外回りの営業マンには、厳しい季節の始まりです。
ところで、〝責任をとって辞める〟というおかしな習慣は、いつ、どこで、だれが始めたものなのでしょうか。
同じく昨日、自民党の古賀選対委員長が先の都議選の結果を受けて辞意を表明したとのことですが、これに対し麻生首相は、「辞表を受理しない」と言った。
当然のことです。〝麻生首相が、（古賀氏に）辞めることで責任をとらせる〟ならわかりますが、仮にある仕事を頼んでいた人のミスによって私が迷惑をかけられたとして、突然、その人が仕事を放り投げて「責任をとって今日で辞めます」と言ったとしたら、私には間違いなく倍の迷惑がかかる。
本来、〝責任をとる〟とは、〝責任を引き受け、それをまっとうする〟ことを言うのではないでしょうか。
とくに古賀氏は、たとえば東国原知事をその気にさせてしまった責任はどうとるのか。今や、それが諸悪の根源のように言われているので、私は東国原知事をとても気の毒だと思いますが、
〝総裁候補として立候補する〟などと言うのは、国会議員たるもの、すべてが総裁〝候補〟なのであり、●人の推薦人を集めなければならないなどというつまらないルールは一時的に撤廃してでも、自民党は東国原知事を迎い入れればよかったのではないかと思います。
「舐められている」などと捉えるのでなく、そのくらいの〝寛容さ〟を示すべきだったのではないか。
推薦人を集められないような人が、まず党内の総裁選に勝てるはずがないし、変に動揺せず、自然に任せれば自ずとそうなったのに違いありません。
そうした器量のなさ、（二代続けて首相が政権を放り投げたような）〝責任をまっとうせずに辞める〟という姿勢が国民に嫌われているのだということに、自民党は早く気が付くべきでしょう。
（麻生首相の責任は、経済対策、景気対策でなく、早期に〝民意を問う〟ことだったのだと私は考えます）
営業でも同じく、企業（営業マン）が顧客に迷惑をかけてしまったら、〝顧客から取引を切られる〟ことはあっても、間違っても「取引を止めさせてもらいます」などと自ら申し出ることはできません。
少なくとも、その〝責任を引き受け、事態を収拾し、その責任をまっとうした上で〟の話になる。
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ソリューション営業は、〝後追いでなく、常に変化を先取りし、果敢にチャレンジする〟営業です。
最近は、なんでもかんでも価格を下げればよいことになっているようで、事実、低価格路線をとっている企業が業績好調といった報道も多い。
気になるのは、少し前まではその中でも〝どこかに高付加価値や価格以外の工夫を感じさせる〟商品・サービスを提供する企業が、そうでない企業に比べてよりよい業績を挙げていた印象があったのが、
ここにきて、「とにかく安ければよい」というような〝安易な〟低価格志向になりつつあると感じることです。これまで防波堤でなんとか食い止められていた河川がとうとう決壊して、歯止めが利かなくなってしまったという感じがする。
また、先日は昼食に低価格路線で人気の、ある飲食チェーンを利用したのですが、たしかに価格は安いうえセントラルキッチン化しているのでどの店舗の味もさして変わらない。けっしてまずくないのでそれ自体悪くはないのですが、カウンターの中にいる３人の店員さんが全員外国の方だったことには少し驚きました。
ＴＶで取り上げられていた、ある業績好調のファミリーレストランチェーンも、時間によってはかなりの来客があるにもかかわらず、わずか数名のアルバイト？だけで店舗運営している。
どちらも徹底したローコストオペレーションに取り組んでいる企業で、その点はとても素晴らしいのですが、「これでは昨今、なかなか職にありつけない〝日本人〟が多いというのも納得だな」と私はひそかに思いました。
世の中はまさに今、〝デフレスパイラル状態〟になりつつあります。
パソコンも、ソフトウェアも、家具も、ビジネススーツなども一時に比べると驚くほど安くなっている。しかし一部を除き、企業の業績は依然として低迷中です。
これだけ急激に、〝後から後から〟いろいろなものが安くなると、「もともと暴利をむさぼっていたのでは？」「工夫が足りなかったのでは？」とも疑いたくなりますが。
いずれにせよ、こうした極度のデフレスパイラル状態もそう遠くない将来に底打ちして、また〝新たな変化〟が生じてくるに違いないと私は考えています。
いつまでも〝単なる（安易な）低価格〟に追随していれば、企業はそれこそ立ち行かなくなる。実際に、〝顧客が求めている以上に安くなっている〟ようなものも少なくないと感じます。（もちろん、顧客の立場から見れば幾らでも安いほうがよいのは確かですが）
企業は今こそ、その〝新たな変化に対する備え〟を怠ってはならないのだと思います。
〝新たな変化の正体〟がなにかは、実際に誰にも正確な予測をすることはできないものの、少なくとも、その変化を先取りしていち早く行動しようとする（準備しようとする）意識自体が重要だと思う。
それはたとえば、新たな営業方法や、商品開発や、仕事の仕方や、その他、新たななにかへの果敢なチャレンジです。
ソリューション営業は、後追いでなく、常に変化を先取りし、果敢にチャレンジする営業です。
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外部環境は天気のように、いつも、誰にも、同じ条件で訪れてはくれません。
ゴルフの全英オープンは、昨日、期待の石川遼選手だけでなく、あのタイガー・ウッズ選手までもが予選落ちしてしまいました。
それを見ていて、「ゴルフとは、思った以上に（自然や天候の変化による）運、不運に結果を左右されるスポーツだな」と私はあらためて感じた。
スタート時間が少し違うだけで明らかにプレイヤー間の条件が異なっていたし、あのような状況では実力だけでなく、運をも味方につけなければ好成績は見込めないでしょう。今回は運悪く残念でしたが、昨日の予選落ちによって石川選手やタイガーの価値が下がるようなことは、当然ながら微塵（みじん）もありません。
しかし考えてみれば、ビジネス（企業活動や営業活動）も、これと実によく似ています。
自然の変化は、まさに自社（営業マン）、市場（顧客）、また、競合他社などを取り巻く外部環境の変化に置き換えることができます。そしてこの変化があたかも天気のように、どの企業（営業マン）にも同じ条件で訪れてくれるわけではないというところがミソだと思う。
だから実力はどうあれ運よく成功することもあれば、逆にいかに実力者であっても（とくに今回のタイガーのように）運悪く失敗することがあります。
しかし大事なことは、一時（いっとき）の失敗より、外部環境の変化に機敏に、そして適確に対応しながら自社の経営資源（自己の能力）を最大限に活用して諸々の問題を解決し、〝総じて〟成果を出し続けること。
そうした企業こそ〝よりよい企業〟、そうした営業マンこそ〝よりよい営業マン（≒ソリューション営業マン）〟と呼ぶに相応しいのだと思います。
その意味では、強いプロゴルファーとソリューション営業マンの間にも、大いに共通点があると言えそうです。
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ソリューション営業組織とは、〝皆で協力して顧客のために問題を解決し成果を出すこと、それ自体にインセンティブが働く〟組織です。
最近とくに政治の話題は、来る解散総選挙のことばかりでやや食傷ぎみですが、それに向けた各党間の論争を見るにつけ、私は「要は、皆で協力して国家、国民のために成果を出してくれればそれでよいのだ」と言いたくなります。
現首相をトップとする〝国の経営チーム〟のリーダーシップにはどう見ても問題がありそうなので、それを変えるべきことには私も同意しますが、別に政党（政権与党）など同じでも違ってもよい。
今朝はいみじくも、「自民党はこれまでも党内で抗争し〝擬似政権交代〟を繰り返してきた」と、ある番組で政治評論家が言っていましたが、大げさに政権交代といっても、その動きが多少拡大するだけのことでしょう。
それより次の政権では、与党、野党も官僚もなく、皆でそれ（〝国の経営チーム〟）を協力して支え、国家、国民にある諸々の問題を解決し、その幸せに繋がる具体的な成果を挙げるためにまい進する、そのこと自体に政治や行政のインセンティブ（※）が働くような組織構造への変革を、是非とも考えて欲しいものです。
公務員改革や地方分権もよいですが、それも構造的な問題ではないでしょうか。さまざまな異なる意見は、国家、国民の発展のために幾らでも戦わせたほうがよいけれど、誰（どの党）が実権を握るかにさして興味はない、というより、そのような仕組み（構造）自体が機能不全に陥っているのではないかと私は考えます。
ソリューション営業組織も、多くは（営利）企業の一部であっても、それが限りなく（内部でなく）顧客を向いているからこそ、顧客の目線に立った問題解決を推進できるのに違いない。
ソリューション営業組織とは、皆で協力して顧客のために問題を解決し成果を出すこと、それ自体にインセンティブ（※）が働く組織です。
※インセンティブ：やる気を起こさせるような刺激（大辞泉）
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ソリューション営業は、〝いつも顧客の新たな期待を醸成するべく準備し、アプローチする〟営業です。
昨日は、すでに石川遼もタイガーもいない、本来ならあまり興味が湧かないはずの全英オープンゴルフを、なぜか深夜遅くまで〝食い入るように〟見ていました。
理由はトム・ワトソン選手です。〝５９歳という高齢で全英オープン優勝という快挙を成し遂げるのではないかという期待〟が自然と私にそうさせたのに違いありません。
最後は残念でしたが、見終わったとき、「なにかとてもよいものを見せてもらった」という満足感があった。
そのとき私はふと、「これこそが、まさに〝常に顧客が満足するメカニズム〟なのではないか」と思いました。
それは、途中は必ずしも〝顧客の事前の期待〟に沿わないことがあるかも知れないけれど、最後は結局、顧客はとても満足してしまう、というメカニズムです。
これを営業活動で考えてみると、
一般に、顧客は事前に、営業に対してなんらかの期待をしています。しかしそれはあくまで顧客の〝主観による〟期待で、その期待にいつも営業がズバリ応えることができればよいけれど、おうおうにして、そうならないこともある。
その中で営業が、〝顧客の新たな期待〟を醸成し、それに着実に応えることができれば、事前のそれに関わらず顧客は満足する（営業は顧客の満足を得ることができる）というわけです。
（上の全英オープンの場合の〝営業〟とは、トム・ワトソン選手が優勝を狙える上位をずっとキープしているという試合展開そのものです）
だから営業側は、顧客の〝主観による〟事前の期待がなんであろうと、いつも〝顧客の新たな期待〟を醸成するべく準備し、アプローチすることが必要になる。
私たちがソリューション営業研修を実施していると、受講者の中にときどき、「なぜ顧客の〝すでに顕在化したニーズ〟に応えず、〝顧客の考えを超え〟なければならないのか？」（私たちは、〝顧客の新たな期待を醸成すること〟をそう呼ぶことがあります）と質問する方がいらっしゃるのですが、それは、〝すでに顕在化したニーズ〟に応えないということではなく、上の理由から、〝それだけでは（「当たった」「外れた」という確率の低い営業になってしまい）好ましくない〟ということを伝えているつもりです。
ソリューション営業は、〝いつも顧客の新たな期待を醸成するべく準備し、アプローチする〟営業です。
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ソリューション営業は、〝正しい価値の伝え方を考える〟営業です。
「価値を正確に伝えるという作業は、やはりなかなか難しいものだな」と感じたのは、この連休中、特徴的な取組みによって成果を挙げている企業や学校を紹介するＴＶ番組（それぞれ違う番組）を見たからです。
たとえば企業のほうは、〝なにしろ激安で豊富な品揃え〟を特徴とする小売店でしたが、Ｔシャツの〝１円セール〟をやったり、経営者が仕入先に対し「１００円で売りたいのでなんとか安くして」などと〝一見かなり無茶な〟交渉している様子が紹介されていました。
しかし正直なところ、見ているこちらにはその〝凄さ〟がなにも伝わってこなかった。（私に仕入業務の経験があるからかも知れませんが）
その小売店は１７億円もの年商があると言っていましたが、私はそれを聞いて、「仕入も同じ１７億円あるのではないのか」と思った（確信を持った）。
見る限り、〝売れる商材の発掘〟より、〝激安〟に焦点を置いているから、中には〝掘り出しもの〟もあるかも知れないけれど、その確率は極めて低そうに思えました。
また、学校のほうは、知能指数の高い、いわゆる天才を育てている小学校の話ですが、どうやってそれをやっているのかと言えば、なにやら授業にゲームのようなことを取り入れているというばかりで、「それなら一日中ゲームをしていたらいいのでは？」と思えるような内容でした。
おまけにその学校は、小学校から高校までの一環教育をしているのにも関わらず、小学校の児童のほとんどが他の有名中学の受験を目標にしている（と公言している）。
いずれも、紹介する側の配慮が足りないせいで、宣伝も逆効果になっているのではと感じずにはいられませんでした。
営業は、顧客にモノやサービスの価値を〝正しく伝える〟ことが基本です。
そこで顧客のニーズに合わせて、「どんな価値をどのように伝えるか」ということが重要になる。
上のＴＶ番組が、小売店や学校の〝風変わりな取り組み〟に焦点を当てたものだったのならそれでよいでしょうが、マスメディアというものは、うまく使えば極めて効果的である一方、下手に使えば致命的にもなってしまう。
その意味で、もしかするとそれらの番組も、ある特定の顧客層（ＴＶ視聴者？）には響いたのかも知れませんが、少なくとも企業や学校の側にはちょっとかわいそうだったなと思った事例でした。
もっとその〝裏側にあるモノやサービスの価値〟を上手に伝えなければいけない。ましてや、その小売店や学校の凄さを強調しようとして、逆にイメージ低下につながるようでは本末転倒でしょう。
ソリューション営業は、顧客にも、営業（企業）側にもメリットのある、モノやサービスの〝正しい価値の伝え方〟を考える営業です。
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ソリューション営業は、〝話す前に相手に話してもらい、顧客のために提案する〟営業です。
昨日、衆議院の解散に先立ち、自民党の両院議員懇談会が開かれました。
麻生首相の配慮で、急遽、公開になったらしいのですが、結果としてはあれなら非公開のほうがましだった。
その内容もまた、おそらくは首相の（下手な）演出と思われるようなものだったからです。
首相は、先に「（懇談会では、反対者の）話をよく聴き、それに対する自分の考えも述べさせてもらう」というようなことを言っていましたが、見る限り、一切そのようなことはありませんでした。
営業の商談で営業マンが、もし相手の話を聴きたくなかったら、まずこちらが一方的に話せばよい。聴きたいなら、まず相手に話してもらわなければいけません。
それに従い麻生首相は、まず一方的に話をすることで、「余計なことを発言するなよ」と参加者に無言の圧力をかけた。だからその後、異を唱える発言はほとんど出ませんでした。
昨日まで、あれだけ異を唱えていた数名の有力議員の発言がないどころか、あの程度ですぐに「よかった」などと賛同してしまったのには、おかしいと言うより、もはや笑うしかありませんでしたが。
それはさておき、それ以上に違和感を感じたことがひとつ。
それは、〝あたかもこれから戦争をするかのごとくの表現〟で士気を鼓舞する声に、皆が賛同し結束を固めていたという光景です。
「いったい、いつの時代の話なのか？」と私は目を疑ってしまいました。少なくとも選挙を戦争に例えるべきでないし、そのような危険な考え方を持つ政党だけには、今後政権をとって欲しくありません。
また、「敵は民主党だ！」などと叫んでいる人もいましたが、その時点ですでに国民不在になっている。
営業ならこれは、〝競合を打ち負かすためのみに営業をやり、顧客をそのための道具にしている〟という話ではないでしょうか。絶対にあり得ない。
つまり、ソリューション営業を志向するなら、まさにこれらと正反対のことを考え、実行すれば概ね外してはいないでしょう。
ソリューション営業は、（聴きたいので）話す前に相手に話してもらい、（競合を負かすためでなく）顧客のために提案する営業です。
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ソリューション営業は、〝思い込みを捨て、チャンスをものにする〟営業です。
皆既日食は、あいにくの曇り空（雨や嵐のところも）で残念な場所も多かったようですが、東京でも場所によっては肉眼で部分日食が観測できたらしい。
私は小さいころ星や天体の話が好きで、かつて渋谷にあった〝五島プラネタリウム〟にもよく通ったものでした。
しかし昨日は朝の時点で、「この天気ではどうせ見えないだろう」と思い、それ以降、日食がどうのということについては頭に浮かびさえしなかったのですが、「その時間に空を見上げるくらいのことはしておけばよかったな」と後悔しました。夜のＴＶニュースなどで、少ししか見えなかった部分日食でさえも皆が一様に、「よかったよかった」と言っていたからです。
本当に〝思い込み〟とは恐ろしいものです。
「人は見たいものしか見ない（見えない）」などとはよく言われる（最近読んだ本では古代ローマのカエサルがそう言っていました）ことですが、〝それに意識がなければ〟そもそも見ようともしない。
ところで最近よく、「見える化」という言葉が使われ、組織内の情報共有のためのＳＦＡ（営業支援システム）の目的や効用を表す言葉として私たち自身、実際、好んで使うのですが、
では、「〝見たくないもの〟〝見る気がないもの〟についても、それは見せてくれるのか」というと、上の理由から「それは微妙」ということになります。
あくまで、〝見たいものしか見ない（見えない）〟ということを前提に考える必要がある。
もっと言えば、〝場合によっては見たくないものを意識的に見る〟ことを予めルール決めしておかなければ、断じて見えるようにはならないし、見たくないものこそ見なければ、その効果も（たかが）知れている。
「やっていれば（自然と）見えてくるのではない」ということです。
私たちがソリューション営業を推進するに際しては、〝商談スクリプト〟やＳＦＡなどを使って、適時、〝見たくないものを（意識的に）見る〟ことを日々の業務に組み込みます。
そうすることによって商談の効果を高めたり、自ら（個人、組織）の好ましくない営業スタイルを改善するチャンスが生まれる。
そうしなければ昨日の（日食を見ることができなかった）私のように、後になって「あの時、ああしていればよかったな」と後悔する（しかしそのときは後の祭りという）ことが多くなるに違いありません。（私の場合は、〝できれば見たかったもの〟ですが、〝思い込みによって意識から外れてしまった〟）
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ソリューション営業は、〝予測どおりにいかないときこそ、着実に前進する〟営業です。
今朝は大雨でした。ここ数日すっきりしない天気が続き、どうやら梅雨はまだ明けてはいなかったらしい。（そのような発表があったわけではありませんが事実上）
先に（気象庁が梅雨明け宣言した日に）私もてっきり梅雨が明けたと思いましたが、間違いだったようです。
予測というものは、こうして直ぐに間違えます。だからと言ってそれ以上どうなるものでもない。気象庁が間違えたからと言って、梅雨が明けたと思って休暇をとったり、旅行を計画した人になんらかの補償があるわけではありませんし、天気が悪く日食が見えなかったからと言って、旅行会社が顧客に補償する必要もない。
それが予測というものの正体でしょう。
だからこそ予測は、予測どおりになる場合にどうするか、予測どおりにならない場合にどうするかを、予め、それぞれに考えておく必要があります。
そして、予測どおりになる場合の多くは、〝だいたいの想像がつく場合〟と考えてもよいのではないでしょうか。ついでに言えば、それは概して楽観的なものになりがちです。
先日、衆議院解散の際に、麻生首相が記者から〝選挙に敗北したときの責任の取り方〟を問われ、「私がそのような質問に答えられるとお思いですか？これから戦うんですよ」と語気を強めて反論していましたが、
まさかとは思いますが、首相も〝本当に勝つことしか考えていない〟ということはないはずです。だから本当ならば、「当然、考えているが、今ここで言うべきことではない」などと答えるのが適当だったのでしょう。
さらに言えば、ここまで来てしまった以上、その責任の取り方は、〝負けたら辞める〟ではなく、「責任を持って、その次の政権交代を実現すべく総裁に留まる」とか、「野党になっても引き続き、景気対策を推進する」ということなのではないかと私は考えますが。
これは、営業においてもまったく同じです。
私たちが推奨する〝先行マネジメント〟は、一種の予測からスタートするわけですが、それは予測どおりの場合、予測が外れた場合に備えて、それぞれ〝今、なにをどうするか〟を考えるためのものであり、予測の確からしさを検証して一喜一憂するためのものではありません。
ちなみに私たちのソリューション営業研修の中では、まず冒頭で、「なぜ、ソリューション営業が必要なのか」「なぜ、変わらなければならないのか」を参加者と共有していますが、これも、〝予測どおりにいく営業〟でなく、〝予測どおりにいかない営業〟に備えて、具体的になにをどうするかを考え、準備することが必要なためです。
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ソリューション営業は、〝この時代の新たな営業の焦点〟です。
「徹底のリーダーシップ ラム・チャラン著（プレジデント社）」を読みました。
私は〝徹底〟という言葉から、次の３つのことを連想します。（いずれも本書内容とは直接関係ありませんので念のため）
１つ目に、「継続は力なり」ということ。
２つ目に、「成功するまであきらめない」ということ。
そして３つ目に、「では〝何を〟徹底するか？」ということです。
ひと口に〝徹底〟と言っても、「〝徹底して〟やり切る」と言えば、上の１つ目、２つ目に近いニュアンスでわかりやすいですが、「〝徹底して〟やらない」「〝徹底して〟変える」「〝徹底して〟ブレる」などと言っても日本語の使い方はけっして間違っていません。
要は、「〝何を〟徹底するか」ということになる。
そこで本書ですが、私は仕事柄どうしてもマーケティングや営業について記述された箇所に注目して読みますが、「第３章 販売、マーケティング責任者のすべきこと」の中に、
〝いままでのセールスパーソンは、「ソリューションを売る」より「注文をとる」ことに汲々としていた。営業の新たな焦点は、顧客企業のあらゆる階層に向けて「情報の橋」を構築し、顧客の弱点を見出し、それを解決する方法を思いつくことである。要するに、営業チームの課題は、この経済的な試練の中で顧客が成功するための手助けをし、本当の意味でのウィン・ウィンの関係を築くことである。〟（本文をそのまま引用）
とあります。
まさにその通り、〝ソリューション営業〟こそ、この時代の〝新たな営業の焦点〟と呼べるものであり、企業の営業組織が〝徹底すべきもの〟のひとつであると私は確信します。
本書は、「では〝何を〟徹底するか？」を考えるのに、適した本だと思います。
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ソリューション営業への取り組みは、〝予想外や急展開を呼び込むための〟日々のトレーニングです。
今日は高校野球の神奈川県大会（夏の甲子園大会予選）で、レッドソックス松坂投手の母校でもある甲子園常連の横浜高校が、早くも準々決勝で伏兵の横浜隼人高校に敗れる波乱がありました。
たまたまＴＶをつけたらやっていて、予想外の展開についつい最後まで見てしまった。
横浜隼人高校にすれば大金星でしょう。あまりに自分たちの予想を超えて（あわや勝ちそうになって）しまったために、４点リードの９回には気持ちで負けてしまったのか、一時追いつかれてしまいましたが。
スポーツというのは、こうした予想を覆す展開が一番面白い。先日のゴルフの全英オープンもそうでした。
日ごろ私は営業にも、〝予想を覆す展開〟という点で、これと似たようなところがあると考えています。
そもそも営業は相手があることですから、最後（の意思決定）は相手に委ねるしかなく、営業側がそれを１００％コントロールすることはできません。
たとえば、「絶対いける」と思っていた商談がなぜか頓挫する。これはけっして面白くありませんが、逆に、「どうかな」「駄目だろうな」と思っていた商談が、ある日急展開でうまくいく。
営業でも、こうした（予想外の）展開が一番楽しい。とくに〝一転、急展開の成功〟は、〝営業の醍醐味〟のひとつとも言えるでしょう。
しかし、その予想外や急展開も、日ごろの着実な営業活動や、それに足る〝営業品質〟があればこそです。
だからこそ、うまくいかなかったときにどう反省し、「次にどうしたらうまくいく確率を高められるか」と〝考え、やってみて、また考えること〟が重要だというわけですが。
いかに〝番狂わせ〟とは言え、横浜隼人高校が、日ごろたいして練習もしない、お遊びに毛の生えたような野球部だったら、あの横浜高校に勝てたはずがありません。（こちらは１００％無理でしょう）
営業組織がＳＦＡ（営業支援システム）などを使って顧客情報を蓄積・他部門とも共有したり、蓄積された情報から先を見通して次の一手を考えたり、〝商談スクリプト〟（私たちの独自ツールです）を使って顧客問題の解決に向け思考を巡らせながら、これからの時代の〝新たな営業の焦点〟であるソリューション営業の実践に取り組むことも、〝実際の商談で予想外や急展開を数多く呼び込む〟ための〝（高校野球なら）日々の地道なトレーニングのようなもの〟と言ってよいと思います。
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ソリューション営業は、〝いつも顧客とともに成功することを前提に商談を進める〟営業です。
女子ゴルフの「エビアン・マスターズ」で宮里藍選手が４年目にして米ツアー初優勝です。
今朝の朝日新聞によれば、宮里選手は「４年間はあっという間」で、「これが私の初優勝への道だったと思う」と。
これまで私も、いちファンとして「国内ツーなら勝てるのに、なぜそんなに米ツアーにこだわるのか」と不思議に思って見ていましたが、その記事を読んで、「なるほど、そういうことだったのか」という気がしました。
つまり、同選手はそもそも〝優勝できない〟などとは微塵も考えていない。どんなに不調でも、常に〝優勝するはずなのに、今回はどこがどう違っていたのか〟と考えていたのではないでしょうか。
それが、「これがその道だったのか」という言葉になったのだと思います。
これがもし、「優勝できないのではないか」と考えながらの４年間だったとしたら、その言葉は、「優勝できるなんて思わなかったので･･」などとなるのでしょう。
つい最近読んだ本の中にも、プロサッカーの監督にこうした思考の持ち主がいることが書いてあったと記憶していますが、その監督も、チームが負けていても、「なぜか？」とは思っても、負けるなどとは少しも考えはしない。
この思考は、是非、営業にも適用すべきだと思います。
いつも〝顧客の役に立つ〟〝顧客とともに成功する〟ことを前提に、商談を組み立てればよい。
「この顧客は、わが社を〝当て馬〟と考えているのじゃないか。すでに他社と話ができているのじゃないか？」などと疑心暗鬼で商談すれば、そもそも商談時の姿勢や聴き方にそれが表れ、相手に見透かされてしまうに違いない。
それでは、〝仮にそうでなくとも、そうなってしまう〟可能性が高いでしょう。
ソリューション営業は、いつも〝顧客とともに成功する〟ことを前提に商談を進める営業です。
そうしてはじめて、（他社有利の）形勢をも逆転して、受注を獲得することもできるのだと思います。
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〝複雑化より簡単化、高機能より活用方法〟が焦点です。
つい先日、長年愛用のノートパソコンがとうとう壊れ、やむにやまれず新型（今度はデスクトップ）に買い替えたのですが、急に新型になった関係でなにかと使い勝手が変わってしまい、やや戸惑っています。（ＰＣ環境の改善という点では大満足ですが）
初日はシャットダウンの仕方すらわからず、思わず電源をブチっと切ってしまいました。（翌日には無事、理解しました）
これは私個人のリテラシーの問題もあるのでしょうが（仕事柄そう低いとは考えていません）、ことＰＣ操作などについては、以前に比べてもあまり簡単になっていないのは確かだと思う。
むしろ複雑化して、（無用に）高機能化しているように思います。
一方、世の中全般を見渡してみれば、すでに車は滅多にマニュアル車を見ることがないくらいオートマ化しているし、電車の改札もカードをかざすだけで通れるようになっている。（これは高機能化しているとも言えますが、利用面では簡単になった）
つまり総じて言えば、さまざまなことが、どんどん〝簡単化〟していく。その産業が成熟すればするほど、そうなっていくのでしょう。
ですから私個人的には、ＩＴ産業もそろそろ、とくにこれから１０年は、〝複雑化より簡単化、高機能より活用方法〟が焦点になるのではないかと考えます。（もちろんＰＣもそろそろ）
私たちがお手伝いする企業向けＳＦＡ（営業支援システム）も例外ではありません。これもまた、〝簡単化、かつ高度活用〟がキーワードになるに違いない。
それはすなわち、〝本来のやるべきこと〟に焦点を当て、〝成果を創出すること〟に集中することを意味します。それに寄与する限りにおいて、〝道具（ＩＴ）をうまく使う〟ということ。
それは営業で言えば、〝本来のやるべきこと〟はソリューション営業（呼び方はどうでも構いませんが）。そして〝成果を創出すること〟は、その実践により〝顧客問題を解決し、顧客とよい関係づくりを進めることによって自社の営業問題を解決すること（顧客とウィン・ウィンの関係を築くこと）〟だと私は考えます。その限りにおいてＳＦＡなどをうまく使うのがよい。それもできるだけ〝簡単に〟そして〝高度に〟使う。
ちなみにＩＴツールの〝簡単化〟という側面では、たとえば携帯電話に〝簡単モード〟という機能をもった機種があります。それは一般に、高齢者向けに用意された機能と考えられていますが、実際のところ私とて〝簡単モード〟ではないけれど、普段頻繁に使っている機能の範囲はそう変わりない。であればＴＰＯに応じてそれを使い分けるというのも、道具の効果・効率を高めるためのひとつの考え方です。
こうした発想の（選択可能な）〝簡単化（簡単モード化）〟というのも、今後のＩＴツール開発におけるひとつのヒントになるのではないかと私は個人的に想像しています。（あくまでひとつのヒントですが）
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ソリューション営業は、〝社内の必要な資源を見える化、共有して、顧客に対し根拠のある提案を行う〟営業です。
衆議院選挙を控え、民主党のマニュフェストに対する与党の批判が相次いでいますが、私もそのマニュフェストはややリスキーだと感じる。
「財源をどうするのか？」というより、そもそも「（根拠のない）金額を約束して大丈夫か？」というリスクです。
鳩山代表の言うように、マニュフェストが国民との契約であり、それによって政権の進退が決するのだとすればなおさらのこと。
仮に民主党が政権をとって、いざふたを開けたら少し（事前に考えていたのと）様子が違ったという場合、民主党はなにがなんでも約束した数字を守らざるを得ないが故に、手段を選ばず、他にさまざまな（悪）影響を及ぼすことになりかねないのではないでしょうか。
民主党を応援する立場で考えたとしても、それは極めて大きなリスクです。
それならむしろ、曖昧にならざるを得ない数字をあえて約束するのではなく、現在の（野党である）民主党の立場から見た政治の諸問題の解決を最初の約束にすればよかったのではないかと思う。
政治が官僚コントロールすることも重要でしょうが、それ以上に、その曖昧性自体の改革（見える化）が必要なのではないか。どこにどれだけの無駄があるのか、財源があるのかないのかということが、与党だけでなく野党にもはっきり見えるような仕組みづくりこそ、私は政治における〝喫緊の課題〟なのではないかと思います。
おそらくは、〝肝心なところがブラックボックスになっている〟から、そのようなことになっている。
営業でも顧客に根拠のない約束をすれば、そうとう運がよくない限り次第にボロが出て、顧客の信用・信頼を失ってしまうでしょう。根拠もないのにそれをいかにも実現できるかのように断言する営業マンは、中でも一番性質（たち）が悪い。
そのような場合は、提案内容（マニュフェスト）に、〝それ（その曖昧な根拠）を明確にするプロセス自体〟を組み込むことがひとつの方法だと私は考えます。
「まずそれが明確にならなければ、その先には進まない」と約束する。
そのほうが、むしろ顧客にとっては親切ですし、顧客の立場に立った提案とも言えるのではないでしょうか。
政治でも、国民はもはや現政権には期待していないし、仮に次の選挙で（なにかの拍子に）再び自民党中心の政権ができたとしても、〝所詮、なにかが劇的に変わる（よくなる）ことはない〟と考えている。
それなら（今と比べてさほど）失うものはないのですから、民主党も、みすみす自民党に突かれるようなやり方でなく、〝オバマ大統領の二番煎じ〟ではあるけれど、まずは〝Ｃｈａｎｇｅ〟を掲げ、その（Ｃｈａｎｇｅの）内容を約束することが無難だったのではないでしょうか。
ちなみに、企業（営業）組織では、（〝見たいもの〟〝見なければいけないと強く意識するもの〟の）見える化には、ＳＦＡ（営業支援システム）が極めて有効に機能します。
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ソリューション営業は、〝仮説（主観）の上に、事実を掘り下げる〟営業です。
法制審議会というところが、「現在２０歳の成人年齢を１８歳に引き下げることが適当である」とした件ですが、〝今、なぜ成人年齢の引き下げ〟なのでしょうか。
ソリューション営業的には、
まず〝成人年齢が２歳高い（ことが問題）〟という〝顕在化した事象〟がありますが、最初にこれを、「具体的には？」→「なぜ、そうなっている？」→「（そうした理由があるとすれば）ならば、どうなる？」などと考えてみることが有効です。
「具体的には？」とは、「それは具体的にどのようなことを指しているのか？」です。「たとえばどういうことか？」と考えて（イメージして）みればよい。
「なぜ、そうなっている？」とは、「その主な理由はなにか？」ということです。
「ならば、どうなる？」とは、「では、（理由が）そうであるとして、成人年齢を２歳引き下げなければ（引き下げれば）この先どうなってしまうのか（どうなるのか）？」です。
これを想定（仮説）した上で、次に、事実を掘り下げていく。（営業なら、〝顧客に聴いていく〟ことになります）
その結果、いっそ成人年齢を２歳引き下げてしまうことがよいのか、それとも、成人年齢は今のままで、個別の問題に対処すれば足りるのか、どう対処するのか、を総合的に判断します。
ちなみに私はと言えば、（あくまで、事実を掘り下げなければ判断できませんが、）主観的には、
成人年齢自体を変えてしまうというのは、一見、問題の解決のようにも見えるが、それによる〝新たな問題の発生〟については、今の時点でわからないことも多いに違いない。であればひとまず、個別の問題に適確に対処しながら、「実質上、もはや成人年齢は１８歳になっている」と誰もが確信した時点でそれを変えればよいのではないか、という気もします。新たな（大きな）問題が起きてからでは遅いし、今、拙速に変えなければならない理由もないのではないかと思う。
しかし、〝この主観というものも、実は間違っている場合も多い〟ので、やはり事実（限りなく事実と思われるもの）を掘り下げ、少しでも、真実に近づくことが重要なのです。
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ソリューション営業は、〝情報提供活動をしながら、売り込みをせず、適確に情報を収集する〟営業です。
大手化学メーカーの新社長が就任に際し〝営業力の強化を課題に挙げている〟という朝日新聞の小さな記事を目にしました。
とくに〝情報収集力を高める〟ことが重要で、その理由としては、過去に顧客の減産に関する情報の取得が遅れたために大きな在庫を抱えてしまったことを挙げていた。
「そうそう」と、企業の営業組織力向上をお手伝いする立場として、私は感心したわけですが。
しかし、情報収集力を高めるためには、いったいどうすればよいでしょうか。
単純に考えれば、顧客先とのコンタクト回数を増やせばよいということになりますが、ではこれまでは、なぜそれができなかったのか。
たとえば私たちがＳＦＡ（営業支援システム）の導入をお手伝いする際、顧客と一緒に、システムに設定する〝営業活動のキーワード〟を洗い出す作業をしていると、決まって出てくるのがこの〝情報収集活動〟です。私もこれがけっして誤っているとは思いませんが、実際にはなかなか難しい。
と言うのは、情報収集の相手方は当然ながら顧客ということになります。つまり顧客にとってそれは〝情報提供活動〟になるわけですが、顧客がそもそも営業マンになにかしらの提案を期待している場合は別として、そうでない場合に頻繁に情報収集に来られても困る。一方的な情報提供をすることに、顧客はなんらメリットを感じないからです。
では、どうするか。
それは営業側が、いつもなにかしら価値のある情報を提供することです。〝情報収集活動でなく、情報提供活動にする〟。与えずして、ただもらおうというのは、誰がみても〝むしがよすぎる〟話でしょう。
そしてここで間違ってはいけないのは、ソリューション営業の視点から、その情報提供が〝単なる商品説明〟や〝売り込み〟になってはいけないということ。
ただ、営業マンが情報提供すると言えば、それが商品の説明になってしまうというのも至極当たり前に思える。しかし一方的に売り込めば、相手は警戒感、抵抗感を高めてしまいます。どうすればよいか。
その際、有効なのが、〝その情報提供自体を質問に変える〟というやり方です。それこそが、私たちが推奨する営業ツール〝商談スクリプト〟活用の狙いです。
予め相手の問題を仮説し、そこから逆算して有効な〝最初の質問〟（商談時の第一声ということではありません）を切り出す。長くなるので、それについてここで詳しくは述べませんが、要は、〝情報を提供しながら聴く〟。情報を提供するから、情報を引き出すことができるということです。
つまり、ソリューション営業は、情報提供活動をしながら、売り込みをせず、適確に情報を収集する営業です。
この話は、別途、またあらためて詳しく説明したいと思います。
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ソリューション営業は、〝要点や根拠を明確に、顧客の立場で提案する〟営業です。
マニュフェスト選挙というものの定義を私はよく知りませんが、
それは〝各党の考え方（要点）の違いがはっきり分かりやすいものであること〟くらいが、その条件なのではないかと思います。それに沿った形で〝ある程度の詳細項目、数字、その根拠〟を示すことは必要かも知れないとは思う。
しかし、耳障りのよいことばかりを網羅的に言って実際にふたを開けてみたら実行されないのでは意味がありませんし、また、「約束したから」「それは国民との契約だから」と、実際には実現が難しいのに細かな数字にこだわって無茶をされてもよろしくない。
現にいったん公表後に〝ちゃちゃが入った〟からと言って、後から内容を追加したりもしているようですが、「では、書いていないことはやらないつもりなのか？」と聴きたくなります。
マニュフェストなどは、各党がもっとも重要と考えること（要点）から順番に３つ程度の政策（上のとおり、ある程度の詳細項目･･を含む）と、それを重視する理由について説明すればそれで足りるのではないか。
ともかく、〝細部にわたって網羅的〟なのはこちらが判断に困ります。そんなに細かいところまで本当に有権者が判断しなければならないのかと思う。
細かい財源について民主党がどこまで確保しているかなど、こちらには分かりようもありませんが、だからと言って「選挙で選んだ責任」を追及されても困ります。
また、「マニュフェストには小さな字でこう書いてあった」などと後から主張されても困る。
同じように、営業でもそうした〝（要点や根拠のはっきりしない）網羅的な提案〟はあまり好ましくないと私は考えています。提案の際は、〝明確な根拠に基づいて〟ズバリこちらが重要と考えることを上から順に（せいぜい）３つ程度、まずは顧客に提示すべきでしょう。
要点や根拠が明確でない網羅的な提案は、（とくに相手に〝考えること〟を委ねるという点で）〝顧客の立場に立っていない〟〝気が利いていない〟し、そもそも顧客にはピンと来ないに違いない。
「で、要はどういうこと？」「なぜ、そうなるの？」などと聞いてくれれば親切ですが、顧客はなにも言ってくれないのが普通です。静かに聞いて、そのまま〝フェードアウト〟する。
ソリューション営業は、要点や根拠を明確に、顧客の立場で提案する営業です。
しかし、そもそも顧客（国民）が購入を決める（意思決定する）前に、（政党が）〝（細部に渡って数字入りの）契約書をつくる〟というのもずいぶん無茶な話だとは思いますが。
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ソリューション営業は、〝一件の顧客訪問の費用対効果を高めるべく、しっかりと事前準備する営業〟でなければなりません。
米国で景気対策として導入された新車購入助成制度が絶好調だというニュースを見ました。
これは燃費の良い車への買い替え等に対し助成されるもので、わが国でも同じような制度はすでに実施されています。
わが国の場合も、とくにハイブリット車を中心にけっして状況は悪くないようですが、しかし〝絶好調〟と言えるほどでもないのは、やはり米国が車社会（車の利用が不可欠）なのに対し、わが国は必ずしもそうではないというお国事情の違いなのでしょう。
では、わが国で必要不可欠はなにかと考えてみた場合、とくに車に相当するのは公共の交通機関です。
そこで、まずはそれをなんとかしてはどうかと私は思うのですが。
実は私の場合は、横浜にある自分の仕事部屋から都内に出歩くことが多いのですが、この際の交通費が結構馬鹿になりません。
ちょっと行ったり来たりすれば千円程度はすぐに超えてしまう。高速道路の値下げもよいけれど、私としてはむしろそちらのほうが間違いなく助かりますし、公共交通機関の利用料金が安くなれば休日に動こうという人も増える。そうすれば、「なぜ高速道路だけ？」といった不服が競合する業界から出ることもなくなるでしょう。
できれば是非、平日にそうした助成をして欲しい。これは間違いなく、企業、消費者の両方を支援する対策です。
ついでに言えば、主に電車を利用して顧客を訪問する（首都圏エリアの）営業活動には、こうした経費が思いのほかかかっていることを、企業は、また営業マンはよくよく認識すべきでしょう。
そう考えれば、一件の訪問もけっして疎かにはできない。ましてや、件数合わせ（訪問目標に対する帳尻合わせ）のためだけに遠方の顧客を訪問するなどもってのほかです。
ソリューション営業は、一件の顧客訪問の費用対効果を高めるべく、しっかりと事前準備する営業でなければなりません。
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ソリューション営業は、〝自律的にこちらから取りに行く（創って取る）〟営業です。
裁判員制度が昨日から始まりました。
私はけっしてこの制度自体の否定派ではありませんが、４０人以上も集めて実際には６名だけを選出するという（裁判員選出の）やり方は、さすがに倍率が高すぎるのではないかと思いました。
これが毎度のことなら、今後は辞退する人が増えるばかりでしょう。中には苦労して選出された後の段取りをして来たものの、なんのことはない、選ばれなかったという人もいるらしい。
選ばれなかった人の意見に、「もっとやりたい人を優先してもよいのでは？」というものがあったそうですが、私もそれに同意します。少なくとも初期の段階では。
将来的には、たとえば成人年齢に達した時点で、必ず、その意思表示をする登録を行うというのはどうでしょう。あるいは、裁判員を務めれば多少なりとも日当が出るのですから、その適性については一定の資格制度などがあってもおかしくない。
そうすれば、はじめからもっと少人数の呼び出しで済むのではないかと思いますし、なにより自分の意志で参加するのですから、裁判員の意識が違う。
やる意志のない裁判員に裁かれることこそ（裁かれる人が）不幸。
しかし報道によれば、裁判員を選出する過程で、〝抽選〟の前に〝質問手続き〟というものがあるようですので、おそらくはこの段階の絞込みで、制度にネガティブな考えを持つ人などは、いずれにせよ事前に排除されてしまうのではないのでしょうか。
また評論家の誰かが、「この制度は、わが国の民主主義を問うもの」などと言っていましたが、そもそも民主主義とは、まずは〝自分の意志で（自律的に）手をあげた人に広く門戸が開かれている〟ことこそ重要なのではないかと私は考えます。
その点、ソリューション営業も、自律的な行動が求められます。与えられて、それに対応すればよいというものではない。むしろ、（市場環境が変化して）与えられなくなったからこそ、自律的にこちらから取りに行く（創って取る）必要があるということなのにほかなりません。
ソリューション営業は、〝自律的にこちらから取りに行く（創って取る）〟営業です。
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ソリューション営業は、〝いつも継続的な顧客の信用・信頼を最重視する〟営業です。
神奈川県や埼玉県の知事が採点した主要政党のマニフェスト（政権公約）は、とくに地方分権については（今回の選挙で政権をとりそうな）民主党が最低点らしい。
「道州制に言及がない」ことや、「政権を担う可能性が高く抑制気味になっている」等がその理由だそうですが、これは面白いことに企業の営業商談とも共通点があります。
それは営業商談の場合、もっとも有力な企業（受注に近い、または従来の取引企業）は、現実問題として、受注後にはたちまちそれを実行しなければならないので、提案内容が抑制気味（現実的）になり、一方、チャレンジャーは失うものがないので、〝一か八か〟のハッタリを利かせた提案になりやすい傾向があるという点です。
しかし実際には、そうした〝一か八かの提案〟は、顧客がすでに〝心に決めている発注先〟に交渉するネタにはなっても、新たな取引に繋がることは少ない。
そうした〝一か八か〟は、顧客に直ぐ見透かされてしまうし、それこそが、むしろ顧客には信用・信頼できない要因ともなるからです。
気の利いた顧客（ちょっと意地悪な顧客とも言えますが）なら、（「信用・信頼する取引先にそうした〝無茶な〟条件を強いるのは忍びない」という理由で）条件が突出した箇所だけを新規先からあくまでスポット的に採用し、それ以外は従来の取引先と継続取引するということも少なくない。〝一か八かの提案〟のメリットはけっして大きくありません。
（これは、いつも〝特売〟ばかりをやっていて、いっこうに儲からない小売店や卸売業者と同じようなものと言えるでしょう）
そして来る衆院選において、今回のチャレンジャーは自民党（〝従来の取引先〟ですが、信用・信頼を失ってしまった）というわけですが、公約は〝後出し〟にしてそれ自体は、比較的、気が利いているように見えるものの、もはや実際には、民主党が追加で政策に反映すべきネタを提供しているに過ぎないという感じもします。
要は、そもそも信用・信頼のない、また、ひとたび信用・信頼を失った営業（企業）、また政党が、顧客や国民の信用・信頼を獲得する、また、取り戻すことは、そう簡単にはいかない。そして、とくにひとたび信用・信頼を失ってしまえば〝その段階では、もはや提案内容ですらない〟ということ。
今回の選挙戦を見ていると、そうしたことがとてもよくわかる気がします。これを〝反面教師〟として、私たちの営業でも十分に気をつけなければ。
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ソリューション営業では、真実に迫ることができるパワフルな質問を事前に考えることが重要です。
またまた裁判員制度ですが。
これについては、連日、裁判員が質問したとかしないとか、なにを質問したとか、その質問が〝法律家の発想ではできない〟内容だったとか、なぜそこまで細かく報道する必要があるのでしょうか。
また、結局のところ最後は密室で議論して結論を出すのに、「途中で裏に入って打ち合わせをしたのがよろしくない」などと批評するのも、やや見当違いでしょう。
今日などは、「裁判員の一人が途中で交代した理由が風邪だった」などといったニュースをみましたが、そんなこともどうでもよい。
なにを質問しようが裁判員の勝手だと思いますし、少々ピントがずれていても構わないと思う。
ただ、結論を導くのに適した質問を裁判員同士が事前に議論して、それを代表者が質問しているというのなら、それもひとつのやり方です。
私たちは、ソリューション営業研修の中で、受講者には〝商談スクリプト〟という、簡単に言えば質問形式の商談シナリオのようなものを、グループで議論しながら作ってもらいますが、その理由は、〝商談時に、顧客問題の解決に向けて、相手（顧客）にいかに適確な質問をし、それを掘り下げていくか〟を考えることに意義があるためです。
単に、「こちらがこう言えば、あちらがこう返すから、それに対してこちらがまたこう言う」などといった予定シナリオを作ることが目的ではない。
おそらくその点は、裁判員の質問においてもまったく同じと言えるでしょう。
それ（質問内容）を聴けば真実にたどり着ける確率が高まる、営業なら、それを聴けば顧客の〝真の問題〟に迫り、適確な解決策を導き出せるというパワフルな質問を考えるわけです。
商談でそれを意識するのとしないのとでは、実際に商談成果に雲泥の差が出る。裁判員の判断に与える影響も同様に違いありません。
だからソリューション営業では、真実に迫ることができるパワフルな質問を、いつも事前に考えて商談に臨むことが重要なのです。
ところで考えてみれば、裁判員裁判では、〝法律家の発想ではできない〟質問によって事実を掘り下げる結果、おそらくは、少なくとも従来より〝法律的でない側面から量刑を決める〟という方向になっていくことが予想されるわけですが、はたしてそれが正しいのかどうか、という点については、私としても若干の疑問が残りますので、その点では、今後の趨勢をよくウォッチしておかなければならないのだと思います。
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ソリューション営業は、〝顧客の信用・信頼を裏切らないことを徹底する〟営業です。
「カンブリア宮殿」というＴＶ番組で、ディスカウント・スーパーの「オーケー」が取り上げられ、その社長が出演しているのを見ました。（リアルタイムの放映ではなく、昨日ＢＳでやっていた再放送です）
オーケーと言えば、私の仕事場の直ぐ近くにもあり、価格が安く、その割に（特に食品などは）品質がよいものも多いので、日ごろから重宝しているお店です。
そこで、司会者のインタビューに答える社長の言葉に、幾つかとても参考になった（興味深かった）ものがありましたので、今日はそのひとつを紹介します。
それは、（正確な言い回しは覚えていませんが）「顧客には、価格（値札）を見ないで買ってもらい、満足してもらうことが理想」というような言葉でした。
オーケーはそもそもディスカウント・スーパーですから、まずは価格の安さを訴求するのが当然のように思いますが、その〝価格（値札）を見ないで〟の意図はなんでしょうか。
放送では、実際にオーケーの〝熱烈なファン〟が、値札を確認せずに商品を次から次に買い物カゴに入れていく様子が紹介されていましたが、それは、「いちいち確認せずとも、価格は安いに違いない」という顧客信頼の証にほかなりません。
そこだけなら、〝たまたま〟ということもありますが、私が注目したのは、その後に社長が、「わが社は日ごろから細心の注意を払い、その信頼を裏切らないことに注力している」というようなことを言っていた。（これも正確な言い回しは違います）
価格で言えば、同社には過去２０年間、価格調査だけを専門にやっているような社員がいて、すべての取り扱い商品について、いつも地域で最安値を維持するために調査を行っているそうです。
つまり、なによりそのことを重要視している。
「他店のほうが当店より安い商品は申告してください。値下げします」というやり方は、今やディスカウント・ストアでは一般的とも言えますが、オーケーの場合は、「値札を見ないで買ってもらっても、けっして裏切りませんよ」ということなのでしょう。それは確かに他店とは違うと思う。
私もときどき、〝特売品〟などという表示に目がくらんで買ったものが（オーケーには特売はないそうです）、ある日、別の店でもっと安く売っているのを発見してがっかりすることがありますが、オーケーでは、それが顧客に対する一種の〝裏切り行為〟というわけです。
私はソリューション営業でも、これは大事な考え方だと思っています。
ひとたび継続的な取引が始まると、顧客もあまり厳しいことを言わなくなるので、ついつい他の声の大きい、うるさい顧客に比べて配慮が足りなくなるということがある。本来、これはまったく逆の話なのですが。
オーケーは、こうした信用・信頼を裏切らないということを徹底してやっている。企業の営業でも、まさにそうであるべきだと私は考えます。
価格に限らず、〝顧客がこちらを信用・信頼してくれる理由〟については、なにがあっても裏切らない。そして、それを〝顧客に考えさせないくらい徹底して〟やる。
ソリューション営業もそうした、顧客の信用・信頼を裏切らないことを徹底する営業、であるべきです。
他にも、たとえば「当社は、イオンやヨーカドーなどを同業とは考えていない」という言葉があり、実は、これがとても深い言葉だなと私は感心したのですが、その理由については、別の機会にあらためて述べたいと思います。
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〝顧客との商談情報〟を生かすも殺すも、営業組織（営業マン）の〝ソリューション営業能力〟次第です。
最近、企業の顧客情報流出が増えています。とくにクレジットカードなどの個人情報の流出は深刻で、不正利用による実害も出ている。
そこでふと考えたのは、私たちがＳＦＡ（営業支援システム）などに関して使う〝顧客情報管理〟は、〝これとは質がやや異なる〟ということです。
私たちの言うそれは、悪意のある第三者によってたちまち不正利用されて実害が出てしまうような〝情報〟ではなく、どちらかと言えば〝顧客との商談情報〟を指していると言ってもよいと思います。
だからと言って、そこで取得したさまざまな〝事実〟が漏洩されるべきでないのは当然ですが、それらはあくまで特定の商談を適確に進めるために有効な〝状況〟などであって、仮に第三者が利用したからといって、直ぐに得をするようなものでもない。
たとえば、ある顧客に対する競合相手の商談の状況を知り得た他社の営業マンがいたとして、仮にその情報を使ったからといって突如として商談を優位に進められるかというと、私にはそのイメージが沸かない。
おそらくは、そうはいかないに違いありません。というより、絶対にそうはいかない。
なぜなら商談を優位に進めるための要因は、単なる小手先の情報操作より顧客との信用・信頼関係によるところが大きく、またその上で実際に、その企業（営業）に顧客問題の解決、成果創出の能力があるかどうかにかかっているからです。
そう考えるとＳＦＡは〝顧客情報〟管理ツールというより、〝顧客との商談情報〟管理ツールに近い。
そしてその〝顧客との商談情報〟を生かすも殺すも、企業の営業組織（営業マン）の〝ソリューション営業能力〟次第です。
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ソリューション営業の〝聴く〟の基本は、「曖昧なことを具体的にすること（≒深堀り）」です。
渡辺喜美元行政改革相が旗揚げした「みんなの党」は、私も、来る衆院選では是非応援したいと思っているのですが、しかしなぜそのネーミングなのでしょうか。正直、ややセンスに欠ける？し、「みんな」というのがいったいなにを指すのか、わかり難い。
英語に訳せば、〝YourParty〟だそうですが、ではなぜ「あなたの党」ではいけないのか。
自民でも民主でもないのだから明らかに〝みんな〟とは呼べないのではないかと思いますが、知っている人がいれば〝聴いて〟みたいと思います。
実は本日、いきなりこのような〝屁理屈〟をコネる理由は、
「曖昧な表現がしっくりこない」「なにか気持ち悪い」というのが、ソリューション営業マンには、〝必要な資質〟だということをお伝えしたいわけですが。
つまり、「曖昧なものを具体的にする」というのが、ソリューション営業の〝聴く〟においては、とても重要かつ基本的な姿勢であり、それによって（顧客にある）事実を掘り下げ、相手の話を深堀りすることで真実（真の問題）に近づき、正しい解決を図ることができる。
その意味で、〝聴く〟は、言うなればこの〝話を掘り下げる〟〝深堀りする〟と、ほぼ同義です。
私たちがソリューション営業研修の中で、この深堀りの重要性を説きながら、〝商談ロールプレイング〟を行うと、後で受講者から決まって出るのが、「深堀りができなかった」という反省の言葉です。
皆、普段から意外にこれ（深堀り）を意識できていない。相手の言葉の上っ面を聞き流してしまっているのです。だから「相手の問題はどこも同じ」「聴かなくてもわかっている」になってしまう。結果、解決策（提案）も薄っぺらいから、相手に響かないことが多い。
その出発点こそ、上のような「曖昧な表現がしっくりこない」とか、「なにか気持ち悪い」といった感情なのです。
だから、「〝みんなの党〟というネーミングがどうもしっくりこない」というのが、〝ソリューション営業マンの正しい感覚〟ではないか」と私は言いたいわけですが。これは余談です。
要は、ソリューション営業の〝聴く〟の基本は、「曖昧なことを具体的にすること（≒深堀り）」と覚えてもらえばよいと思います。
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ソリューション営業は、問題自体の掘り下げを重視し、顧客の〝本当に問題なこと〟の解決を支援する営業です。
気象庁は東北地方の梅雨明け発表を断念したとのこと。一部の地域とは言え、これまで梅雨が明けなかった年などあったのか記憶にありませんが、恐ろしく天候不順の夏です。
一説にこれは〝エルニーニョ現象〟の影響だと言われますが、そもそも、そのエルニーニョ現象はどうして起きるのか。
ネットで少し調べてみましたが、結局、その理由はよくわかりませんでした。というより、実際によくわかっていないらしいということがわかった。
つまり、「現象は確認されていて、それがその後の諸問題に影響を与えるらしいが、それ自体が生じる原因はわからない」ということで、考えてみれば、こうしたことは他にもよくあることです。
日々の仕事や営業にもよくある。
たとえば仕事である問題の解決をしようとする際に、その根本原因をつかもうとしても、それが〝複合的な原因〟によって生じているためにはっきり特定できないというケース。たいていの問題は、この〝複合的な原因〟によって生じている。
しかしこうした場合によくあるのは、とにかく目の前にある問題を解決しようと、（わからないのに）無理やり特定の事象等をその元凶と仮説して一極集中的な対策を打つために、手間をかけた上に〝事態〟が改善しないどころか（仮にそれ〝自体〟は多少なり改善しても）、新たな問題を引き起こしてしまうなどといったことです。
そうした問題解決は結局のところ誰も幸せにしないことが多い。
そこで必要なことは、まずはその〝問題自体〟を掘り下げることだと私は考えます。
その問題が、「具体的に何か？」、「なぜそうなっていると想定するのか？」、「だとすれば今後どうなってしまい、そのときはたして、それは依然として問題なのか？」といった具合です。
とくに、「だとすれば今後どうなってしまい、そのときはたして、それは依然として問題なのか？」は重要です。
私の経験上、「問題だ！問題だ！」と言ってさまざまな手を打つけれど、はたして「その問題？によって引き起こされる状況は、本当に問題なのか？」という場合は少なくありません。
つまり、直ぐに根本原因を探そうとするより、まずは〝本当に問題なこと〟に手を打つ。
ちなみに、ソリューション営業の〝聴く方法〟も、思考の手順としてはそこから出発します。
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ソリューション営業も防災対策も、先行マネジメントが重要です。
昨日は車を運転していましたが、比較的長距離ドライブになった（ので給油を意識した）せいか、ガソリンスタンド（ＧＳ）の数がずい分減ったような気がしてなりませんでした。
たまに（ＧＳが）あったと思ったら「セルフ」の看板で、私としては値段がたいして変わりもしないのに自分で入れるのは面倒くさい。
そのようなことを考えていたら、今朝のヤフー・ニュースでは、米ＧＭが開発したプラグイン・ハイブリッド車「シボレー・ボルト」が、ガソリン１リットルあたり約１００キロの燃費を達成したという記事。発売は２０１０年だそうです。
リッター１００キロともなると、これまでの約１０倍の低燃費ですから、こうした車が増えてくればＧＳを利用する機会がめっきり減るのは間違いない。近い将来、携帯電話が普及する途上で街中から公衆電話が撤去されとても不便を感じた、あのときと同じような状況でＧＳもさらに減っていくのかも知れません。
そうなれば、ＨＶ（ハイブリッド）車が広く普及するまでの限られた期間にせよ、「長距離運転の際は、まずＧＳの場所をよく調べた上で」などといった事態も起こりそうですが、このあたりの移行を（それによる新業態サービスの確立等を含めた）経済の成長とともにスムーズに行うことも、次の政府には是非期待したいと思います。
ところで話は替わりますが、政府の地震調査委員会の予測によれば、〝本物の〟東海地震は、今後３０年以内に８７％の確率で発生するらしい。
昨今の天候不順や各地で起こる天災の様子を見ていると、さすがに他人ごとではないと感じる今日この頃です。
〝備えあれば憂いなし〟と言いますが、「なにもないときこそきちんとした備えをしておくべきだ」というのは営業活動でも同じですから、言わんとすることはよく分かるものの、こと防災については、これまではなにか、それが「起きることを待ち望む」かのような、また、それによって「本当に起きてしまいそうな」気がして多少の抵抗感もあった。
とくに私の場合は、営業活動（ソリューション営業の〝先行マネジメント〟）では、まさに起きることを前提に備えるべきで、また、むしろそれによって（当初は困難と思えるようなことも）実現するのだという考え方に重なる部分があったからかも知れません。
しかし今後は防災対策も、〝本当に起きることを前提に〟しっかりとした具体的な備えをしなければならないのだと思います。
ソリューション営業も防災対策も、先行マネジメントが重要です。
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ソリューション営業は、〝逃げ道をつくらず、いつも確信と覚悟を持って提案する〟営業です。
昨日行われた自民・麻生首相と民主・鳩山代表の党首討論では、またもや、
〝党首討論 財源で火花〟
〝麻生氏「バラマキは無責任」〟
〝鳩山氏「予算組み替え捻出」〟 （いずれも朝日新聞より）
などといった見出しが新聞の一面を飾っていました。こうした〝結論の出ない討論〟にはもはやうんざりといった感じですが、
そこでたとえば、
麻生首相が鳩山代表に対し、「もし民主が主張しているような（想定している）財源がなかったとしたら、そのときはどうするつもりか？」などと問えばどうだったのでしょうか。
逆に鳩山代表が麻生首相に、「もし自民が主張している（消費税増税の前提となる）経済成長率２％を達成できなかったとしたら、そのときはどうするつもりか？」と問えばどうだったか。
マニフェストが契約だと言うなら、それが達成できなかった際の対応についてこそ、政党は今から国民と約束しておくべきではないかと私は思います。
そしてそのときいかなる特殊な事情があったにせよ、その約束を守る。「あのときはああ言ったが、今は事情が違う」などとはけっして言わない。仮にその時点ではそれが実現できていなくとも、総合的な視点から国民の信頼を得ることができていれば、その政党にはおそらく再びチャンスが与えられるに違いありません。
それが営業提案なら、そのとき営業（企業）は潔く、取引から身を引くという覚悟をしなければならない。
とくに営業では、営業マン（企業）が単に大風呂敷を広げているだけでないと言うなら、そのくらいの確信と覚悟を持って提案しなければいけません。これは政治でも同じに違いない。逃げ道を用意しながらの提案では、顧客や国民の信用・信頼を得ることはできないでしょう。
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ソリューション営業マンへの道のりは、オリンピックを目指して努力するスポーツ選手のようなものです。
２０１６年の夏季五輪で７人制ラグビーとゴルフが追加競技に決まる模様ですが、私としてはどちらもあまりパッとしません。それならソフトボールを残して欲しかった。
どうせラグビーをやるというなら７人制ラグビーでなく、断然、〝普通の〟ラグビーをやるべきですし、ゴルフも、そもそも賞金が出ない大会に一流プロが出たいと思うのか疑問です。
とくにゴルフは商業面のメリットを考えてのことでしょうが、見る側としては、やはり「頑張れニッポン！」と応援したいのであって、ゴルフはそういうものではないと思う。数あるプロツアーの中のひとつという感じになってしまうのではないでしょうか。
それも賞金のないツアー。結局、裏で大金が動くようなら、なお好ましくない。
オリンピックと言えば、やはりアマチュアスポーツ選手にとっては究極の目標と言えるでしょう。仮に出場できなくても、（究極は）オリンピックを目指して努力しているという目的意識が持てる。それに向かって努力する日々は、さぞ充実しているに違いありません。甲子園を目指す球児などもそうでしょう。
ところで、アマチュアスポーツ選手の究極の目標がオリンピックなら、（それが仕事であると言う意味で）プロの営業マンはなにを目指しているのでしょうか。営業マンにオリンピックはない。
それは、〝営業活動自体の醍醐味〟ということになるのかも知れません。〝よりよい〟営業マンになるための努力の過程自体に面白みや充実感がある。それが（それ自体は）〝生活のため〟というのでは、あまりに味気ないというものです。
さらに、〝よりよい〟営業マンと言っても、〝単にモノを売る技術に長けている〟というだけでなく、相手（顧客）の問題を共に解決し、感謝され、そして自分も（物心両面から）満足するというのが理想に違いない。
オリンピックに出場するスポーツ選手も、国民に勇気や感動を与えるという点では、まさにそうしたところがあります。
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ソリューション営業は、〝問題を掘り下げ、いつも多面的な立場から解決策を立案する〟営業です。
家賃保証会社が共同で滞納者に関するデータベース化を進め、ブラックリストに載る悪質な滞納者を締め出そうとしているといいます。私はこうした動きに必ずしも反対するものではなく、基本的にはむしろ賛成の立場ですが、重要なのはやはり〝その解決の仕方〟ということになるのだと思う。
私自身、現在仕事に利用している部屋の賃貸契約においては、家賃保証会社の保証を受けていますが、仮にこの先、私が悪質なまでに家賃を滞納したとするなら、そのときはどんな形で追い出されても仕方がない。
弱者の立場でこうした動きに反対する人もいるようですが、それを許せば〝逃げ得〟になってしまいます。
最近話題の芸能人の麻薬事件でも、この〝逃げ得〟という言葉がよく聞かれますが、いかなる場合もそうあってはならないと思う。
そこであらためて、この際の〝真の問題はなにか〟と考えてみます。
たとえば今回の対策によって、将来、生じ得る状況は、それによって〝必ずしも悪質とは言えない弱者〟が住居を失ってしまうということだと思いますが、
そうなれば、〝ホームレスの増加〟は社会にとって新たな脅威になりかねない。それはけっして、対策を講じる側の本意ではないはずです。
では、なにが問題か。
それはあくまで、今ある〝悪質な家賃滞納者〟の存在や、〝必ずしも悪質とは言えない弱者〟に対する〝悪質な追い出し行為〟にあるのではないでしょうか。
そこで考えられる解決は、先ず、その家賃滞納を〝悪質〟と判断する基準を明確にし（できれば法的に整備し）、（これも同様に）〝悪質な追い出し行為の余地〟を徹底して排除した上で、（とくに政治面から）必要な弱者の救済を考えることです。
いずれにせよ、そのとき〝良質な家賃滞納〟などけっして存在しないのですから、いかなる事情があるにせよ、滞納する側（逃げる側）が必要以上に自己の権利を主張することなどできないことにも、十分留意すべきです。やはり〝逃げ得〟はいけない。
つまり、単にブラックリストをつくって管理するというだけでは問題の解決にならない可能性が高いでしょう。解決策は、単に締め出すだけでなく、その一方では弱者の救済にも十分に配慮したものとなるべきです。
では、その双方が満足するソリューションとはいかなるものか？
ソリューション営業は、問題を掘り下げ、いつも多面的な立場から解決策を立案する営業です。
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ソリューション営業マンは〝時間拘束でなく、取組みの質を評価される〟営業です。
「同一労働同一賃金」という用語があります。とくに最近では、正社員と派遣社員（非正規社員）の間の賃金格差を語る際に用いられることが多い。
正社員でも派遣でも、同一労働をしていれば賃金も同一が原則だということでしょうが、私にはとても分かりにくい。
そもそも私には日頃から、「正社員と派遣社員は、基本的に、同一労働をしていない」という印象があります。
賃金という意味では、〝現実の〟正社員の賃金がどちらかと言えば（長時間の）時間的な拘束に対する対価の色合いが濃いのに対し、派遣社員には（制限時間、および、相対的に単純労働の中で）仕事の質が求められていると言える。
そして、（〝より自由度が少ないこと〟〝企業に対する忠誠〟への対価の意味で？）正社員にはより多くの賃金が支払われているという気がしてなりません。
そこで、場合によっては質の低い正社員と、（業務内容に制約あり、制限時間ありでも）比較的質の高い派遣社員の賃金格差が問題になるのではないかと思いますが、しかしそれ自体は〝そもそも（賃金の）前提が異なっている〟ので比較の対象にはならないと私は思う。
これはやや極端な考えで（我ながらそう思います）、異論がある人もいるでしょうが、その前提がどうかという話はひとまずさておき、
要は私は、〝正社員の質の向上〟こそ、企業にとっては今後の重要な取組み課題なのではないかと考えます。なにより、〝社員自身の意識が、時間拘束より、成果（と言うと、これもやや語弊がありますが）に向かわなければならない〟。「問題は、むしろ、そこにある」と思う。
つまりこの場合の〝成果〟とは、〝単なる結果〟というよりは〝取組み自体の質〟を指します。もちろん、それがよければ結果が出る可能性も高いが、〝結果はときとして水物（みずもの）だ〟ということにも十分留意しなければならないということです。
そしてもちろん、ソリューション営業マンは時間拘束でなく、取組みの質を評価される営業です。
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ソリューション営業では、まずは「今度は大丈夫！」という確信を持ち、最後は対策を習慣化します。
再び心配なのは、新型インフルエンザです。
つい先日も沖縄で初めての死者が出ましたが、全国各地で集団感染も増えている様子。これに対する（とくに秋口以降の）わが国の対策は十分なのでしょうか。
今朝のＴＶで、専門家がその予防対策としてマスクを着用することを挙げていましたが、また街中がマスクだらけになるのか。
私としては、あくまで自覚症状のある人の側が、必ず、マスクを着用するということが、基本ながらとても重要だと思っています。
当事者がマスクをしていれば、少なくとも咳によってウィルスが周囲に拡散しないので、他の人がそばにいてもさほど気にならないし、後は皆が自覚を持って外出後のうがいや手洗いを励行することで、相当程度の防止ができるという気がする。
ところで、ワクチンの製造は順調に進んでいるのでしょうか。
前回時の大騒動を受けて、本来、今頃は秋以降の感染拡大に向けた予防接種の段取りなどが国民に共有されていて然るべきではないかと思いますが、これは私が性急に過ぎるのでしょうか。
営業でも、一度大きな失敗をして、そのときは「二度と繰り返すまい」と決心したのに、いざ同じ状況が発生しそうになって初めて、その後なんら有効な対策がなされていないことに気づいて、我ながら愕然とすることがある。
逆に、「今度は大丈夫！」と、余裕を持って事前に十分な対策がとれることを自ら確信できるとき、また、前回の失敗が遠い昔のことであるかのように、すでに対策が習慣化されていると実感できるときは、とても嬉しいものです。
ソリューション営業では、後者のうちでも、まずは「今度は大丈夫！」という確信を持てること、そして、最終的には、それを意識せずともよいほどに、対策が習慣化されていることを目指します。
私たちが〝商談スクリプト〟（商談の継続的な効果アップのために私たちが作った独自ツールです）やＳＦＡ（営業支援システム）を利用しながら営業活動を行うことを推奨するのには、そうした理由があります。
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ソリューション営業への取組みは、道具が進化したからといって人を後退させないための取組みです。
陸上男子１００メートルで９秒５８の驚異的な世界新記録を出したウサイン・ボルト選手は確かにもの凄いけれど、陸上も水泳と同じように、おそらく生身の人間の力だけでここまでの記録更新は、あり得なかったのではないでしょうか。
水泳の〝高速〟水着に対して、陸上の場合は、靴とか、トラックそのものなどの〝高速化〟が、少なからずあったとしか考えられません。かつて誰かがドーピングして出した記録をも、はるかに凌いでいる。
この点、水泳界、陸上界などのスポーツ界も、〝常に、前年比アップの業績を求められる〟企業とよく似ています。
特に上場企業などは、業績を伸ばさなければ、即、停滞していると見られてしまう。（これは誤った評価だと私は思いますが）そのために、毎年、記録が更新し続けられるよう、●●界を挙げて日々道具を進化させているのではないかと想像します。
できれば、どこかの時点で〝いっさい道具の良し悪しを排除した真の競争〟にすることができないものかと思う。
しかし考えてみると、営業活動（企業活動）においても道具は年々進化しています。これによって、おそらく営業力、組織力も以前より相対的に（１０、１５年前から見れば飛躍的に）伸びているに違いない。その道具の代表例がＩＴ（Ｗｅｂや各種ツール）です。
すでに〝道具の活用込みの競争〟になっていて、それはけっして悪いことでもなんでもなく、こちらは今更、道具だけを排除して、真の営業競争？をすることなど想像できませんから（実際、そのようなものも存在しません）、スポーツ界もそれと同じことなのでしょう。
問題は、いくら道具が進化したからといって、その分、人が後退しては元も子もありませんが、こと営業の場合には、最近どうもその傾向があるように思うことです。〝それ故に〟道具が有効に活用できないといった状況すらあり得る。
ソリューション営業への取組みは、道具が進化したからといって人を後退させないための取組みでもあります。
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ソリューション営業は、営業マンの〝サバイバル力〟を磨く営業です。
インターネットのニュースによれば、ある大手食品会社の研修に〝サバイバル研修〟というものがあるそうです。
対象は管理職。無人島で２泊３日を過ごし、その目的は、「大自然の過酷な状況に立ち向かい個人の生きる力を引き出すとともに、ものが満ちあふれた環境から離れることで食の重要性を再認識させる」（記事引用）こと。
とても面白そうな研修ですが、逆にそれだけ日常の仕事には〝サバイバル感が欠如している〟ということなのかも知れません。
私としては、２泊３日程度で、はたしてどれほどの効果を挙げられるのか多少疑問ではありますが、しかし、確かに狙いはよいと思う。
つまりこの引用記事を、〝自社を取り巻く外部環境の過酷な状況に立ち向かい、個人、組織の生き（残）る力を引き出すとともに、既存の与えられた取引環境から離れることで市場における自社の存在意義（価値）を再認識する〟
と読み替えればどうでしょうか。
それはまさに、現下の不況において、いかに現状を打開して市場における自社の存在意義（価値）を高めていくか、という現在の企業が直面している課題そのものです。
営業においてもそれは同じで、既存顧客に頼った、また、すでに顕在化している顧客ニーズへの対応だけでは、もはや限界がある。
たとえば、それではどうしても顧客主導の商談になって価格競争に陥ってしまう可能性が高いし、新規参入（新規取引の開始）も難しい。
そのためにはやはり、とくに営業では、（物理的にというより、考え方、意識において）現在の環境を一度離れることで思い込みを捨て、自社（自分）の価値を、よい面も悪い面も含めて再認識した上で、新たな市場、顧客ニーズへの対応をしていかなければならないでしょう。
ソリューション営業は、そうした営業マンの〝サバイバル力〟を磨く営業とも言えるのだと思います。
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バランスをとることが大事です。
世論調査によれば、今度の選挙で民主党が単独過半数をも突破する勢いだそうです。
「そうなればなったで心配だな」と私は思う。
実際のところ自民も民主もそこまでの差はないし、なにより、与野党の比率は国会で健全な議論ができる程度のバランスに落ち着いて欲しい。常に〝強行採決あり〟では政権が暴走する危険があります。
これが小選挙区制の怖いところなのでしょう。
どのようなものでもバランスを欠けば、まったく逆効果になってしまうことがある。
そうならないためには、どうすればよいでしょうか。
たとえば営業活動で意識すべきバランスには、〝新規開拓活動〟と〝既存顧客との継続取引〟のバランスがあります。
これは（自社にとって）景気がよいときには、どちらかと言えば後者に重点が置かれ、前者がなおざりになる。景気が悪くなってくると、たちまち前者の必要に迫られることになるが、悪くなってからではそれも難しいという性質のものです。
しかし現在、こうした企業は結構多い。だから日ごろから、これらを適度にバランスさせなければならないわけです。（本来、よいときほど新規開拓活動に注力すべきでしょう）
私たちがお手伝いしているある企業でも、近年、既存顧客の業況が極度に悪化したため、ソリューション営業の技法を用いて新たな市場に展開しようとしているのですが、それでも外部環境面からときどき追い風が吹き、既存顧客からの取引が復活したかに見えることがある。これはあくまで〝一過性の突風〟に過ぎないのですが、一過性にしてもそのときは結構多忙になるので、ややもするとそのたびに、新市場展開への機運が低下してしまうという〝悪癖〟があります。
そこで、それを意識的に、ソリューション営業への継続的な取組みによって是正しようとしているわけですが、これは我ながら、とてもよいバランスの取り方だと思います。
また、マネジメントの世界には、〝バランス・スコアカード〟という考え方がありますが、これなども悪くない手法と言えるでしょう。
〝バランス・スコアカード〟では、企業や組織の目的を達するために、「成果を実現するための有効な活動が日ごろからバランスよくできているか」を日々確認しながら業務を遂行します。ひとたびそのバランスが崩れれば、ゆくゆくは、必ずどこかに支障が出るようになっている。
政治も営業も、バランスをとることが大事なのだと思います。
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ソリューション営業組織には、組織として万全な顧客対応（支援）力の維持が必要です。
甲子園の高校野球チームやプロ野球にも、新型インフルエンザがまん延しているようです。
それによって、とくに甲子園で（一回負けたら終わりの）トーナメントを戦うチームの主力がゴソッと抜ければ、さすがに勝ち抜くのは難しい。実際に、昨日の甲子園準々決勝ではインフルエンザで５人が離脱した立正大淞南高校が負けてしまいましたが、ベンチには（離脱して）控え投手もいなかったといいます。
プロ野球のほうは、とくに日本ハムが深刻で、昨日は（打ち込まれ敗戦した）ダルビッシュ投手までもが発熱で不調だった。
企業でも、たとえば営業組織の主力の多くが、突然、新型インフルエンザなどに感染して離脱してしまったら、その月の業績はガタガタになってしまうかも知れない。
その意味で、企業にとって新型インフルエンザ対策はこの秋の重要テーマになるのではないでしょうか。
対策の視点は２つ。
１つは、そうした個別のリスクに対する予防対策、もう１つは、冒頭の野球のように急に多くの離脱者が出ても直ぐには支障が起きない仕事と組織の仕組みづくりです。
前者には、（それがインフルエンザなら）たとえばマスク等の対策グッズの備蓄や予防に向けた従業員教育などがあるでしょうし、後者にはＳＦＡ（営業支援システム）の活用などが考えられる。
そしてとくに後者には、（必ずしもそれはＳＦＡに限りませんが）それが一朝一夕に対策できるものではないという点で早期の着手が必要でしょう。
たとえばＳＦＡにしても、実際に当人がいなくても支障が起きないレベルの運用をするまでにはそれなりの時間とパワーがかかる。
さらに対策の対象も、今後はおそらく新型インフルエンザだけにとどまらず、次から次に新たなリスクが発生してくるのではないでしょうか。（いやな時代になったものですが）
つまり今後の企業には、未来永劫、この２つの視点が欠かせないということ。
ソリューション営業組織は、常に、組織として万全な顧客対応（支援）力を維持しなければなりません。
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ソリューション営業（企業）は、顧客が長期投資してくれる（したくなる）ような企業を目指すべきです。
近年、新興市場に上場したＩＴ系ベンチャー企業の上場廃止が増えているそうです。
「業績の低迷」や「経営体制の不備」がその主たる理由らしいですが、株式市場自体に問題はないか。
とくに「経営体制の不備」の中には、〝粉飾決算まがい〟といった問題があるようですが、実はそこに〝上場企業ゆえ〟などといった事情があるのではないかと私は懸念します。（もちろん、けっしてあってはなりませんが）
確かに投資家の立場からすれば、「投資先の業績が常に伸び続ける」に越したことはないでしょうが、現在のように低迷する市場環境でそれは極めて難しい。
また、「常に前年より拡大しなければならない」という思考（や強迫観念）は、企業にとっても、ときとして（また、おうおうにして）正しい経営の邪魔になるのではないかと私は考えます。
そして上場廃止になることは、投資家はもちろん、〝その企業の存在基盤である顧客〟に重大な迷惑をかけることですから、もはやその企業が信用・信頼を失うというだけでは済まない。
「企業は顧客の役に立ってなんぼ」だと私は考えていますが、そうした企業は、それとまったく逆行する行為に精を出していることになります。〝必死に顧客を裏切っている〟。
もしそこに、「上場維持のために顧客の利益に反する行為をせざるを得ない」という事情が多少でもあるのだとしたら、それは明らかに間違っていますから、そのときは〝制度自体の見直し〟が必要でしょう。
ソリューション営業（企業）は「顧客の役に立ってなんぼ」。目先の株価より、むしろ顧客が信用・信頼し、長期投資してくれる（したくなる）ような企業を目指すべきだと思います。
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ソリューション営業は、〝顧客を支援する〟営業です。
「人を助けるとはどういうことか ／エドガー・Ｈ・シャイン（英治出版）」を読みました。
内容は、翻訳なので文章が硬いからか、テーマ自体の問題か、私にとっては、正直、やや難解に思えましたが、
それはそれとして、中に頻出する「支援する」という言葉は私たちも好んでよく使います。その意味を考える機会になったという点では、とてもよい本だと思えました。
私たちの場合は、とくに「コンサルティングする」と言うと、相手（顧客）にややハードルが高そうな印象を与えてしまうという考えから、「支援する」とか、「お手伝いする」などと言うのですが、
もともと、私はそうした〝ややハードルが高いと考えられるような〟サービスだけでなく、いかなる営業でも、通常は、これ（「支援する」）を行っているのだと考えています。
たとえば、モノを売る営業なら、顧客を〝支援する上での解決策〟がそれ（そのモノ）だということなのであって、顧客の現状がどうで、やりたいことがどういうことで、だとすればそこにどのような問題があるから、その解決策をどのように使って問題を解決するのか、を顧客に伝え、その実行を、まさに〝支援する〟。
本来、その途中（のプロセス）がなくて、解決策だけ提供すればよいというものではないはずですが、大方の営業はそうなっている。そして、「わが社の営業はこういうものだ」「モノを売ってなんぼだ」と考えているように思います。
しかしそれは、〝支援のほんの一部〟であって、全部ではない。
もちろん、営業という仕事が、残念ながらそうなってしまっているのにも理由があると思いますし、むしろそれは、それが（機能面から）合理的だから、ということなのだと思いますが、どれだけの営業マンが、その背景やカラクリ（プロセス）を知った上で日々の営業活動をしているか。
私たちのソリューション営業研修では、最初、ここで多くの受講者が壁に当たります。「そうは言うけれど（理屈はわかるけれど）、営業なんて所詮こういうもの（モノやサービスを売ること）なのではないか？」、「なぜ、そこまでしなければならないのか？」と考える。
それは営業という機能があまりに細分化されすぎて、今や全体像が失われているためでしょう。（〝一部が形骸化して残っている≒営業〟と言うべきか）
私は、とくに法人向けの営業（ＢｔｏＢ営業）は、本来、どの営業でも最終的には〝顧客の業績向上に寄与すること〟を目指しているのだと考えています。すべて、そこに繋がっている。
だからそこには必ず、〝業績向上のシナリオ〟が存在するはずです。「わが社は、そのシナリオのどこをどう担っているのか」、「どうすれば、それ（モノやサービス）が顧客の状況に即した最適な解決策になり得るのか」を営業は提案時に顧客と共有できなければなりません。
「営業は結局売り込むのだから、それは〝支援〟とは違う」というのは、〝プロセス不在（のまま）で解決策を提供しようとする〟ことを言うのであって、営業とは、本来、〝支援することそのもの〟なのです。
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ソリューション営業は、〝逆境にもあきらめず、よい意味で開き直って工夫を続ける〟営業です。
「うまくいかないのが当たり前と開き直ることが大切」と、脳科学者の茂木健一郎さんは言います。
脳は、あまりにひとつのことだけを突き詰めて考え過ぎると機能が落ちてしまう。そこで、ときどき〝まったく別の視点から見直してみる〟ということが有効なのだそうです。
昨日、ＮＨＫのＴＶ番組「プロフェッショナル 仕事の流儀」の中での話です。
そこでは「逆境からの復活スペシャル」と題して、〝どん底から這い上がって〟今では見事に復活した（成功を遂げた、次のステージが開けた）人たちの特集をしていました。
とくに、アイガモを使って田んぼの害虫を駆除する無農薬の〝アイガモ農法〟を確立した古野さんの話が、私には興味深かった。
失敗しても失敗してもあきらめず、工夫を重ねた結果、アイガモを襲う野犬の撃退方法を編み出しました。
そもそも、アイガモ農法の一番の敵が野犬だということは、実際にやってみないとわからない事実でしょうが、それも興味深い。
つまり、実際にやってみると、当初は考えてもいなかったような問題が起き、それを解消するためにあきらめることなく、〝思い込みを捨てて（≒視点を変えて）〟いろいろ試してみた結果の成功というわけです。
最後は〝畑をイノシシから守る電気柵〟を試したところ、ようやくうまくいった。
おそらくこの古野さんなら、たとえアイガモ農法で挫折しても、他の方法で見事に〝復活を果たした〟（成功を遂げた）ことでしょう。
その古野さんが番組のインタビューに答えて、「必ず明日は来ます」と言っていたのも印象的でした。
ここから学ぶべきことは、
「まずは、やる（実行する）こと、そしてどんな逆境にもあきらめることなく、（それを当然のことと〝開き直って〟）〝思い込みを捨て、視点を変えながら〟工夫を続けること」ではないでしょうか。
これは営業活動にもとても参考になる話です。たとえば新規開拓のテレアポなどは、正直、最初はうまくいかないのが当たり前ですが、そう開き直って、あきらめず工夫を続けられる人は案外少ない。
しかしそこで、「それが当たり前、ほかになにかよい方法はないか？」と、視点を変えながら、常に、考え続けられる人には〝必ず明日が来る〟。
ソリューション営業は、逆境にもあきらめず、よい意味で開き直って工夫を続ける営業です。
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攻めと守りのメリハリをつけ、適切に〝施策交代〟しながら、トータルでバランスをとります。
米で景気対策の一環として政府が行った新車への買い替え支援制度が大成功の模様です。開始からわずか１ヶ月で予算額の３０億ドル（台数にして７０万台）に達し、早々打ち切りになったとのこと。
購入車種の上位が日本車ばかりというのも、わが国にとってとても喜ばしいことです。その意味ではもっと延長してくれればよい。
しかし、いくら買い替えが有利だからと言って、それほどに多くの消費者が飛びつくというのは、もしかすると米国の消費者の（返済の見込みがない？のに安易に借金して買うという）購買意識は、これまでとさほど変わっていないのではないかとも懸念します。
景気を回復させるためにありもしないお金での消費を促し、いつしかそのバブルが崩壊するという悪循環は今度こそ避けたいもの。
また、国内では選挙が真近に迫り、メディアは日々、民主党の圧倒的優勢の見通しを伝えています。今度は民主を応援しようと考えていた私にしても、「多少バランスも考えなければならない」と、比例は自民に入れるべきか思案するほどですが、実際にはどうなるのか。この日曜が楽しみです。
ところで、これに関してどこかのＴＶ番組では、コメンテーターの専門家が、「民主が税金の無駄をなくすのはよいが、それをすでにマニュフェストで約束している諸施策の原資に充てるのであれば、その後はどうするのか？」と民主党の幹部に迫る場面がありましたが、私もそれが気になります。
今は無駄がある？から、原資はそこから調達すればよいでしょうが、その無駄を絞りきった後はどうするのか。
自民党が主張している成長戦略？というのも、おそらくはそういうことなのだと思いますが、無駄を絞りきった後に、再び、よりよい成長戦略を持った党（自民に限らない）が次の政権を担うというというのが、やはり理想と言えるでしょう。
無駄を徹底して排除する時期、多少バラ撒いても成長戦略に集中する時期があってよい。できるだけ同時に、双方のバランスを取りながらがよいのは当然だけれど、それを代わる代わるやりながら、トータルとして成長と無駄の排除のどちらも実現していくというのが、確かにひとつの考え方ではあります。
その意味で今度の政権交代は、やはり政策交代、とくに〝攻め？と守りの交代〟ということなのだと思います。政策は、営業では成果を出すために行う〝施策〟です。
つまり営業でも、徹底的に攻める時期と、いったんそれを休止してでも守る時期があってよい。メリハリをつけることが大事。そうでなければ効果が出にくいと思う。しかしトータルとしては両者のバランスをうまくとっていく。
それは政策ならぬ、施策交代を適切に行うことによって実現します。
ソリューション営業にも、攻めと守りのメリハリをつけ、適切に施策交代しながら、トータルで両者のバランスをとるという考え方があってもよいと思います。
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ソリューション営業の提案は、少しの違いが大きな違いとして認識され、顧客に受け容れられます。
〝ビール風味飲料〟がよく売れているそうです。
私はそれを飲んだことがないので、近々飲んでみようと思っていますが、〝アルコール抜きのビール〟がそれほど美味しいものか。
であれば、〝ワイン風味飲料〟とか、〝日本酒風味飲料〟なども売れることでしょうから、それもどこかのメーカーに、是非、チャレンジして欲しいものです。
さらに〝タバコ風味喫煙具〟なども。こちらは間違いなく健康にもよいし、お奨めです。
それはそれとして、
実はこの事実を知ったとき、つい先日読み返した「ドラッカー３６５の金言 ／Ｐ・Ｆ・ドラッカー（ダイヤモンド社）」の中に、これと似た考え方が書いてあったのを思い出しました。
ドラッカーは、「小さな改善が独占的な地位を与える分野を求める」と書いた。
意味は、「発明というよりは組み合わせ等を変えることで比較的小さな市場を独占すること。市場が小さいところに優れた製品が出現すれば、（他社の）新規参入のインセンティブも働きにくいので、価格競争に陥ることもない」（「ドラッカー３６５の金言 ／Ｐ・Ｆ・ドラッカー（ダイヤモンド社）」を参考）
私はそう解釈しています。
つまり、このビール風味飲料の商品開発も、ある種の〝組み合わせの変更〟から生じたものだと思いますが、本来、（アルコールという）〝あって当然〟の要素を省いた〝小さな改善〟で市場を創った。
ニュースによればこの市場では、今後、ますます競合が激化する様相とのことですが、そうした理由から、私はこの市場がそう大きなものではないと想像します。実際はどうか。（もちろん、小さいと言っても一般的に見れば大市場ではあります）
また、考えてみると、ソリューション営業の提案も、通常はどちらかと言えば、組み合わせの変更や小さな改善が、独占的な地位（競合優位性）を発揮する解決策になるというケースが少なくないと感じます。
その少しの違いが大きな違いとして認識され、顧客に受け容れられる。
その意味で、このビール風味飲料の成功は、ソリューション営業にもとても参考になる事例だと思います。
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ソリューション営業への前向き（≒攻撃的）な取組みこそ、最大の雇用対策（失業率悪化の防止≒防御策）です。
７月の完全失業率が、過去最悪の５．７％になったとのこと。
そこで、「次の政権には効果的な雇用対策が期待される」。
もちろんそれはそうですが、そもそも雇用を創るためには企業が経営基盤を安定させることこそが大事。そのためには企業自身が、安定的に、新たな顧客・案件を創出する仕組み（≒能力）を持つこと以外に方法はないのではないでしょうか。
当たり前のことですが、それ自体は政府が対策するようなものではありません。顧客・案件を創出するのは、企業のマーケティング＆営業組織であって、政府ではない。
私が思うに、理論的にはほとんどの企業には、彼らが〝これまですべての市場、顧客を対象にシェアを独占していた〟のでない限り、いくらでもやりようがある。多少なり、その余地があると思います。
そしておそらくそれは、今の事業の周辺にこそある。
だからこそ今、ソリューション営業が求められているのだと私は考えているのです。
企業はこれまで通りの領域で、〝慣れたやり方〟を繰り返すだけでなく、より広範囲の顧客ニーズに目を向ける必要があります。同時に、それに対応できる力（商・製品力、サービス力や製造部門の対応力等）もつけなければなりません。
失業率がここまで悪化している背景には、どうやら企業のそうした顧客・案件創出、新たなニーズへの対応力が、環境変化のスピードに追いついていないことが無縁ではないと私は思う。
リストラのような、どちらかと言えば後ろ向きな対策（で守りを固める？）ばかりで、攻めが足りないのではないでしょうか。
〝攻撃は最大の防御なり〟と言われます。
ソリューション営業への前向き（≒攻撃的）な取組みこそ、最大の雇用対策（失業率悪化の防止≒防御策）になり得るのだと私は確信しています。
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ソリューション営業は、企業の営業組織における硬直したムードを一掃する取組みです。
今日はさすがに（他に目立ったニュースがないので）昨日の選挙のことを書くしかなさそうですので、幾つか、感想を述べます。
まずは素朴な疑問として、公明党や国民新党など、党首を欠いた政党は今後どうなる（する）のか。
党首がいないということは、これが戦国時代なら城主（領主）がいないにも等しいこと。
小選挙区で敗れることは状況によってはあり得るかも知れないが、少なくとも党首が（比例代表でも）残らなければ、国民からその党自体の存在意義を否定されたと解釈してもおかしくないのではないでしょうか。
それらの党の党首が比例代表との重複立候補もしていなかったなどというのは、いかにも戦略ミスではなかったか。
また、投票率ですが、これは前回を少し上回った（過去最高にはなった）ものの、思ったより低かったという印象が拭えません。
歴史的な選挙になると言われていた割には国民の関心がそれほど高くなかったということなのかも知れない。関東への台風の接近も影響したのでしょうか。
さらに、投票前のメディアの予測がよく当たっていたのには、正直、驚きました。「３００議席を超えそう」と予測し、その通りになった。これは（為替予想や天気予報など）他には例を見ない的中の精度と言えるでしょう。
メディアの情報力も捨てたものではない。
どれもたわいのない感想で恐縮です。要は、いざ選挙が終わってみると、さほどの感慨もなかったということですが。
いずれにせよこれを機に、新しい時代に突入したことだけは間違いのない事実ですから、私としてはなによりそうした空気自体に期待したい。それがこの時代を覆っている硬直したムードを一掃してくれることを願います。
私たちのソリューション営業も、昨今の企業の営業組織における硬直したムードを一掃する取組みとして、ますます拍車を掛けたいと思っています。
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ソリューション営業は、顧客のために（顧客との）長期的なパートナー関係を構築することを目指します。
「すでにうまくいかなかった実績」のある自民党と、まだやっていないが故に、あるべき論や夢を語ることのできる民主党の争いは、当然ながら、民主党が大勝したというわけですが、
うまくいかなければ交代というのは、考えてみれば当たり前のことで、これまではその当たり前が通らなかったというのが政治の世界だったということでしょう。
その意味で今度の政権交代は、〝当たり前のことが当たり前に実現した〟という点に意義があったのだと思います。
しかしそう考えれば、今後も任期満了ごとに政権が交代しているようではいけない。それは、その政権が「うまくいかなかった」ことの証だからです。できることなら成果が出て国民が満足し、長期政権になるのがよい。そして〝何回かに１回は〟政権を交代する。私のイメージでは、理想は３回に１回くらいでしょうか。
だから、本当に国民のことを考えるのなら、今後は自民党も、直ぐに政権を奪取することばかりを考えていてはいけないのだと思います。
「現政権の長期維持＝成果の創出＝国民の満足」なのですから。
営業でも次から次に取引会社が替わるというのは、顧客にとってけっして望ましいことではないでしょう。顧客は〝駄目だから仕方なく替えている〟ので、替わること自体がベストではない。政治も同じでしょう。
故に、ソリューション営業の提案は、（私の理想から言えば）その３回に１回の交代時期を狙って行う（顧客にとって初めての取組みなら別です）。顧客にとって〝よきタイミング〟を計らなければなりません。たとえば、〝つい先日、大金を投じて着手した取組みがうまくいかない（ので直ぐに変える必要がある）と知る〟ことが、顧客にとってはけっして本意でないことにも、十分に留意すべきだということです。
少しややこしい表現ですみませんが。
ソリューション営業は、顧客のために（顧客との）長期的なパートナー関係を構築することを目指します。
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ソリューション営業組織は、価値の高い情報を共有し、活用します。
最近、（内部者による）企業等の情報漏えい事件が増えていますが、先日も陸上自衛隊でそれがありました。情報を持ち出した人物は、「住宅ローンに充てるため不動産業者に１００万円で売った」らしい。
これについては、その情報を流出させた当人が逮捕されたのはもちろんですし、その人物を許すことができないのは当然ですが、一方で私は、その情報に対価を支払った不動産業者こそ、重く罰せられるべきだと考えます。
先のクレジットカードの情報流出でも、それを悪用してモノを購入したりした組織、人間こそ罰せられるべきだと思う。悪用した額の１０倍（１００倍？）なりを罰金として課すのもよいでしょう。
そもそもこういうものは、それを使う側がいるから、（場合によっては対価を要求して）流出させようという側がいるのであって、本来、使う側がいなければそれもない。
仮に誤って流出しても、使う側にメリットがなければ（使う側のリスクが相当に大きければ）、被害を最小限に抑えることもできるのではないかと思います。
ところで、
たとえば私たちが営業組織力向上の視点で、「ＳＦＡ（営業支援システム）に〝顧客情報〟を蓄積する」と言うとき、それは必ずしも、即、悪用されたり、実害が発生するような種の情報を指すわけではありません（どちらかと言えば、顧客との過去のやりとりなど、いわゆる〝接点情報〟が主）。
したがって、それを欲しがる、また活用し得る、あるいは活用することにメリットを感じるのは、おおかた内部の人たちに限定していると言ってもよいと思いますが、それも、〝欲しがる人がいて初めて、情報の価値が高まる〟という点で、そこには上と同じメカニズム（あくまでメカニズムであり、悪用の話ではありません）が働いていると言えます。（そしてこの場合、情報を蓄積する当人もまた、それを〝欲しがる〟一人）
要は、〝価値の高い情報〟を蓄積しようと思ったら、〝欲しがる人が何を欲しがっているのか〟に焦点を当てる必要があるということ。なにより、〝欲しがっている人の存在自体が不可欠〟です。
それが、いわゆる〝情報共有〟の効果を高めるポイントになります。
ソリューション営業組織は言うまでもなく、そうした価値の高い情報を共有し、活用する組織です。
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同じ悩みを抱える企業の皆さまにも、お勧めしたいやり方です。
本日は、この数年来、ＳＦＡ（営業支援システム）の運用向上をお手伝いしている先に訪問してきました。正直、長くお手伝いしている割には大苦戦している先です。
しかし本日はとうとう、「遅々として実現しなかった運用の向上が、今度は確かにできる」という感触を得られた。その確信を持つことができました。
そしてそのポイントは、やはり〝部門マネージャーのリーダーシップを軸とした段階的な改善（ステップアップ）計画の実行〟にあった。
これまではどうしても、〝理想とするあるべき姿〟を大上段に構えすぎて、〝現場ごとの事情〟に今ひとつ配慮が足りませんでした。これは私自身の大いなる反省でもあります。
目指すところは同じでも、〝そこに魂が入らなければ結局はなにも実行されない〟。そして、そこに到達するための進め方は一通りでなく、本当に、さまざまあるのだということを今更ながら学んでいます。
簡単に言えば今回は、各部門（現場）ごとに、リーダー（営業マネージャー）主導でその個別事情に即した目標を立て、定期的に実施状況を確認しながら、（私を含む）推進チームの皆で議論して対策を講じる（支援する）方式にしましたが、それがうまくいっている。
是非、同じ悩みを抱える企業の皆さまにも、お勧めしたいやり方です。
私たちはこのように、ソリューション営業とＳＦＡ運用の融合、すなわち〝デジタル（人）とアナログ（ＩＴ）の融合〟を支援していますが、これもそのよき成功事例のひとつになるよう、今後も手を抜かずお手伝いを続けたいと思います。
また、成功した暁にはあらためて、そのノウハウも公開したいと考えていますので、是非お楽しみに。現在のところは、2010年1月を一定の成果創出時期の目処として取り組んでいます。
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ソリューション営業は、〝事前に配慮し手を打つことで、確実に商談の効果を高める〟営業です。
今朝はイチロー選手が大リーグ通算２千本安打を達成しました（それを達成したというインターネットの記事を読みました）。本当に素晴らしいことです。
聞くところ（他のＴＶ番組の情報）によれば、過去の最多安打記録はピート・ローズ選手の４千本台で、これには現在３５歳の同選手が４０歳過ぎまで頑張らないと達しない計算なのだそうですが、彼なら必ずやってくれるのではないでしょうか。期待したいと思います。
ところで、最近思うことですが、こうしたことを伝える（とくにインターネット上の）記事の中に、多くの場合、読み手にとってとても重要な情報が抜け落ちているということ。少しイラつくことがある。
たとえば、イチロー選手の安打記録なら、「ではイチロー選手は、日本では何本の安打を打っていたのだろうか？」とか、
「今日は３本ヒットを打った」などを伝える記事を読んだ際、「あと何試合あって、達成できそうなのかどうなのか？」とか、読み手が当然に持つであろう次の疑問に答えてくれる情報が、記事中にない場合が多い。
こうした記事の書き方というものは、元来、そういうものなのかも知れませんが、これでは今ひとつ気が利いていないという感じが否めません。
営業商談でもそうなのですが、事前に想定するこちらの説明等に当然相手が持つであろう〝次の疑問〟に関する答えについては、予め、準備をしておかなければなりません。それが相手にいっそうの好印象を与え、商談の効果を高める。
そのためには、想定する会話のイメージが事前にどれだけできているかということが重要です。
しかし中には不用意に、自分が答えられないことについて、あるいは、こちら（自社）の弱点にあえて焦点を当てるかのような会話を進めてしまい、自ら、墓穴を掘ってしまう営業マンがいます。
実は私たちが、ソリューション営業に役立つ道具として作った〝商談スクリプト〟は、それを事前にイメージし、手を打つための道具としても好適です。
事前にイメージして、それについて調べたり、関連する資料を持参、また必要なら新たに作成したりして、その場に備える。商談の効果アップとは、そうした細かい作業の積み重ねや繰り返しから実現するものなのです。
イチロー選手の記録達成に向けた日ごろの準備とも似ている。
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〝いいところ取り営業〟は、できるだけ避けなければなりません。
民主党がやろうとしている連立政権というのは、はたして正しい考え方なのでしょうか。それこそ、〝古い自民党的なやり方〟だという気がする。
確かに、政治が〝数の論理〟であるのはその通りでしょうが、たとえば参議院で民主党が過半数が取れていないから、それぞれ数議席しか持たない〝弱小政党〟、しかも本来は考え方の違う政党と連携することで、それを確保しようとするのはいかがなものか。
今後も政策ごとに、当然、賛成、反対があって然るべきで、それは本来民主党内でもそうあるべきです。それを国会その他で議論すればよいので、連立を組んでいれば常に政権与党内一致ということでは、それこそ、小沢チルドレンなどと呼ばれる議員たちは、〝単なる数合わせ〟に利用されたに過ぎないということになってしまいます。
民主党が、新しい、旧来のしがらみにとらわれない考え方ややり方を打ち出しているのなら、一部だけは（数の論理という）旧来の考え方に固執するのでなく、正々堂々と民主党だけでやればよいと私は考えますが。
こういう手法を、〝いいところ取り〟というのだと思いますが、それをするとたいていの場合は矛盾が生じることになる。
営業でも、たとえば特売やキャンペーンに頼った手法は、まず、顧客に〝いいところ取り〟されて、薄利が慢性化してしまう。
しかし、これは実のところ、営業側こそが、一時の業績を確保するという目的で安易にそれをやっているというのが根本です。これはドーピングのようなもので、これをすれば通常営業では業績が挙がりにくくなるから、ますます、これに頼らざるを得ないという矛盾が生じる。
もちろん、〝効果的な特売やキャンペーンのやり方〟というものがあるのは確かですから、そのすべてを否定するものではありません。
要は、〝いいところ取り〟があまり好ましくないということを言いたいわけです。〝いいところ取り〟をしようとすれば、逆に〝いいところ取り〟をされても文句が言えない。
ソリューション営業は、好ましくない営業スタイルを好ましい営業スタイルに転換していく取組みですから、〝いいところ取り営業〟は、できるだけ避けなければなりません。
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ソリューション営業は、〝形骸化せず、魅力的で、取組みがいのある仕事の考え方、やり方〟です。
自民党が次の首相指名選挙に元農相の若林両院議員総会長を選んだ件では、「次の総裁にならない前提で（首相指名選挙に）若林氏を選ぶのはおかしい」といった批判や、「自民党には（本当に）人材がいない」と嘆く声を耳にします。
しかし私は、その人材がいないからこそ今の惨状になったので、それは至極当たり前のことだと思う。そこに適材がいるくらいなら、もっと早くにそうすべきでした。
ただ、すでに結果が見えている選挙の候補者を、なぜそのように（いかにそれがルールとは言え）決めなければならないのか、それこそが不思議です。ニュースではその決定の瞬間の映像を流していましたが、明らかに〝やっつけ仕事〟のようだった。
わが国において、こうして形骸化したような手続きや習慣は、それがどの世界のものであれ、実態に合わせてどんどん変えていかなければ、そのうちおかしなことになるのではないか。日本人にとって日本という国に魅力がなくなってしまうのではないかと私は懸念します。
ところで、日本人にとって日本が魅力的でないということでは、
高校野球、花巻東（岩手）のエースでプロ球界も注目する菊池投手が大リーグ入りを模索しているとのこと。
これもやはり、現在のわが国を覆っている閉塞感と無関係ではないでしょう。世界が狭くなっている（≒日本人が国際化している）ということは、それ以上に日本が狭く、小さく、魅力的でないものになっているということが、少なからずあるのだと私は考えます。
そして営業の世界はどうかと言えば、
そこには昨今、「そもそも営業という仕事に営業マンは魅力を感じているのか？」という問題意識が私にはある。
営業という仕事が形骸化して、ただ「（昔から）そういうものだから、今も同じようにやっている」ということがあるのなら、それは旧来型の自民党政治や、日本人にとって魅力の乏しくなった（最近、ＷＢＣや若い選手の活躍などで復活の傾向にあるとは思いますが）日本プロ野球界と同じでしょう。
もちろん、仕事を形骸化させているのは、個人だけでなく、組織（企業）の責任も大きいと思います。
私はと言えば、〝営業はとても魅力的な仕事であり、取組みがいのあるもの〟だと考えていますし、だからこそ、それをもっと魅力的にするための考え方や方法、すなわち、ソリューション営業を日々模索しているというわけです。
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ビジネスにも〝指標の活用〟が有効です。
テニスの杉山愛選手が今期限りで現役を引退するそうです。
３４歳という年齢がプロテニス選手にとってその時期なのか、素人の私にはよくわかりませんが、最近はどのプロスポーツでも選手寿命が長期化していると感じていたので、その年齢で引退してしまうというのは勝手なファン心理ながら少々残念な気がします。「ベテランが頑張っているとそれだけで勇気が湧く」という人も多い。
ところで私が着目したのは、その杉山選手が日ごろ、「世界ランキング２０～３０位の位置で試合をしたい」と考え、「それを維持できないと判断した」ことで引退を決意したという事実です。
杉山選手にとっては、世界ランキングこそが現役を続行するための〝指標〟になっていた。その指標が自分の目標値を下回ったので引退を決めたというわけです。
私は、営業の世界でも、営業マネージャー、営業マンがいつもこうした〝指標〟を意識することが、とても有効だと考えています。
たとえばマネジメントの分野には、〝バランススコアカード（ＢＳＣ）〟という考え方があり、そこにもこの〝指標〟が登場する。
それで言えば、杉山選手の考える〝世界ランキング〟は、いわゆるＫＰＩ（キー・パフォーマンス・インジケータ）と呼ばれ、選手は常にこの指標の動向を見ながら行動（アクションプラン）を修正していくという方法をとります。
行動（アクションプラン）とは具体的には、練習方法を変えたり、出場試合を調整したり、ということになるのでしょう。
とくにＫＰＩは、それを中間地点で計測し、その時点の状況が最終的な到達目標（Ｇｏａｌ）に向けて順調に推移しているかを確認しながら、適時、行動を修正するために使う。
杉山選手の場合は、今回はそれが順調にいっていない上、仮に行動（アクションプラン）を修正しても残念ながら、今後それを達成できる見込みがないと判断したのではないでしょうか。
スポーツ選手の場合は、「体力の衰えは補いようがない」という意味で、残酷な意思決定を迫られることになり可哀想な気がします。
しかしビジネスの場合は、少々体力が衰えても、それを経験、知恵やノウハウで補完できるという利点がある。通常は、アクションプランを常に修正し続ける余地もあります。（もちろん、企業が倒産したら駄目ですが）
ちなみにビジネスの指標は、単に〝定量的な数値〟に限らず、併せて〝定性的な状況〟を設定することが有効です。営業の場合なら、定量的には〝業績〟、定性的には〝顧客との関係性〟などが挙げられるでしょうか。
そしてそうした定量的、定性的な指標のモニタリングにＳＦＡ（営業支援システム）を活用するとよい。
それをソリューション営業の効果アップのためにうまく利用すればよいわけです。日ごろ私たちがお手伝いしているのは、企業のそうした仕組みづくりです。
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ソリューション営業は、〝既にある商品・サービス力に過度に依存せず、それをさらに高めるための営業の考え方、やり方〟です。
インターネットのニュースによれば、近年、病院や開業医の倒産が増えているのだそうです。
そもそも病院というものは、元来、（経営努力は必要ですが、こと営業面においては）積極的にセールスするものではないので、なんらかの原因によって患者が来なくなれば倒産するほかないわけですが、
私の印象では、昨今、一般の事業会社でもこうした〝病院のような営業をしている企業〟が多いのではないかと懸念します。つまり、〝最初からこちらを向いてくれている〟〝買う気まんまんの〟顧客を相手にすることに慣れてしまっている。
企業の存立基盤は、多少なり、顧客ニーズを充たす商品・サービスの存在ですから、企業が存立しているということ自体、その企業にそうした商品・サービスが（少なくとも今は）存在することを示しています。
だから営業活動は、〝それでよい場合もある〟のは確かですが、
そうした、〝商品・サービス力に頼った営業活動〟のみに終始すれば、やはり知らず知らずのうちに、その営業組織が弱体化してしまうことは避けられません。
そして昨今の外部環境の急激な変化によって、近い将来、それだけでは間違いなく限界がくるのが見えている。実際、既にその限界に突き当たっている営業組織も少なくないのではないでしょうか。
私は、営業活動というものが、〝顧客のニーズに対応する自社商品・サービスをあてがう〟だけでなく、〝自社の商品・サービス力をさらに高める〟ための活動でなければならないと思う。
「そもそも営業組織の存在意義は、むしろそこにあるのだ」と私は考えますが、皆さんはいかがでしょうか。
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ソリューション営業では、〝自らの言っていることとやっていることが同じかどうか〟いつも自己評価します。
先の総選挙で（新たに）当選した衆院議員の８月分の歳費として、ひと月分の計２３０万１千円が満額支払われるとのことですが、実質的にはなにもしていないのに、それではあまりに非常識です。事後的にでもよいので、今回分から修正することはできないものか。
とにかく、〝無駄を排除することを一番に求められている政権〟で、いきなりそれをやったらおかし過ぎる。
一方で、既に決定された補助金等の執行を停止するなど、〝チャンチャラおかしい〟ということになるのではないでしょうか。
前政権では、〝ブレる〟という言葉がよく聞かれ、それが政府の信頼を失墜させた最大の原因のように言われましたが、そうした〝言っていることとやっていることが違う〟というのも、それに匹敵する要因になり得ると思う。
ところで、最近私が感じた以下の例が、そうした〝言っていることとやっていることが違う〟にあたるものかどうかわかりませんが、これも政府の政策に関することです。
最近、為替（ドル円）がまた急激に円高になっています。ひと月で７円程度も円高方向に動いている。
たしかメディアでは、「為替が１円円高になると、トヨタあたりでは３００～４００億円の損失が出る」と言っていたのではないかと記憶していますが、
ならば、とくに輸出型の企業全体では、おそらくこの間に数千億円から下手をすれば数兆円の損失が出ているのに違いない。（厳密にはそう単純な話ではありませんが、あくまで見かけ上）
とすれば、国民の最大の関心事でもある雇用環境が、益々、厳しくなっていくことは想像に難くありません。
しかし政府はこうしたものについては、「あくまで市場に任せる」スタンスで静観している。
つまり一方では、郵政民営化において〝過度な市場原理主義〟を否定し、それを再び政府の管理下におかなければならないと考えているのに、他方では、企業に多大な損失を与え雇用環境を悪化させるに違いない為替変動はあくまで市場動向を静観というのも、見方によっては「大いなる矛盾」と言えないか、〝言っていることとやっていることが違う〟のではないでしょうか。
専門家でない私には、正直、よくわかりませんが。
いずれにしても、〝言っていることとやっていることが違う〟は、極力、排除しなければなりません。
とくに営業ではこれをやれば、一発で顧客の信用・信頼を失ってしまう。（こちらは専門家の立場から、そう断言できます）
したがって、ソリューション営業では、〝自らの言っていることとやっていることが同じかどうか〟をいつも自己評価し、必要な際は軌道修正することが重要です。
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ソリューション営業は、〝ＩＴ活用の前に必要な人的な確認作業（正しい仕事の仕方）、意識向上への取組み〟です。
先に顧客情報が漏洩し実害が発生して問題となった生命保険のアリコジャパンは、調査の結果、クレジットカードの情報が業務委託先のシステム開発会社に流出していたと発表しました。
企業活動にＩＴが不可欠になり、顧客情報の漏洩防止が叫ばれて久しく、長年、企業はさまざまにその対策を講じてきたものの、残念ながら、実際にはまだまだそのようなレベルにあるということでしょう。
しかしおそらく、アリコ社がそうした問題に対して特別にルーズであったかと言えば、けっしてそのようなことはない。むしろ、同社は業界特性上、他業界に比べても、（ＩＴ等の仕組み上は）はるかに多くの対策を講じていたのではないかと思います。
では、なぜ今だにそのようなことが起きるのか。
これはそうした問題の原因が、どこまで行っても〝システム云々と言うよりは、そのシステムを扱う人の問題だからである〟と言うほかありません。
まずは人の問題をしっかり解決しなければ、今後も同じような問題は起き続けるのに違いない。
人の問題とは、〝その情報を扱う人の意識を高めること〟にほかなりませんが、これには時間がかかります。しかし、この時間を惜しんで先に進むこともできない。
一方で、ＩＴの活用は今や時代の要請（あるいは、その活用いかんが企業の盛衰を決めるといってもよい時代）ですから、それは少しづつでも前に進めることが必要です。
たとえば、上のアリコ社の場合で言えば、業務委託先との接点にいる人の問題。その人が業務委託先に対して事前に少し念を押していれば、情報漏洩について厳しい態度で臨むことを伝えていれば、そして、日ごろからいつもそうした態度を示していれば、もしかするとそれを防ぐことができたかも知れない。（ＮＤＡを締結していれば大丈夫という問題ではありません）
つまり情報漏洩防止の視点に限らず、（健全な）ＩＴの活用には単なるシステム云々というより、むしろ、些細な人的な確認作業、意識向上への取組みの積み重ねが重要なのではないかと思います。ＩＴにはむしろそれ自体が如実に現れるということ。今回はそのなにかが欠けていたことが情報漏洩として表出したということなのではないでしょうか。
だから私たちは、ＳＦＡ（営業支援システム）等のＩＴ活用に際しても、ソリューション営業への取組み等を併せて推奨します。
それはソリューション営業が、ＩＴ活用の前に必要な人的な確認作業（正しい仕事の仕方）、意識向上への取組みでもあるからにほかなりません。
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営業マンの能力（やる気を含む）を最大限に引き出し、それが組織にとっても有益な成果をもたらす指標を作り、実践することです。
昨日は、イチロー選手の９年連続２００安打の偉業達成に日本国中が沸きました。
私が「やはりイチロー選手は凄いな」と感じたのは、その後のコメント（か、もしくは最近のものを記録達成に併せて放送したコメント）を聞いたときです。
最近は、少々理屈っぽくなって（あれだけの大物なら当然かも知れませんが）、ときどき禅問答のような感じのコメントもありますが、昨日のそれは明快でした。
具体的には、「安打数を目指す理由は、安打数は減らないから」というもの。それに対して、打率は安打を打たなければ下がってしまう。
そうなれば、「打席に立つのが嫌になることがあるはず」という言うわけです。
先日は、テニスの杉山愛選手の〝常に世界ランキングの２０位から３０位の間でプレーする〟という話を（よい指標設定の例として）書きましたが、イチロー選手のそれ（年間２００安打）も、極めて合理的で素晴らしい指標設定の仕方だと私は思います。
それは、チームとしても、個人としてももっとも適した指標と言える。
つまり、チームからすれば、出塁する確率の高いイチロー選手には、できるだけ多くの打席に立って欲しい。打率が下がるからと言って、打席を回避するようでは好ましくありません。
また、イチロー選手個人にも、上の理由から、「打席に立ってこそ、安打数を稼ぐことができる」という（仮に打率が下がったとしても）打席に立つために自分を奮い立たせる合理的な理由がある。
要は、こうした適切な指標設定ができるかどうかが、スポーツにおけるパフォーマンスにも大きく影響するということなのだと思います。
スポーツにも、と言うのは、ビジネスの世界では、元来、それが極めて重要だからです。
営業なら、営業マンの能力（やる気を含む）を最大限に引き出し、それが組織にとっても有益な成果をもたらす指標を作り、実践することです。
たとえばソリューション営業組織においては、〝顧客問題を適確に解決し、併せて営業問題を解決するという成果を最大にする〟には、そこにいかなる指標をセットすればよいか。
営業マネージャーには、その創造（想像）力が求められます。
私なりの具体的な指標設定のアイデアについても、おいおい、ご紹介していきたいと思います。
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ソリューション営業は、〝ＰＤＣＡを回しながら、地道に、しかし着実に向上する〟営業です。
今日から新政権がスタートしました。ちなにみ私は基本的に、新政権には大いに期待する立場です。
その上で、若干の苦言、ですが、
昨日、民主党の菅直人さんが多くの新人議員を前に、「次の選挙では、必ず強い逆風が吹いていると考えて行動して欲しい」というようなことを言って皆を鼓舞？激励？していたのをＴＶでみましたが、本来、それでは困るのではないかと思います。
選挙のつど政権政党に逆風が吹くようでは困る。たとえば、今回の政権では郵政民営化に反対して自民党を出た国民新党の亀井代表が、郵政問題・金融担当相になることで、郵政民営化の流れは、再び、大きく変わることになるでしょう。現に亀井氏自身も、「根本的に見直す」と言っている。
これは正直、「お手並み拝見」という感じではありますが、しかしそれで本当によくなるのか。「前が酷すぎた（前政権の負の遺産が大き過ぎた）ので、いくら頑張ってもこの程度だが仕方がない」などというような言い訳が出ないようにして欲しい。〝本当に〟よくして欲しいと思います。
４年後に再び政権が変わって、「新たに郵政民営化を仕切り直し」などとなったら、それこそ笑い話にもなりませんので。
ところで、営業（あるいはビジネス）の世界では、よくＰＤＣＡという言葉を使います。Ｐｌａｎ（計画）、Ｄｏ（実行）、Ｃｈｅｃｋ（評価）、Ａｃｔｉｏｎ（改善）の略ですが、こと仕事においては、これを回しながら継続的に向上を図るのが、〝Ｇｏａｌに到達するための唯一の方法〟と言っても過言ではありません。
やり方を変えれば、即、劇的に向上するというわけではない。それができるのは、〝それ以前は誰が見ても明らかにレベルが低く、おかしなことをやっていた〟というケースだけです。（郵政民営化がそうだった？）
だから、常にモニタリングしながら修正を加えていく、それを繰り返していくわけですが、それは、〝定期的（短期的？）に根本的に見直す〟というわけではない。営業（ビジネス）活動は、切れ間なく、ずっと継続しているからです。
私の経験する限り、出来のよくない（成果の出ない）組織ほど、それをいちいち〝ゼロベースで見直す〟ために、いつまでたっても進歩がありません。
政治もそうならなければよいと思いますが。
ソリューション営業は、ＰＤＣＡを回しながら、地道に、しかし着実に向上する営業です。
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ソリューション営業は、短期的（場当たり的）、一時的（目先的）な方法での営業スタイルを否定することから始めます。
原口総務相が昨日の記者会見で、「自公政権で決めた枠組みでＮＴＴ再編は行わない」との発言をしていました。一見（政治主導？の）とても頼もしい発言です。
そしてこのように全体として、政権が民主党中心に代わった途端、前政権での決め事がことごとく覆されようとしていますが、私には「本当にそれでよいのか」という懸念がある。ダムの建設にしても、郵政にしても。
そうなると、政治では「とてもじゃないが１０年、２０年先のビジョンを語ることはできない」ということになってしまいます。
しかし、本当に必要なのは〝それ〟です。それがあるからこそ、「今、なにをどうするか」が決まる。
これは、（とくに株式公開）企業が四半期の業績にとらわれて、長期的なビジョンを打ち出せないまま、競争力（企業のアイデンティティと言ってもよいでしょうが）を失っているケースとよく似ています。
私は今の政権に期待する立場ですから是非頑張って欲しいですが、「これまでのことはすべてご破算にするから、財源は確保できる」というのが、これまでの財源論に対する現政権の答えだとすれば、少し怖い気がする。
企業のほうは、そうした短期的視点の経営による失敗を反省し、既に今は、むしろ逆方向に向かっています。たとえば株式公開企業が非公開にするなどの動きもその一例と言えるでしょう。
ソリューション営業でも、極力、短期的な視点でものごとを考えることはしません。そもそも、短期的（場当たり的）、一時的（目先的）な方法での営業スタイルを否定することから始めている。
今後はあらゆる考え方を、〝場当たり的、目先的から、計画的、中・長期的な方向へ変えていく（その結果として〝今の成果〟が出続ける）〟必要があるのではないかと私は考えます。
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ソリューション営業は、〝顧客のために、積極的にダムをつくる（ためる）〟営業です。
「脱ダム」は、無用なしがらみや無駄を排除する新しい政治の象徴らしい。
かつては長野県、ちょっと前は滋賀県の大戸川ダム、最近では群馬県の八ツ場(やんば)ダムなど、政治に絡んで、ことあるごとにダムに関する話題がメディアを賑わせますが、
私を含め、日常生活で、こと〝ダム〟について強い関心を寄せている人はけっして多くないと思われることを考えると、なにか奇妙な感じではあります。それは、よいか悪いかは別として、〝ダム〟というものが、古くから政治（特有）の道具として利用されてきたためなのでしょう。
ところで営業の世界で、この〝ダム〟はけっして〝脱ダム〟ではなく、むしろ逆に、〝積極的につくる（ためる）べきもの〟になります。
それは営業の〝ダム〟が、たとえば〝見込み顧客のダム〟や〝案件ダム〟といった具合に、営業アプローチのための（有効な）対象先リストのことを指すためですが、営業ではこの〝ダム〟をいかにためるかが継続的な成果を挙げるポイントになると言ってもよい。
そしてソリューション営業でも、この〝ダム〟がとても重要です。
〝ダム〟が枯渇していれば、営業マンは常に新たな見込み顧客、案件の開拓に奔走しなければなりませんが、昨今の厳しい外部環境下でそれは極めて効率の悪い話です。
なによりそうなれば、営業マンはどうしても〝枯渇したダムから無理やり水をすくう〟ようなことをせざるを得ない。（数少ない見込みに、過度に不必要な売込みを行う営業マンを想像すればよいでしょう）
顧客をダムの水に例えるのが適当かどうかはわかりませんが、いずれにせよ、それが顧客にとってメリットになることはほとんどありません。
つまり、ダムをつくる（ためる）のは、過度な（不必要な）売込みをせず、顧客に最適なタイミングで最適な解決策を提供するためでもある。顧客のためでもあるわけです。
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ソリューション営業は、〝能動的（積極的）に、景気回復を先取りする〟営業です。
「久しぶりにセミが鳴いているな」と耳を澄ますと、どうもこれまでとは少し違う。「ツクツクボウシ、ツクツクボウシ」と聞こえます。
夏のような暑さで、一度は引っ込んだセミがまた出てきたのかと思ったらそういうことではなく、インターネットの情報によれば、ツクツクボウシというのは夏の終わりを象徴する昆虫らしい。
いよいよ本当に夏も終わりです。
私は一年ではどちらかと言えば、（だんだん暖かくなる）春から夏にかけての季節のほうが好きなので、その真逆となるこれからは少し寂しい気もしますが、
わが国経済にとっては、さまざまな点で、まさにこれからが新たな時代（次の飛躍へ）のスタートという感じでしょう。
日銀の景気の現状判断も、今月は先月の「下げ止まっている」から「持ち直しに転じつつある」と上方修正されたようですし。（なんと慎重？な表現なのかと思いますが）
そしてこれから（〝シルバーウィーク〟が明けるとたちまち）営業組織（企業）では、３月決算の会社なら第３四半期、１月なら第４四半期（ラストクォーター）へ突入ということになりますが、
当たり前のようだけれど、重要なことは、ここで飛躍できるか否かは、その前の四半期、また前の半年に、いかに有効な仕込み（種まき）ができていたかにかかっているということ。
景気が良くなったからと言って、そもそも種をまいていなければ芽は出ません。
そういえばよく営業組織（企業）においても、「景気が良くなったと言われても、そうした実感は感じられない」などと嘆く声を耳にすることがありますが（ときには自分が言っていたりもする）、
しかしそれは、いち早く景気がよくなる先（や領域）を対象に、早くから種をまいていた営業組織（企業）と、そうしなかった営業組織（企業）がある、というだけなのかも知れないとも思う。
いずれにせよ、いつもそう考えて工夫を凝らし続ける営業組織（企業）であればこそ、いち早く景気回復を実感することもできるのではないかと思います。
ソリューション営業は、能動的（積極的）に、景気回復を先取りする営業です。
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ソリューション営業マネージャーは、努力（より好ましい営業スタイルへの取り組み）そのものを評価します。
昨日のＴＶ（ＮＨＫスペシャル）は、野球のＯＮ（王、長島）の話でしたが、〝天才・長島〟と〝努力の王〟の裏側について、初めて知る事実も幾つかあったりして、とても興味深いものでした。
（ここでは以下、王、長島と敬称を略します）
とくに面白かったのは、
長島が誰にも練習を見られないよう、あえて部屋の中でトレーニングしていたとか、
王が最初の数年鳴かず飛ばずで（これ自体は有名ですが）、荒川コーチについてトレーニングを始めてもなお、当初は（自分の意思でなく）ただやらされている状態で、コーチを呆れさせていたという事実です。
それらを見て私は率直に、
長島の〝プロとは練習する姿を見せないもの〟という美意識はわからなくもないものの、「今の時代には少し合わないな」「誰にも当てはまるというものでもないな」と感じた一方、
王は最初は成績も出ず、練習も最初はどちらかと言えば〝やらされていた〟ものの、ある段階から自ら意識してファンの求める自分のイメージを壊さぬよう努力を続けたというところなどに、とても親近感を覚えました。自ら、「自分のイメージは全くの虚像」とも言っていた。
長島は「自分は天才ではない」と言うけれど、私から見ればやはり〝天才ありき〟だったように思います。その天才を汚さぬよう（汚したくないという思いから）努力したという感じ。普通の人にはあり得ない悩みを感じていた。
王の場合は、〝途中から仕方なく努力せざるを得なかった〟という点で、それはより普通の人の中にもありがちな苦悩に近いと言えます。
そしてその違いが、その後の指導者としての二人の実績に現れたのではないでしょうか。（私の印象では、指導者としては王の方が圧倒的に優れていました）
営業で指導者と言えば、それはすなわち営業マネージャーを指しますが、天才肌の営業マンが必ずしもよい営業マネージャーにならないのは、
そうした営業マンには（長島のように）、「努力など隠れてするもの」という思いが多少なりともあるために、営業マネージャーになっても、「成果が出てナンボ」「成果の出ない努力は努力にあらず」と、（たとえば成績が出ずに悩む）部下を追い詰めてしまうためでしょう。営業では実際には同じことをしても、（状況や相手によって）うまくいく場合とうまくいかない場合があるのに、それを冷静かつ客観的に評価することができない。（このマネージャーは長島タイプ？）
一方、よい営業マネージャーは、その努力（より好ましい営業スタイルへの取り組み）そのものを重視するので、うまくいってもいかなくても、それを評価することができる。したがって、正しいやり方、考え方を継続している以上、それは成果に繋がる確率が高いので、次第に実績も出るというわけです。（これは王タイプ？）
そして、ソリューション営業マネージャーはと言えば、間違いなく後者の方です。
もちろん王も長島も、私から見ればどちらも大天才であり、どちらもとてつもない努力の人であることは言うまでもありませんので、念のため付け加えておきます。
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ソリューション営業の〝営業主導〟は、相手との信用・信頼関係の上に役割りを担うべく自立（自律）性を発揮する主導力です。
新政府はそのやり方において、いろいろな点を〝英国風〟にしようと考えているらしい。英国では政治と官僚の役割分担がとても明確になっているので、〝政治主導〟を目指す日本もそれに倣おうということなのでしょう。
しかしそのとき、〝政治主導≒官僚に主導権はない〟という図式をあまり強調し過ぎるのは如何なものでしょうか。
この図式だけを一人歩きさせれば（この図式ありきで考えれば）、近い将来、わが国の政治はトータルで、おそらくとても質の低いものになってしまうのではないかと私は懸念します。
大事なのは、〝（政・官の）総合力（企業なら組織力）を最大にすること〟で、どちらが主導するかということではない。
そう考えると、新政権の取り組みは政治主導というより、〝本来の〟政治の自立（自律）性を志向するものなのであって、〝主導〟という言葉は、あまり適切でないのではないかと私は考えます。
あらかじめ主導権がないとわかっている（今後の官僚の？）仕事を誰が好きこのんでするのか。（その結果、成果も出ないに違いないと思う）
主導（する力）とは、まさしく〝リーダーシップ〟にほかなりませんが、
たとえば営業のリーダーシップは、間違っても（顧客との間の）意思決定の構造や立場の明確化のようなものではなく、顧客との信用・信頼関係の上に成り立つ〝役割り〟のひとつです。
これは企業内での、顧客に向けた営業部門・製造部門の協力関係でも同じ。〝製造部門との信用・信頼関係の上に成り立つ役割り〟ということになる。（政・官の関係はこちらに近いでしょう）
そのためにソリューション営業では、まずは顧客とその関係性を構築し（〝信用・信頼の獲得〟）、その上で顧客に提案し、顧客と合意のもとに、さらに顧客と共創します。それは相手が顧客でなく、企業内の他部門でも同じです。
ちなみに政治のほうでは、私も期待している新厚労相の長妻大臣が、官僚を前にした最初の挨拶でいきなり、「●●までにたまった膿や垢を出してください」などと言っていたので、実は少し残念な気がしているのですが、その理由は、「あれではなにより官僚の（心理的な）反発を招くばかりで、根本的に大事な関係性をつくることができないのでは？」と懸念するためです。それに時間がかかれば当然、成果を出すのにも時間がかかる。大臣はこれまでとは違って、〝既に（官僚と）同じ側にいる〟と考えるべきでしょう。
ソリューション営業の〝営業主導〟は、あくまで、相手との信用・信頼関係の上に役割りを担うべく自立（自律）性を発揮する主導力です。
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ソリューション営業では、組織（営業組織）と人（営業マン）のよい関係を構築します。
ヤンキースの松井秀喜選手が絶好調です。今日もエンジェルスを相手にホームラン（２８号）を打ったらしい。そしてチームも勝利しました。（これで地区優勝へのマジックは６に）
例の怪我以来、ずっと守備機会のないＤＨとしての出場となり、精神面の準備の仕方等、最初はさぞ難しかったのではないかと想像しますが、松井選手は、今ではそれも完璧に自分のものにしたのでしょう。
喜ばしいのは、今年はチームとの契約の最終年で、シーズン当初は間違いなく今年限りのようなことを言われていたのが、ここへきて残留の可能性も出ているということ。
その好調さ（チームへの貢献）故に、「大黒柱の松井選手を放出するのは惜しい」という声がチーム内外で出始めているためでしょうが、これで残留となったら本当に素晴らしい。そうなれば、それはそれこそ名実ともに日本人の松井選手があの名門ヤンキースになくてはならない存在になったという証にほかなりません。いちファンとしてのみならず、日本人としてもとても誇らしいことです。
ところで私は、同じように、組織（企業）における人材の良し悪しというのは、やはり〝その人が、その組織にとってなくてはならない人材か否か〟ということなのだろうと思います。
そしてよい組織というのは、〝その人材もまた、ずっとその組織に留まりたいと思う〟ような組織だと思う。
つまりよい組織では、その両者（組織と人）のよい関係が構築されているということです。
ヤンキースと松井選手なども、まさに今、そういう関係にあるのではないかと思いますが、そうした人材に恵まれた組織、また、そうした組織に恵まれた人材は本当に幸せです。
ですからソリューション営業では、そうした営業組織と人（営業マン）とのよい関係を構築することを目指します。
組織は、「必要な人材（営業マン）はこの組織に留まりたいか？」、一方、人（営業マン）は、「自分が組織にとってなくてはならない存在になっているか？」と、いつも両者が自らを点検しながら、必要時には、即、軌道修正する。
そうした組織と人のよい関係が構築できたとき、成果に向けた組織の総合力は限りなく最大に発揮されるのだと思います。
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ソリューション営業では、まず、前提となる条件（状況）を明確にします。
鳩山首相が国連気候変動サミットで提示した「温室効果ガスの排出量を１９９０年比で２５％削減する」という中期目標は世界からも高い評価を得たようですが、期限が２０２０年になっているということは、その間にまた政権が変われば白紙撤回される可能性も秘めているということでしょう。
それはダムの建設を中止するのと同じ理屈ですから、そのときはそうなっても仕方ないとあきらめるべきか。
新政権になって、「マニフェストに書いてあるから」、「それは国民との契約だから」と言う大臣がいますが、私はそれはあまり言うべきではないのではないかと思います。
どの政党のマニフェストの一丁目一番地？に何が書いてあったかなど、覚えている有権者はそれほど多くないと思うし、書いてあったからやると言うけれど、そもそも国民は「自民党政治はそろそろ終わりにして欲しい」と願っただけで、そのマニフェストの内容を一つひとつ吟味し、承認したわけではないのだと思う。もしそういう理屈なら、次からマニフェスト選挙は止めてもらわなければなりません。さすがに国民もそこまでの責任は負えませんので。
本来は首相も先の演説では、「日本で民主党政権が続く限り･･」と前置きしなければならなかったのではないでしょうか。
こうした「日本で民主党政権が続く限り･･」というのは、一種の〝前提条件〟ということになりますが、これは営業（企業）活動でもとても大事なものだと思います。
既に前提条件が変わっているのに、なぜか同じことを繰り返して失敗する営業組織（企業）は多い。
たとえば営業商談で、日々、確認しなければならないことのひとつは、この「前提条件が変わっていないか」ということです。前提条件の変化は、つまり顧客の状況の変化ですが、状況が変われば問題が変わり、問題が変われば解決策が変わります。
ソリューション営業で、いつも（問題解決の前提となる）状況を知る（聴く）ことを最優先にするはそのためです。
そしてソリューション営業には、顧客（における）問題の解決のみならず、営業（上の）問題の解決、をも含んでいます。
前提が変われば状況が変わるから、それは一時的にでなく、継続的に把握されるべきですが、このとき、ＳＦＡ（営業支援システム）などを使って、時系列にそれを記録し、定期的に振り返ることは有効です。
私たちはとくに営業商談の際のそれを〝顧客接点情報〟などと呼んでいます。
「そろそろわが社（営業組織）も顧客情報管理を行いたいが・・」などとお考えの企業（営業組織）があるとしたら、私は断然、まずはこの〝顧客接点情報〟の共有をお薦めします。そこに焦点を当てながら、その質を向上させることに集中し、その後、段階的に幅を広げていく。
それがソリューション営業力を向上させ業績を向上させるのに、もっとも合理的な順番だからです。
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（ＢｔｏＢ）ソリューション営業は、個人のスキルアップだけでなく、〝組織営業力向上〟への取組みです。
先日、平日のある日に（けっして安価な消耗品というわけでもない）ちょっとした買い物をしようと、買う気満々で近くにある家電量販店大手のＹ電器に行ったところ、品定めをしながらいくら待っても売り子が来ず、とうとう痺れを切らしてなにも買わずに帰ってきました。
この手の店舗でほかの売り場の売り子に声をかけてもまず話にならないことは承知していますが、仕方なくそうしようかと周囲をうろついてみたものの、見渡す限りそうした人影もなく、店舗もだだっ広いので（レジなど）端のほうにはいるであろう関係者にわざわざ聞きにいくのは面倒くさい。（「なんでこちらから行かないといけないんだ」とも思います）
なにか居酒屋に入って席に座ったもののいっこうに店員が来ず、呼び出しのボタンもないので仕方なく、（途中で見つかっても気まずいので）見つからないようにコソコソ出てきてしまったというのにも似た感じでした。
有力家電量販店の平日の郊外店舗などというのは、概して、こんな感じなのかも知れませんが、〝営業で考えればこれは少し寂しい気がする〟。
来店客の多い休日に人を集中投下しているのもわかりますが、あまり度が過ぎると、機会ロスやあらぬ悪評が立ってしまうのではないかとも懸念します。
ところで、こうした（休日の）集客力がある小売店舗とは違い、とくにＢｔｏＢ営業を行う企業では、放っておいても買う気満々の新規顧客がわざわざ来社するなどという状況は期待できませんから、その場合は通常、店舗を出す代わりにインターネットにホームページを公開したり、どこかの媒体に広告を出したり、場合によっては結構なお金をかけて仕掛けをするわけですが、だからこそ、せっかくそこから引合いのあった先に対して満足な対応ができないような状態には、けっしてすべきではありません。
また、売り場（担当の商品・サービス）が違うからと言って、みすみす店舗の（組織としての）潜在顧客を逃してしまうような人や組織のあり方でもいけない。
（有力小売店ではそれを差し引いても余りある低コスト構造や休日の集客、売上を期待できるのでしょう）
この点、〝（ＢｔｏＢ）ソリューション営業〟は個人のスキルアップもさることながら、それは〝組織営業力向上〟への取組みでもあります。つまり、いつも顧客の立場に立って、必ずしも自らの担当領域に制限されることなく顧客の問題やニーズを聴き、それに組織として対応することで機会ロスを防ぎ、さらに顧客の幅広い問題やニーズに応え続けることで、継続的に、自社の商（製）品・サービス力、および組織対応力を向上させる。
Ｙ電器に〝（組織力向上面での）ソリューション営業思考〟があれば〝最強〟なのではないかと思いますが、その点は少し残念に思います。
しかし私はと言えば、いかにこうした（不満足な）状況に出くわしても、たまったポイントを使いたい以上、「また土日にでも出直すかな」と考えているところですから、それはまさに〝Ｙ電器の思う壺〟ということなのかも知れませんが。
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ソリューション営業は、〝解決志向で出来ることを着実にやり、状況を変えていく〟営業です。
藤井財務相が、なぜ、あちらこちらで円高容認発言を繰り返しているのか、私にはよく理解できません。
少なくとも、〝それ自体が材料視されて〟円高を加速していることに、もっと配慮すべきではないでしょうか。
政府の９月の月例報告では、このところの個人消費の持ち直しについて、「いずれも景気対策による国内外の自動車販売の回復が主因」「景気はかなりの部分、自動車に支えられている」という見解を示したようであるのに、一方では、当面の自動車産業にとって（輸出産業全般にとってもそうですが）最大の敵となる円高には無関心というか、むしろ逆の発言を繰り返している。
米国は、「強いドルは非常に重要だ」（米・ガイトナー長官）と表面では言いながら、実のところは自国の〝景気対策の一環として〟当面のドル安を歓迎しているのであって、それをあえて後押しするような財務相の発言には首を捻らるを得ません。
米国が「よくなった」と言っては円高が進行し、「悪くなった」と言ってはまた円高が進行するのはそのためではないかと私は推測している。
なぜ当面の円高がよくないかと言えば、それによって景気回復の主因になっている自動車産業等の回復が遅れれば、それが国内の景気回復を遅らせるからにほかなりません。
景気の低迷が続けば、当然、雇用が悪化する。だから少なくとも当面は、敢えてその流れを遮るようなことをすべきではないのです。
インターネットのニュースによれば、わが国政府は、〝追加雇用対策を本格検討〟し、１０月２日にも発表するとのことですが、今の状況を放置しながらそれをやるというのは、〝なにもやらないよりはまし〟ではあるものの、
実際には〝出血を止める処置をせずに、流れ出た血を必死に拭っている〟〝雨漏りしている天井の穴を埋めずに、こぼれる雨を受けるためのバケツの手当てに奔走している〟のに等しい。
雇用悪化も、次いでに言えば少子化も、景気が回復、長期安定すれば自ずと解消するのではないかと私は思いますが。
ちなみに、私たちのソリューション営業には〝解決志向〟という考え方があって、それは解決不能（≒コントロール不能）の大きな問題に囚われるのでなく、解決可能（≒コントロール可能）なものから着手し、状況を（よりよく）変えていくことを意味しますが、
最近の財務相のそれは、「せめて発言を工夫すればよい」のですから、少なくとも出来ることはやって欲しいと思います。
ソリューション営業は、解決志向で出来ることを着実にやり、状況を変えていく営業です。
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ソリューション営業もＳＦＡ（営業支援システム）も〝段階的に、計画的に〟取組むことが必要です。
今朝、ＴＶでサンデープロジェクトをみていたら、早稲田大学の榊原教授（〝ミスター円〟と呼ばれた元財務官）が出演して現在の為替状況に言及していました。（最近、私にも関心の高いテーマです）
具体的には、「中長期的には資源確保のために円高が望ましいが、ドル円で８５円を切るようなことがあれば、自分なら為替介入するでしょう」と言っていた。
実際、８５円という水準は今と５円しか違わないわけですが、「では、なぜ９０円を割り込む今の水準では一切介入しなくてよいのか」と私は率直に疑問に思う。
「８５円は厳しいけど、ひと月で９７．５円が８９．５円になることは問題ない」という感覚もよくわかりません。
それ（円高容認）が、今後わが国が外需依存から内需中心にシフトする〝決意の意思表示〟として「勇気ある決断だ」と、ある出演者は言いましたが、本当にそうでしょうか。
すでに内需中心にシフトするための具体的な方策が明確になっていて、少なくとも今の時点でなにかしらの目処が立っているならまだしも、今それは無いわけなので。実際、出演者の中にはそれを懸念している人もいました。
「内需拡大をする前に日本経済が疲弊してしまっては元も子もないのではないか」と私は思う。これはあくまで私の意見ですが。
しかし、そもそも〝内需拡大〟とはいったい何を指すのでしょう。〝外需に依存しない自給自足（地産地消？）の国をつくる〟ということでしょうか。
たとえばわが国をひとつの家族と考えた場合、庭に田畑をつくって農作物を育てれば日々の食事はそれでまかなうことも出来るかも知れませんが、
たまには外に出てお金を稼ぐこともしなければ、家計を維持することも出来ないのではないかと思います。
なによりこれだけわが国の人口が減少し、世界も狭くなっているのに、そもそも内需とか外需とか言っている場合か。
実のところ、国の政策について私は専門家でありませんから、〝愚痴〟はこのくらいにしておきますが、
営業の世界でもよくある間違いとして、たとえば営業組織にＳＦＡ（営業支援システム）等のＩＴツールを導入した場合に、
さまざまな点で〝あるべき姿が実現した状態を基に運用を設計してしまう〟ものだから、〝実際やってみると何ひとつまともに出来ない〟ということがある。
それだけならまだしも、それは多くの場合、〝結果として、日々、余計なことに時間やお金をつぎ込んでいるので始末が悪いが、今更止めることもできない〟ということになってしまいます。
そしてその大きな理由が、〝初期の時点で、そこにある、あるべき姿と実際とのギャップが大きすぎる〟ということなのですが、
中身が少しも伴わない段階で周りの環境だけ（上の話なら為替水準だけ）あるべき姿を実現してしまったとしたら、それは成果に繋がらないばかりか、今の状況をも無用に悪化させてしまう可能性があるということです。
だから本来は、〝段階的に、計画的に取組まなければならない〟。ＳＦＡなら、〝なにしろまずは顧客接点情報の共有から始め、状況をみながら段階的にステップアップする〟などがそのひとつの方法です。
そして他の要素は、とくにその時点で多少なり成果の出ているやり方は、〝いかにそれが将来のあるべき姿とは違っても〟ひとまずそれを継続させるほうがよい。
これは、ＩＴツールの導入に限らず、ソリューション営業への取り組みでも同じです。
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ソリューション営業は、〝継続的にインプットの質を高め続ける〟営業です。
女子テニスの韓国オープンで、クルム伊達公子選手が優勝しました。
決勝の相手のアナベル・メディナガリゲス選手（スペイン）は世界ランキング２３位と、どのツアーで優勝してもおかしくない実力者だったようですし、
伊達選手自身も通算８回目の優勝ということは、絶頂期でも７回だった優勝回数を、３８歳の今、再び伸ばしたと言う点では素晴らしいとしか言いようがありません。
そう言えば、先の男子ゴルフの全英オープンでも、５８歳のトム・ワトソン選手（米）があとひと息で優勝というところまでいき、私もＴＶの前に釘付けになって見ていましたが、
ワトソン選手も今回の伊達選手も、「プロスポーツ界でも体力が衰えれば、即、引退というばかりでなく、多くの人が引退を余儀なくされる年齢になっても、〝やり方〟によってはまだまだ第一線で戦える」ことを示しました。
では、その〝やり方の違い〟とは、いかなるものでしょうか。
それは、試合での好成績をアウトプット（Ｏｕｔｐｕｔ）と考えれば、それに対するインプット（Ｉｎｐｕｔ）の違いということになるでしょう。
とくにプロスポーツの場合は、そのインプット要素として、体力、テクニック、経験、知恵、等々さまざまなものがありますが、年齢を重ねれば体力が低下するのは当然ですから、それを他のもので補うということが必要になります。
逆に、体力が落ちても、それを補って余りある他の要素があれば、相当長い間、プロとして活躍できる。
ところで、ビジネスの世界の（コンピュータ関連の？）用語に、ＧＩ・ＧＯというものがあります。（インターネットの辞書によれば、〝ガイゴー〟〝ギゴ〟などと読むらしい）
誰が作った言葉かよく知りませんが、私からすれば十分に信頼に足る著者の著書にも取り上げられている程度の用語なので、ここで使っても差し支えないと思いますが、
これは、garbage in garbage out のことで、garbage はゴミのことですから、「ゴミを入れても、ゴミしか出てこない」という意味になります。
つまり、上のスポーツの場合なら、体力以外の多くの要素が、ゴミ（さして価値のないもの）だとしたら、体力が衰えれば自動的に引退を余儀なくされるけれど、もし、体力以外の要素を継続的に高め続けることができれば、理論上は、体力は落ちても、総合的なアウトプットを以前にも増して高めることができるということです。
要は、その質を高め続けること。
ビジネスや営業にはプロスポーツほど体力が要らないので、年齢とともに落ちるものは多くありません。一つひとつのインプットの質を高め続けさえすれば、やればやるほど、アウトプットを大きくすることができる。
これはたとえば営業組織でＳＦＡ（営業支援システム）を運用する際にも同じです。インプットの質を高めれば高めるほど、アウトプットが大きくなる。
単に、インプットを増やすことでなく、インプットの質を高め続けること。これが大事なことです。
ソリューション営業も同様に、継続的にインプットの質を高め続ける営業と言うことができる。
ちなみに、伊達選手の優勝と時を同じくして（まさに昨日）、杉山愛選手の引退セレモニーがあったようですが、私としては、杉山選手もしばらく身体を休めた後、何年後かにまたテニスへの情熱が沸いてきたら、是非とも復活して欲しいと思います。
まだまだ若いし、それがまた、多くの人に勇気を与えることになるのではないかと思いますので。
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ソリューション営業は、〝顧客の問題解決のために、事前にその解決の必要性を顧客と合意し、提案する〟営業です。
２０１６年夏季五輪の招致合戦が終盤戦ですが、そもそも五輪の招致とはいったい何か。
最近の五輪開催地では、終了後の施設等の扱いに困っているというような話も聞きます。それでできるだけ無駄な施設を作らず、お金もかけないで開催するという方法が構想されているわけですが、それならいっそ、候補に残っているシカゴ、東京、リオデジャネイロ、マドリードの４国開催にすればよい。
開会式などは一同に会する必要もあるでしょうけれど、それぞれの競技はそもそも（場合によっては遠く離れた）別々の会場で行われるのであって、競技の直前に現地入りして自分の参加する競技が終わったら直ぐ帰国するという選手も多い。
施設整備や世界各国からの集客による経済効果を狙っているのなら、「わが県にダムを」というのとあまり変わらないという気もしますし、いずれにせよ実際には何を狙っているのか、国民にはよく分かりにくいと思います。
とくに見るほうとすれば、別に生でなくともよい。正直なところ、私は日ごろからそうした競技を（主にＴＶで）観戦するのが大好きですが、生で見に行くということには、さして関心がありません。海外開催の場合、時差がありすぎて深夜になってしまうのはどうかと思うくらいで。
出る選手の側も、出来れば海外に行ってみたいと思うのではないかと思いますが、どうなのでしょう。（これはあくまで私の意見で、実際には分かりませんが）
ところで五輪招致活動とは、言わば、国を挙げた営業活動のようなもので、実際、米がオバマ大統領を、わが国が鳩山首相を担いで最終プレゼンするという状況を聞くと、なおさらそう感じますが、
しかしそもそも、この場合の顧客は誰で、解決すべき問題は何なのか。私は、通常の営業活動には、必ず、それがあるべきだと考えていますが、この場合はそれもよく分かりにくい。
実際にはそのどちらも、営業側（開催国）にあるのかも知れませんが、それならばなおさら、事前に顧客（≒国民）との問題解決に向けた合意がなければならないのだと思います。つまり、これは現政権が必死で進めている無駄の排除の流れに反していないのか。
少なくともソリューション営業は、顧客の問題解決のために、事前にその解決の必要性を顧客と合意し、提案する営業です。
ま、そうは言っても、
五輪が東京で開催されることは、私にとってけっして嫌なことではありませんし、せっかくトップセールスするのであれば、是非ともそれに勝利して〝日本の営業力〟を世界に示して欲しい。五輪の前に、営業の五輪で金メダルを獲って欲しいと思います。
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ソリューション営業では、「言われた側がどう解釈するか」に常に配慮します。
正しいことを言っているかどうかは別として、言う側は、それを言われた側（聞いた側）がどう解釈するか、ということに常に配慮を欠いてはならないのだと思います。
そうした配慮を〝上手に〟しなければいけない。
それはよく言う、「空気が読める、読めない」というものに近い話ですが、とくに、よい指導者にはそれができる（上手な）人が多く、できない（上手でない）人はそうでない場合が多いのではないかと私は感じます。
たとえば、
巨人の原監督はとても上手、楽天の野村監督はあまり上手ではない、
鳩山首相は〝思いのほか〟上手、前政権の麻生首相、現在の●●大臣や●●大臣は全然ダメ。
といった具合でしょうか。（あくまで私の主観です）
これは指導者ばかりでなく、
営業活動を推進する営業マンにとってもとても大事なことで、「正しいことならどんな場合でも主張すべきだ」と考え、相手の状況等に配慮できない営業マンは、〝その能力の割には〟業績が挙がらないということが多い。
正しいことを信念を持って主張することができる能力（実際にこれは能力があればこそでもありますので）それ自体はけっして否定すべきではなく、ときには（というより通常は）むしろ賞賛されるべきものでもあると思いますが、（指導者や）こと営業活動においては、そればかりでは難しいのです。（これは「正しくないことを言うべきときがある」という意味ではありませんので念のため）
そこでソリューション営業では、まずは相手の状況をよく聴き、相手の抵抗感やリスクを無用に上げることなく、相手と問題を共有し、その解決の必要性を十分に合意した上で、解決策を共創するというステップを踏むことを推奨します。
上に挙げたそれぞれの方々が各種メディアを通じてインタビューに答えたり発言したりするのを、私たちが見たり聞いたりする機会も多いので、皆さんも一度、意識してそれを見聞きすれば意外に勉強になるのではないかと思います。こちらがその相手の言うことを素直に受け入れる気になるかどうか、もしその相手がモノを売りにきたときに自分なら買う気になるかどうか、という視点です。
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ソリューション営業は、〝常に顧客にとっての価値を高める方向で思考し、それをリーズナブルな価格で提案する〟営業です。
今朝、みのもんたさんの番組を見ていましたら、ある大手スーパーが展開する〝８５０円〟のジーンズが取り上げられていました。
ジーンズとは、一般に、安いものでも数千円から、高いものになれば数万円するというのが私の理解ですが、
ここまで安くなってくると、素直に喜ぶ気になれないのは私だけでしょうか。（私が単にジーンズというものを履く機会が少ないからかも知れませんが）
つまり、それはわが国のデフレがさらに進行していることを如実に示していて、こうしたデフレの長期化は総合的にみて、将来、わが国経済に悪影響を及ぼすに違いないと私は思う。
そもそもジーンズの低価格化というのは、本当に、よくよく考えた上でのことなのか。
ジーンズというものは、元々、製造コスト自体はさほど高いものでないのに違いありませんが、それに関わる製造者、販売者等が、その価値を少しでも高めようと、これまでさまざまな工夫を凝らしてきたのではないかと私は想像します。
従来は少なくとも数千円で売られていたのと同等のジーンズが、３分の１から４分の１の価格で売られてしまえば、単純に、３倍から４倍の売れ数でようやく同じ利益を確保できるということになりますが、商品特性上、そうもいかないのではないか。
かつて、〝価格破壊〟という言葉がメディアを賑わせた時代は、（現在の民主党政権と同じように）それまでの流通構造の〝無駄を排除して〟、つまり構造自体を変えることで低価格化し、さらにそれは主としてコモディティ商品（必需品や日用品）を中心に実現したので、消費者としては多大な恩恵を受けたし、売り手にとってもある意味で〝必然〟だったわけですが、今のそれは、少し事情が違うような気がしてなりません。
価値を高めるという努力を放棄して、単に安売りするという安易な方向に走ってはならないのだと思います。いずれそれは自らの首を絞める。
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仕方ない失注と、明らかにそうではない失注があります。
昨日深夜に、２０１６年五輪招致における東京の落選が決まりました。とても残念なことですが、やるだけやった結果ですから仕方がありません。
一夜明けて新聞の朝刊には、それを〝発信力や人脈不足（朝日新聞）〟等と分析していましたが、それは結果論に過ぎない。
ひとつ意外だったのは、シカゴ（米国）はオバマ大統領夫妻を最終プレゼンで投入し、いつものようにそれも〝バチっと決まった〟かに見えたのが、最初の投票でまさかの最下位となり、早々に脱落してしまったことでしょうか。シカゴは事前の予想でも有力だったのに、いきなり最下位とはなんとも。
営業活動で言えば、それは〝重要商談における失注場面〟のようでもありましたが、
それを見て私は、「当然ではあるけれど、いかに凄腕の営業マンでもすべての案件を受注することはできないのに似ているな」と思いました。
そして実は今朝方にも、私はもうひとつの〝失注場面〟（に似た状況）を見た。
それはＴＶ番組に出演していた亀井静香金融相ですが、大臣が中継の先にいて、スタジオには有識者のコメンテーターが何人かいるという状況です。
そして、面白いほど話が噛み合わない。
大臣というのも、ある意味では〝国の担当営業部長〟のようなものですから、政府の政策について国民が納得するようにわかりやすく話をしてその理解を得、また国民の信用・信頼を得ることがなにより重要なわけですが、今朝の大臣は、スタジオのコメンテーターが何を聞いてもまともに返答しようとせず、「あなたもっと実態を理解してから話をしてくれないと･･」とか、「私を出演させるからには、もっと議論の出来る人に出てもらわないと･･」などと相手の言葉を遮って、自分本位の説明を繰り返してばかりいる。
これも見方によっては、企業の営業マン（営業部長？）と見込み顧客の商談場面にもよく似ていますが、数名いるコメンテーター（国民ですから顧客？）は、誰も皆、憮然とした表情で、完全に白けてしまっていたのがよくわかりました。これが商談場面なら、間違いなく大臣は失注でしょうし、おそらく、見込み顧客からは今後二度とお声が掛かることもないでしょう。（実行しようとしている政策の中身については、必ずしも、おかしくはないのでしょうが、〝売り方が酷い〟と思う）
その理由は大臣の、〝相手を受容しない態度〟にあるのは明らかです。相手を受容せず、その一方で自分本位の説明を繰り返す。ソリューション営業で、私たちはこれを〝売り売り型営業タイプ〟と呼んでいますが、まさにその典型です。
実はたまたま昨日も、ある企業でソリューション営業研修を実施してきたのですが、それを見て私は、「亀井大臣の出演番組を録画して、次回の研修では商談時の悪い見本として受講者に見せるのもいいかな」と（かなり真面目に）考えているところです。営業マンの中にも、〝売り売り型営業マン〟は少なからずいますが、亀井大臣を見れば、それがなぜいけないのかがよくわかるに違いありません。
上の〝商談の失注を想起させる２つの場面〟で、前者の失注は仕方なく、後者のそれは明らかにそうではない。
そこで、もし皆さんの中に、後者の自覚があるという方がおられるなら、この機に〝ソリューション営業の聴く力〟を身につけておいても、けっして損はないでしょう。
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ソリューション営業やＳＦＡ（営業支援システム）への取り組みは、〝段階的に進める〟ことが必要です。
懲りずにまた円高の話からですが、
藤井財務相がＧ７終了後の記者会見で、「競争的な為替安政策はだめと言った。それについては特に意見や反論はなく、みんなうなずいて聞いていた」などと述べたというインターネットの記事がありましたが、
それを読んで、「だから、、、それを言うこと自体が目先の（偏った）円高を誘っていることになぜ気づかないのか」と、私はまたがっかりしてしまいました。
「（少なくとも今は）自国の通貨が安いほうがよい」と考えている国からすれば、「わが国の為替は高くてもよい」と〝敢えて意思表示する〟国に対して、（そうは表立って表明せずとも）景気刺激策の一環として当面は自国のそれ（為替安）を維持しようと考えるのが当然で、マネーゲームを繰り返し、現に偏った為替状況を作り出している張本人の投機筋も、そう解釈するのに違いない。
これはあくまで私の解釈ですが、
わが国が〝内需主導型経済〟に転換していく途上にあっては、中長期的には結果として為替水準が今よりさらに円高になっても、〝その時点のわが国の経済力がそれに見合っている限り〟問題はないはずだということなのであって、中身が伴わないまま先に円の価値ばかりが高くなってしまうのはどう考えても好ましくない。
私はそう思うのですが〝本当のところは〟どうなのでしょうか。正直なところ、最近よくわからなくなってきました。
先日も前原国交相が、〝訪日外国人旅行者数の目標を大幅に上乗せする〟考えを示唆し、私もそれに同意する立場ですが、その場合も為替の円高は間違いなく逆風になるのではないかと思う。
一般に、将来のあるべき姿と現在の状態にギャップがあればあるほど、そこにたどり着くまでの道筋は単純ではありませんが、それだけに、あまり性急に過ぎれば必ず失敗します。しかし、最近の財務相の発言は、どうも〝ソノケ〟があるように思えてならない。私の経験上、ＳＦＡ（営業支援システム）の導入や、ソリューション営業への取り組みもそうですが、〝けっして急いではならないが、結果としてはそのほうが早い〟のも事実です。
だから〝段階的に進める〟必要がある。最初の段階ではときとして、ある指標が想定するあるべき姿の時点のものとは〝真逆〟になっているかも知れないけれど、〝総じて見れば、着々と理想に近づいていること〟が重要なのです。
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ＳＦＡ（営業支援システム）は、〝企業の最適な顧客情報管理を促進し、同時に、組織のソリューション営業力を向上させるために最適な道具〟です。
最近、企業のソリューション営業への取組みをお手伝いしていて、私が確信を深めていることは、
ＳＦＡ（営業支援システム）というＩＴツールが、まさにソリューション営業力向上の道具でもあるということです。
一般に、ＳＦＡは〝営業活動を見える化するツール〟などと言われ、私自身、これまで好んでその言葉を使ってきましたが、
もっと厳密に言えば、ＳＦＡは営業組織における〝改善活動支援ツール〟あるいは〝問題解決活動支援ツール〟と言ったほうが適切です。
「営業活動を見える化する」と言うと、それはどうしても営業マンの行動を管理する、〝行動管理ツール〟になってしまう。
行動をガチガチ管理されることによって、（やる気に満ち溢れ）実力をバンバン発揮する人が沢山いるというならそれもわかりますが、一般にはそうではないので、「営業マンの行動管理は出来るだけしないほうがよいもの」とされていますし、私もそう思う。
では、なぜＳＦＡに有効性があるのかと言えば、それが営業マン個人や営業組織の〝改善活動支援ツール〟また〝問題解決活動支援ツール〟だからにほかなりません。
単なる〝営業活動を見える化する〟ツールではないから、そもそも営業マンの〝行動〟を管理する必要はない。
ちなみに、企業が顧客情報管理に取り組もうとする場合、
私たちは、その最初のステップとして、まずは〝顧客接点情報の共有〟に焦点を当て、その後〝段階的に〟ステップアップすることを推奨していますが、
具体的に営業マンが、その共有すべき顧客接点情報を蓄積するに際しては、〝営業マンの考えをベースに〟幾つかの情報をインプットすることを挙げています。
それは、〝目的、（顧客の）反応、考え（狭義）、計画等〟です。
そして当面は、その〝顧客接点情報の質を上げ続ける〟。〝質を上げる〟とは、それをまさに、より改善活動、問題解決活動に資する情報にしていくという意味です。
それをしていくと次第に自ずと、その裏側にある顧客、また営業上の〝状況〟や〝問題〟が適切に蓄積されるようになり、その結果、顧客、また営業上の問題解決が促進されるだけでなく、組織が蓄積すべき〝顧客情報の質〟も上がります。
なにより、〝適切な情報をインプットすることができるようになった営業マンは、結果として正しい（成果の出る）考え方を身につけている〟。
そうやって、個人の営業力を上げ、営業組織力を上げていくわけです。
ＳＦＡ（営業支援システム）は、企業の最適な顧客情報管理を促進し、同時に、組織のソリューション営業力を向上させるために最適な道具なのです。
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可視化の目的のひとつは、「どこに出しても恥ずかしくない仕事をすること」です。
最近、足利事件をはじめとして相次いで起きる冤罪に、警察の〝取調べの可視化〟に対する是非の論議が起きていますが、これに関し先日、ＴＶで元刑事という人が、「可視化をしたら凶悪犯罪が増える。それでもいいと言うならやればよい」といった考えを（とても堂々と）主張しているのを見ました。それは本当でしょうか。
その元刑事の理屈は、「（とくに凶悪事件の）取調べは暴力的に行うのが当たり前で、それが出来なくなれば自白する犯罪者が減り、そうなれば犯罪が増えて、むしろ治安が悪化する」ということのようです。
つまり、彼にとっての〝問題〟は、「可視化したら暴力的な取調べができない」ということ。
それが常態ならいかがなものかとは思いますが、実態としては、もしかするとそういった側面もあるのかも知れないとも思う。
しかし、それは取調べを可視化することそれ自体を否定する理由にはなりません。
可視化推進側の〝問題〟意識は、その暴力的な取調べの結果、「警察が無実の相手に対して自白を強要してしまうことがある」という点にあるからです。
それは要は、第三者が客観的にその（取調べの）状況をチェックして、〝必要な暴力？かどうか〟〝自白の強要ではないか〟を評価できるようにすることが大事なのだと私は思う。
それでも冤罪は１００％防止できないかも知れませんが、そのときは過去のデータからそれを検証し、必要時は当事者の責任を問えるという点で大きな抑止力になるから、そうなれば少なくとも冤罪が減るのは確かでしょう。
たとえば営業組織で「営業マンの営業活動を可視化しよう」とした場合も（私は営業活動そのものと言うより、〝問題解決活動を可視化する〟という立場ですが）、それに反対する勢力は、上の元刑事と同じ理屈を言っている場合が多い。
営業途中では、当然、喫茶店に立ち寄ってコーヒーを飲むこともあれば、本屋に行ったりもするし、それ以外にも、多少なり休憩することがあるかも知れない。それを否定されるような仕組みの導入が、やらされる側から見れば面白いはずがありません。やり過ぎれば、当人の仕事に対するモチベーションにも影響するから、結果としては組織の損失のほうが大きいという可能性もある。しかし適切に行えば、それがひとつの抑止力になって、ついつい度が過ぎてしまうことを防止するという点で、一定の効果がある。
私としては、だからこそ、（営業活動自体でなく）問題解決活動に焦点を当てるのがよいと思います。必要な問題解決活動が問題なく実行されていれば、あとのことはさほど問題にしないというルールをつくってもよいでしょう。
可視化というものの目的のひとつは、「皆が、どこに出しても恥ずかしくない仕事？をする（ことを強く意識する）」という点にあるのであって、それはどの世界にも、ある程度は必要なことなのだと考えるべきです。
私たちの場合、ソリューション営業の可視化は、商談スクリプトの作成、ロールプレイング、営業ミーティング（ＢＡＲ：Before－Action－Review）の実施や、ＳＦＡ（営業支援システム）による〝問題解決活動情報〟の共有などで行うことを推奨しています。
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ソリューション営業マネジメントは、〝２つの問題解決〟のバランスをとります。
前原国交相が昨日ＴＶ出演してダム建設の中止等に言及し、「お金が無尽蔵にあればよいが（あるのならやったらよいが）、そうでないのだから優先順位を決めなければならない」と強調していました。
確かにその通りではありますが、それは結局のところ、〝自民党のつくった優先順位でなく、民主党のそれを適用する〟というだけのことですから、本質的にはやはり、「それが国民のためかどうか」ということに尽きるのだと私は思います。（この点、前原大臣も、「持続可能な日本にするため」というようなことを言っていましたが、それはその意味でしょう）
営業でも追及すべきは、「それが顧客のためかどうか」に尽きる。
これはけっして〝格好のよいこと〟〝きれいごと〟を言っているわけではありません。とくに営業ではそうしなければ、（自社の存立を含めた）長期的な取引の継続が見込めない。
だから必然的に、それ（顧客のため）が自らのためにもなるような仕組みを作らなければなりません。
そこで私たちのソリューション営業（また研修）では、「〝顧客問題の解決と営業上の問題解決という、２つの問題解決〟のバランスをとる」という表現でそれを提示していますが、
それを行うことこそが、すなわち〝営業マネジメント〟です。
たとえば、〝その２つの問題を天秤（てんびん）の両側にぶら下げる〟ことをイメージした場合、顧客の問題解決を優先するばかりに自社の赤字を垂れ流したり、逆に、自社の営業上の問題解決（業績の確保等）のために顧客に無理強いしたりすれば、そのバランスはたちまち崩れてしまうし、ひとたび崩れたバランスを元に戻すのはなかなか難しい。
営業マネージャーのミッションは、営業同行、組織内のミーティング（ＡＡＲ：After-Action-Review）やＳＦＡ（営業支援システム）情報の共有などを通じて、いつも適確にその状況をウォッチしながら、バランスをとることだと言ってもよいでしょう。
ソリューション営業ではそれに加え、それぞれの営業マンがセルフマネジメントによって、常に、その両者のバランスをとることを意識します。
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〝ＢＡＡ（Ｂ２Ａ）サイクル〟が重要です。
〝最強レベルの〟台風１８号が猛威を振るい、各地で影響が出ています。
今朝は私もいざ外に出ようとした途端に、（運悪く？運よく？）ちょうど暴風域に入ったのでしょう、あまりの強風で思わぬ足止めを食ってしまいましたが、自然ばかりはどうしようもない。
ただ今回の台風については（珍しく？）事前の予測がかなり正確だったので、ことなきを得たという人も多いのではないでしょうか。
一昨日くらいから概ねの予測が出来ていたし、実際、ほぼその通りになっている。私自身もそれを基に、既に昨日の段階で本日予定は変更済みです。
このようなとき、「やはり事前に適確に先を予測しながら、適宜、迅速に行動を修正する（対策を講じる）ことが大切だな」とあらためて思う。
ちなみに台風のような自然現象は営業で言えば、〝コントロールはできないが、ある程度予測することが可能な環境要因〟と言えるでしょう。たとえば、まさに顧客を取り巻く外部環境やそれに基づく顧客の個別事情（や考え）の変化、また、案件ごとの受注の確からしさ等もそうしたものと言えるでしょうが、
営業組織が成果を挙げ続けるためには、それをいつも出来るだけ正確に予測しながら、事前に行動のバランスや中身を〝コントロールする〟必要がある。
（環境や受注見込みそれ自体をコントロールすることは出来ないので、その予測に基ずいて事前に行動のバランスや中身をコントロールするという意味です）
ならばそのとき必要なのは、〝継続的な顧客接点で取得した（事後の）情報管理と、それに基づく事前の行動修正の質を上げる〟ということでしょう。
それは言い換えれば、『事後の情報管理 → 事前の行動修正（準備）』のサイクルを〝適確に回す〟ということですが、
私たちは、このサイクルを別名〝ＢＡＡ（Ｂ２Ａ）サイクル〟（〝B〟efore－Action－Review ：事前の見直し → 〝A〟ction：実施 → 〝A〟fter－Action－Review ：事後の見直しのサイクル）などと呼んでいます。（実はこの言葉の語源は米国の陸軍にありますが、中身は少し異なります）
事の前後に〝見直し（Review）〟を加えるというところがポイントで、これを行うことで確実に上の〝質を上げる〟が実現する。ソリューション営業でももちろん、このサイクルがとても重要になります。
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「人のふり見て我がふり直せ」活動に、企業は今すぐ、積極的に取り組むことが得策です。
「人のふり見て我がふり直せ」という言葉がありますが、これこそ自己成長のための、身近で効果的、かつコストのかからないトレーニング方法です。
たとえばＴＶなどの身近なメディアを通じてイチロー選手や松井選手のやり方、考え方を知れば、それを自分にどう活かすことができるかと考えて取り入れてみたり、亀井静香大臣の物言いがなにか横柄だなと思ったら、そのような場面で自分は絶対にそうすまいと戒めたりする。
それが営業マンなら、イチロー選手でももちろん結構ですが、日々同じ会社で働く他の営業マン（先輩、同僚等）の行動や考え方を見ながら、「あれは自分でもやってみよう」「ああいうことは絶対にしないでおこう」などといつも自分に置き換えて考えてみるのです。
商談スキルを上げるためには、実際にいろいろな営業マンの本番の商談に同行してそれをやるのが〝てっとり早い〟ですが、諸事情でなかなかそうもいかないとなれば、
たとえば、同じ場を共有できる営業会議やちょっとしたミーティング、商談ロールプレイングなどが、その格好の機会になる。
とくに私のお勧めは、これらのほかにＳＦＡ（営業支援システム）を活用することです。
ＳＦＡには、さまざまな営業マンの営業活動情報（私はそれを単に営業行動でなく、顧客、自社の問題解決活動に焦点を当てた〝問題解決活動情報〟にすることを推奨します）が蓄積されていますから、日々それを皆で共有しながら「人のふり見て・・・」をやっていく。
もし業績のよい営業マンで、「他の〝人のふり〟を見ても参考にならない」という人は、〝自分のふり〟を確認するために使えばよい。自分の日ごろの活動を客観的に自分の目で見ることはできないけれど、そこに自分の考え方が投影された情報を蓄積することで、〝自分のふり〟を客観化して見ることができるようになるわけです。
またちなみに、ときどきＳＦＡに取り組む企業の中に、「わが社には共有すべきでない機密情報があるので、ＳＦＡは極力、他人の情報が見れないように閲覧制限をかけている」というケースがありますが、これは非常にもったいないことです。
仮にそうした〝機密情報〟なるものがあるのであれば、「〝それに限って〟どのように扱うか」をルール化すればよいのであって、そのためにせっかくの、「人のふり見て我がふり直す」チャンスを台無しにしてはなりません。
営業組織力やソリューション営業力を〝本当に上げたい〟のであれば、こうした「人のふり見て我がふり直せ」活動に、企業は今すぐ、積極的に取り組むことが得策だと思います。
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ソリューション営業にも、やはり〝全社で取組む〟ことが重要です。
２０２０年夏季五輪招致を広島と長崎が検討している模様ですが、それなら確かに〝訴求力のある提案〟になるのじゃないかと私は思います。
単に、「そうすれば提案力、大義名分があるからそれで」という問題でもないことは重々承知していますが、（まだ実行してもいない）オバマ大統領のノーベル平和賞受賞などを見ても、間違いなく〝その気運〟は今後も高まるに違いありません。
このニュースを聞いて、「考えてみれば、今回の招致活動においてもその手があったのではないか」と感じたのは、おそらく私だけではないと思う。
先の東京の敗因にも、「なぜ、東京か？」を最後まで説明しきれなかったことがひとつにはあるのだと思いますから。
ちなみに五輪憲章には、〝一大会は原則一都市で行う〟ことが書かれているのだそうですが、それ自体なにを根拠にしているのでしょうか。
国土自体が狭い日本の中で、実際には東京も広島も長崎もないのだから、〝オールジャパン〟でいいのじゃないか。
現に最終プレゼンに首相（他都市も国家元首クラス）が出て行くというのは、実質的にはそういうことですし、
移動費用（日本国内のどこに行っても時間はさほどかからない）の問題なら、それをリーズナブルに実現すればよいだけのことです。
つまり営業的に言えばもしかすると、「東京としてはやるだけやったが、オールジャパンとしては必ずしもそうではなかった」ということなのかも知れません。
少なくとも営業では、〝オール●●社〟（≒全社）でやるか、一組織、一個人でやるかには多少なり違いがある。だから個人の営業力には、〝組織を巻き込む能力〟が含まれます。それが出来る営業マンは、かなりの確率で業績がよい。
ソリューション営業にも、やはり全社で取組むことが重要ですし、それが〝企業の営業組織力〟を高める大きなポイントにもなるのだと思います。
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ソリューション営業組織は、上司（マネージャー）と部下が期待値や成果をよく合意しながら問題解決活動を推進します。
プロ野球楽天、野村克也監督の今季限りの退任が決まった模様です。
シーズン終盤にかけての追い上げでリーグ２位でのクライマックスシリーズ出場も決まり、続投を望む地元ファンも多い。
そこで球団はどうするのかと私も注目していましたが、結局、状況は変わりませんでした。
監督自身もそれには大いに不満だったようですが、これは球団の監督評価と野村監督の自己評価に大きなギャップがあったということを表しているのでしょう。
しかし考えてみれば、もし監督が来シーズンの続投を本当に望んでいるのだとしたら、
たとえば、「今シーズンはクライマックスシリーズへの出場以上で来年度も契約更新する」などといった取り決めが事前になにもなかったというのは私には驚きです。あの有名なエージェントの団野村氏がついているというのに。
プロ野球の世界は、企業に比べてもそうした契約ごとについては一歩も二歩も先を行っているのかと思ったら、意外にそうでもなかったということか。
ところで野村監督には悪いのですが、私にはその球団の意思決定がなんとなくわかるような気もします。
同監督は、チームの調子が悪いときはどちらかと言えば球団経営や選手の能力にその原因を求めるような発言をすることが多い。（現に今シーズン中盤にもそうした発言があったような）
終盤になってチームの調子が上がって来たから、それは自分の功績ではないかと（監督が）言いたい気持ちもわかりますが、結果として、球団はそれを一蹴したということなのではないでしょうか。
また、４年間（同監督の在任期間）とは、政治なら衆議院の任期と同じですから、これが政権でもなにかしらの具体的な成果を出さなければならない期限です。
もし球団が、この間にリーグ２位でなくリーグ優勝、もしくは日本一になることを期待していたのだとしたら、それに対しては、当然、期待外れだったということになるのでしょう。（まだ日本一はあり得る？）
それにつけても、楽天は球団、監督の相互間に契約期間内の、また、今シーズンにおける期待値や成果の合意が十分になされていなかったのではないかと私には思えてならないのですが、本当のところはどうなのか。目指すべきゴールが明らかでない組織が目標を達成することは不可能ですから、そうだとしたら大問題です。
それはともかく、
ソリューション営業組織なら、少なくとも年度ごと、半期、四半期ごと、月ごと、週ごと（日ごと）に、上司（マネージャー）と部下が期待値や成果をよく合意しながら問題解決活動を推進しなければなりません。
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ソリューション営業マネージャーは、チームの成果のために〝自制〟出来るマネージャーです。
プロ野球楽天野村監督のゴタゴタは、今日からクライマックスシリーズ（ＣＳ）に臨む選手にどのような影響を及ぼすでしょうか。
（そもそも今年が最後というのは既定路線だったのに）なぜ、同監督がそれほどまでにすねているのか、私にはよくわかりませんが、報道されている「必死になって取り組んで後悔している」とか、「ＣＳは九州でやるべきだった」などといった発言は、聞いている側も気分がよくないし、好ましいとは言えません。
なにより選手がとてもやりずらいのではないか。監督がすねていても（何事もなかったように）勝ってしまえば、監督はさらにすねるでしょうし、負けて「球団のゴタゴタのせいで負けた」と言うのも（選手としては）本意でなく、だからと言って「野村監督を続投させよ」という理由にもならない。
つまり、どちらに転んでもよいことにはならないのだと思います。〝それで発奮する選手がいる〟というなら、そういうやり方もあるのでしょうが。もしかすると、これは野村監督一流のチーム鼓舞の方法か。
実は営業マネジメントにも、これは大いに参考になる話だと思いますが、
よく似たものに、〝実際に商談をするのは営業マンで、営業マネージャーではない〟というケースがあります。（営業マネージャーが自ら関与する場合は少し違います）
この場合、営業マネージャーの役割は、〝いかに営業マンを支援して成果を挙げるか〟であって、けっして営業マンの気分を害することではない。
ところがよくあるのは、営業マンのやり方が気に食わない（これは営業マンより能力の高い営業マネージャーから見れば、至極、当然のことですが）がために、感情的に叱責をするばかりで、肝心の支援をおろそかにしてしまうというケースです。
〝気に食わないから手伝いたくもない〟という感情は、正直、私も過去の（営業マネージャーとしての）経験からわからなくはないですが、それをやっていてもよいことにはならない。
営業マンが自分の言うことを聞かずに成果を挙げれば、営業マネージャーとしてはけっして気分がよくはないでしょうが、成果は成果。
成果が出ないより出たほうが、営業マネージャーとしてもよいのに決まっているのに、敢えてそれが出ないようにする必要はありません。
むしろ支援をすることで、成功確率をより高めるべきです。よい営業マネージャーには、ときにそうした〝自制心〟が要求されます。
野村監督も、最後の最後に、出来の悪い営業マネージャーのようなことを言うのでなく、まずはＣＳの勝利にチーム（球団も含めて）一丸となって取り組んで欲しいと思う。私もかつて一時期仙台に住んでいたことがあり、楽天球団には多少の愛着がありますので、選手が最高のコンディションで試合に臨み、是非とも、勝ち進んでくれることを期待します。
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ソリューション営業は、〝あるべき結果を生み出すために、先に先に手を打ち続ける〟営業です。
最近は、政府からも〝経済、景気の２番底〟を容認するような発言がたびたび聞かれるようになり、世間では春先のような先行き不透明感が再びまん延してきました。
出来れば経済対策、景気対策は２番底が来てからではなく、それが来ないように実施して欲しい。自信満々にそれを予測するような人の発言を聞くたびに私は少し頭にきます。
予測というのは、（悪い予測なら）それが実現しないよう先に手を打つためにするものであり、それが〝先行マネジメント〟というものです。
後手後手の打ち手はマイナスをゼロに戻すのがせいぜいで、プラスを生むことは少ない。
営業でも重要なのは先手先手で手を打つこと。
実は今、ある企業で営業人材を適正に評価するための評価指標づくりのお手伝いをしようとしているのですが、これにしても本当にやりたいことは、単に結果を評価することより、あるべき結果を生み出すために日頃から先手を打つことに違いありません。そうやって〝結果を変えていく〟。
「あるべき姿はなにか」と常に考え（問い）続けること、そして（目標とするある時点で）それに近づくために、「今なにをすべきか」を考え、着々と実行すること。
ソリューション営業は、あるべき結果を生み出すために、先に先に手を打ち続ける営業です。
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ソリューション営業力こそが突破口です。
ひとたび低価格化、無料化のターゲットになった商品、サービスや業界では、危機的な状況に陥っている企業があるらしい。
高速道路の低価格化ではフェリー業界が、ジーンズでは、まさにジーンズ専業メーカーが現に打撃を受けていると聞きますし、今後は企業向けの各種ＩＴサービスの中にもそうしたものが少なくないのではないかと私は想像します。
しかし、これは利用側（消費者、ユーザー、〝家計〟等）と提供側（事業者、企業等）の〝利益のバランス〟という点では、いったいどうなっているのでしょうか。
私には今のところ、〝提供側が一方的に疲弊している〟ように見えて仕方がありません。
提供側も立場を変えれば利用側、家計そのものということになりますが、このままで本当に大丈夫なのか？（提供側の体力が持つのか？）と思う。
たとえば家計が補助されたと同じ分、給料（収入）が減るというようなことではまったくもって意味がないわけです。今のデフレスパイラル状態は、まさに〝縮小均衡スパイラル〟。大きくなるイメージがちっとも沸かない。
そこで政府にはなんとしても、今から（即刻）、然るべき〝２番底対策〟を講じて欲しいと思います。
２番底が来たときの対策では遅く、「今度それが来たらアウト」という人や企業（とくに中小企業）がいることをもっと念頭に置くべきでしょう。
企業の営業活動も、特殊事情から特需のあるような一部の業界を除けば、多くはやはり厳しい状況にあるのだと思いますが、このようなときこそ〝単に値引きに頼らない顧客の問題解決〟を提案できるか否かが、すなわち〝ソリューション営業力〟こそが、その突破口になるのではないかと私は考えます。
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ソリューション営業のコツは、〝次に繋がるよう、いつも打ちやすいところにボールを置くこと、そのためにはどうするかと考えること〟です。
昨日はゴルフの日本オープンをＴＶ観戦していましたが、石川遼選手は惜しくも二位に終わりました。（それでも十分素晴らしいのですが）
ところで、途中トップを走っていた同選手が順位を落とした原因のひとつに、バンカーショット時にギャラリーの誰かが携帯電話のシャッター音を鳴らしたことがありましたが、そのときの同選手は珍しく怒りをあらわにしていました。そのホールをダブルボギーとし、そのせいもあって少し熱くなってしまったのでしょうが、その後もしばらく調子が出なかった。
考えてみると、ゴルフの〝コースマネジメント〟と営業活動には、とてもよく似たところがあるようです。
たとえばゴルフの〝パー５〟は、営業で言えば〝平均的に５回の商談でクロージング（受注）すること〟に近い。
そのためにゴルフでは、コースの状況を見極めた上で、いつも次の一打を考えながら（打ちやすいように）ボールを置いていく。営業でも全体の進捗を見極めつつ、いつも次に繋がるように、次の一手を想定しながら〝商談ごとのクロージング〟を行っていきます。
ゴルフで途中、バンカーやラフに入れてしまうと、その状況が悪ければ悪いほど、リカバリーが困難になることも同じ。
一般にスキルの低い営業マンほどその確率が高いため、さらに困難なリカバリーショットを余儀なくされる結果、そもそもいつも打ちやすいところから打っている〝よく売る営業マン〟との差は開くばかりです。
ソリューション営業のコツはまさにそれで、次に繋がるよう、いつも打ちやすいところにボールを置いていくこと、そのためにはどうするか、といつも考えること。
それにしても、プロゴルフというのは一万人のギャラリーを入れて行うにしては随分繊細なものだなと思いますが、それほどの人（場合によってはマナーをよく知らない素人）がいれば携帯電話でなくとも、常に多少なり、いろいろな音が生じるのでしょうから、それに聞き耳を立てようと思えばいくらでも聞こえるのでしょうし、
プロスポーツである以上ギャラリー（ファン）あってのものですから、今後は選手にも耳栓をするなどの対策が必要なのかも知れません。対象的に、プロ野球やサッカーはいつも必要以上にうるさいと（私には）思える状況でプレーしていますが、それも競技によって随分違うものだなと思います。
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ソリューション営業は、〝ゴールから逆算して着実に仕込み（種をまき）、育てて、収穫する〟営業です。
ふと気がついてみると１０月も既に後半に入り、あと２ヶ月と少しで今年も終わってしまうというところまで来ました。営業では、実質的にはそれよりマイナス１ヶ月と考えて、まさにこの１ヶ月と少しのうちにさまざまな打ち手を講じなければ、直ぐに来年の話になってしまうというタイミングでしょう。
その間に、どんな打ち手をいかに講じるか。
私たちペンタクルスとしては現在のところ、今から１２月上旬までに、５回のセミナー（講師として参加）を予定しています。
内容は、営業研修関連が２回（１０月、１１月）、ＳＦＡ（営業支援システム）関連が３回（１１月に２回、１２月に１回）といったところです。本当はさらにあと１回くらいはやりたい。
私たちの場合は、まさに今、どれだけ仕込めるか（種をまけるか）が、年内～３月末までの成果（収穫量）を決めてしまいますので。
ソリューション営業は、ゴールから逆算して着実に仕込み、育てて、収穫する営業です。
ところで現政府では、麻生内閣が組んだ税収４６兆円を前提とした予算に対し実際の税収が４０兆円を切るような場合に、その不足分を国債発行で穴埋めする方針とのことですが、入るものが少ないのなら、まず当然、出るものを制限すべきだと思う。
一定の収入を見込んで買い物の計画を立てておいたところ、いざフタを開けてみると収入がそれほどにはなかったというのと同じですから。そもそも無いものを使おうとするのは、当たり前のことですが、種をまかずに収穫しようとするのと同じことです。
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ソリューション営業は、〝正しい問いを立てることに焦点を当てる〟営業です。
今、私たちが取組んでいるのことのひとつは、営業組織への〝ＢＡＡ（Ｂ２Ａ）サイクル〟の組み込みです。
ＢＡＡとは、
Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｗ：事前の見直し→Ａｃｔｉｏｎ：実施→Ａｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｗ：事後の見直し、のサイクルですが、
よく言われるＰ－Ｄ－Ｃ－Ａの発展形態として、私たちが推奨しているものです。
たとえば、このサイクルを適確にまわすためには、
上司（営業マネージャー）と部下（営業マン）が〝商談ロールプレイング〟で漏れのない事前準備（Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｗ）を行う方法があります。
その簡単な手順ですが、
営業とは問題解決（ソリューション営業）そのものですから、なにより重要なのは（顧客の問題について）正しい問いを立てること。正しい解決策を導くには、まず正しい問いを立てることが先決だからです。
そこで商談の事前に、まず両者で一緒にそれ（顧客の問題）を想定することから始め、次にそれに基づいたロールプレイングを行って当該の商談場面をイメージします。
そしてその際に得た気づきをさらに準備に活かす。さまざまな面において一日の長がある上司（営業マネージャー）がこの作業に能動的に関わることによって、事後のフィードバックならぬ事前の適確な〝フィードフォワード〟を行うわけです。
さらに商談の事後は、（部下の商談の）実施状況を踏まえて、とくに顧客の問題（に関する〝問いの確からしさ〟）に焦点を当てながらあらためて両者で議論し、再び対策（解決策や提案内容）を練る。
私たちの場合、（とくに研修では常に）この際の問題の想定に「問題明確化シート」、ロールプレイングに「商談スクリプト」という独自ツールを使いますが、これらは営業マンの思考をより深めるだけでなく、事後の見直し（Ａｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｗ）時にも有効なツールとなります。ちなみにＳＦＡ（営業支援システム）も、この際に有効なツールのひとつです。
この点でソリューション営業は、顧客問題等について〝正しい問いを立てることに焦点を当てる営業〟と言ってもよいと思いますが、こうした〝商談の効果を高める取り組み〟に興味のある営業マネージャーさんは、是非とも一度、私たちに声掛けください。必ず、お役に立てると思います。
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ソリューション営業マネージャーには、嗅覚、感度を鋭敏にしながら自ら組織や人をリードする〝体力〟が求められます。
日本郵政社長に元大蔵次官の斎藤次郎氏が起用されるという件が、ここ数日、メディアの話題になっていますが、
私が気になるのは、その斎藤氏が元官僚かどうかということより、（こう言うと失礼かも知れませんが）「その年齢（７３歳）で体力的に大丈夫か？」ということです。（楽天の野村監督と同じ年齢です）
「郵政見直し」と一言で言っても、それには少なからず時間がかかるのだと思いますが、一般の企業なら既に引退、旧態依然とした政治の世界でもさすがにもうそろそろかという年齢で、はたして意欲的に今後５年、１０年の話ができるのかどうか。（あくまで個人差がありますから、一概には言えませんが）
かつての大企業にはよく、「一般社員のレベルでは同じ建物の中にいても年に一、二度顔を見ることができるかどうか」といった大社長がいたと聞きますが、
今後求められる企業のリーダーというのは、もはやそうしたものではないと思う。いかに郵政と言えどもそれは同じでしょう。
私が専門領域にしているからというわけではありませんが、企業の盛衰は、やはり全社を挙げた〝営業組織力〟にかかっているのだと思います。
そして社長というのはそれをリードする存在ですから、生半可な体力では務まらない。〝今〟の時代というものを察知する嗅覚、感度も鋭くなければなりません。「実務は下の（現場の）人間がやればよい」というなら、昔ながらの大企業体質、お役所体質から抜けきれないのではないでしょうか。
少なくともソリューション営業マネージャーには、顔が見える存在であることはもちろん、嗅覚、感度を鋭敏にしながら自ら組織や人をリードする〝体力〟を持つことが求められます。
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ソリューション営業は、「もう駄目だ」、「断られて」から始まります。
プロ野球クライマックスシリーズの楽天がピンチです。
しかし日ハムに連敗した２試合を振り返ってみると、どちらも勝てた試合を落としたという感じがする。
一昨日は、大量リードで迎えた終盤の８、９回に８点も取られて逆転されたし、昨日は終盤、２点差を追うノーアウト満塁の場面で１点も取ることができませんでした。
短期決戦なのですから、とくに一昨日は、岩隈や田中をワンポイントで投げさせるくらいのつもりで準備して欲しかったし、昨日は･･。
日本シリーズに出ようというチームとしては試合運びがどうも物足りません。（このあたりが限界か）
これは監督の采配が原因という気もしますが、今はそれは言わないことにしましょう。
まだ可能性がないわけでもありません。「野球は９回から」と言いますし、「最後までなにが起こるかわからない」とも言いますので。
営業でもよくこうした場合、「もう駄目だと思ったときが始まり」「断られてからがスタート」というようなことを言いますが、営業のそれはどのような意味でしょうか。
私たちのソリューション営業では以下のように考えます。
営業には２通りあって、もともと相手がこちらを向いてくれている、あちらから相談をくれるような場合の営業と、相手はこちらを向いていない、こちらに少なからず警戒感、抵抗感を持っている場合の営業があります。
そして〝普通の〟営業は前者です。どの企業もこれが全体の６０％～７０％を占めている。だからこそ企業は存立しているわけで、なかなか（新規開拓など）新たな取り組みに着手できないのもこれが原因になっている。
しかし、これからはそれだけでは限界が見えています。だから好むと好まざるに関わらず、今後はどの企業も後者の営業に取組まなければならないでしょう。
その際は〝当然〟、「もう駄目だ」から始まるし、（結果として）「断られて」から始めることになる場合がほとんどということになりますが、
それこそがまさに、ソリューション営業が必要になる営業場面です。顧客の問題解決はもちろん、自社の営業上の問題を解決することが重要になる。（この双方の解決がソリューション営業）
楽天にはここからどのようなソリューションがあるか、期待したいと思います。（日本シリーズは巨人対楽天が一番盛り上がると思う）
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ソリューション営業では、『相手（顧客）の立場に立って聴き、その問題を明確にするための〝質問力〟』の向上を最重視します。
新政権がまとめた緊急雇用対策が、どうも「目新しさがなく即効性にも欠ける」らしいのですが、困ったことです。今の時期、それこそが喫緊課題のひとつと言えるのに、いったいなにをしているのかと思う。
政府が一方で懸命に無駄を削ろうとして、さまざまな予算の執行を停止しているのは知っていますが、
そもそも無駄無駄と言うけれど、たとえば公共工事などでも、「今の時期、それが少なくとも経済面、雇用面に多少なり好影響を与えるのならけっして無駄ではない」という見方が出来なくもない。
たとえば例の八ッ場ダムもそう。当初のメディア報道だけを見れば、さすがに私も「当然中止すべき」と判断せざるを得ませんでしたが、先日もあの東京都の石原都知事をはじめとする５都県の知事たち（必ずしも自民党支持ではないと思いますが）がこぞって中止の撤回を求める発言をするところを見ると、要するにそれは〝立場や見方が違えば無駄かそうでないかの認識（≒問題の認識）もまったく異なる〟ということに違いありません。
つまり結局は、（〝どちらが正しいか？〟の判断は）それが〝なにを目的にするのか〟〝誰のどのような事情を優先するのか〟によって決まるに過ぎないということでしょう。
こうしたことは、ソリューション営業の提案時にも少なからずあります。
まったく同じ解決策でも、その（顧客が〝なにを目的にするのか〟〝誰のどのような事情を優先するのか〟の）違いによって見方を変えれば、最適なものにも、逆にまったく不適切なものにもなる。
だからソリューション営業では、『相手（顧客）の立場に立って聴き、その問題を明確にするための〝質問力〟』の向上を最重視しているのです。
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ソリューション営業は、〝そう何度も訪れない限られたチャンスを見逃さずに活かす〟営業です。
なにやら急に寒くなってきたと思ったら、スポーツの世界ではプロ野球シーズンの終わりが真近に迫り、ＴＶではフィギュアスケートがさかんにやっているという、時の経つのは本当に早いものですが、年末にかけてだんだん加速がついてくるようにも思えます。
ところで、それにしてもクライマックスシリーズの楽天は残念でした。
最後の最後に岩隈が出てきてホームランを打たれてしまったのが可哀相でしたが、野村監督もいかにも出すのが遅すぎたという感じがする。
７回あたりの最初から出してその１回をきっちり０点に抑えればチームの攻撃の士気も上がったのではないか、そして最後には田中を投入する手もあったのではないかと思いますが、これは結果論です。
やはり今シリーズは、１試合目のおかしな逆転負けで、結果はほぼ、決まってしまったということでしょう。
こうした状況を見るにつけ私は思いますが、せっかくチャンスがある（を与えられた）のに、（人や組織が）それを活かそうとしない場合（結果として活かすことができなかった場合を含む）には、少なくともその一連の取り組みに対して二度目のチャンスは訪れないという気がする。
少し精神的な話ではありますが、なにかそんな気がしてなりません。野球で言えば、とくにプロの投手を相手に打席に入ったとき、ド真ん中、打ち頃の玉（投手から見れば失投）がそう何度も来ないのと同じ。
そこで私は日頃の営業でも、常にそれに注意を払うことを強く意識しています。チャンスを逃さないこと。それがどこにあるのか常に目を凝らす、聞き耳をたてること。
明らかにそれを活かせなかったとの感触を持った際は、固執せずに潔く次を狙うしかない。（つまり、そうならないために〝抜けモレの少ない準備≒Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ〟が大事ということです）
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ソリューション営業組織は、個人のパフォーマンスも組織力も、同じように向上させることを重視します。
最近なにかプロ野球の話ばかりで恐縮ですが、横浜の来季新監督に、巨人の尾花投手総合コーチが就任するとのこと。私は密かに、「いっそ野村監督でもスカウトすればどうか」と期待していましたが、そうはならなかったようです。
しかし同じリーグ、しかも前年優勝チームの巨人から、監督の右腕でもあるバリバリの投手コーチを引き抜くとは、またそれが少しも問題にならないというのはさすがにプロ野球の世界と言えます。これがビジネスなら、企業の（幹部として）最新内部事情に精通している人物が、翌年から（直接の競争相手である）同業他社を率いるなど、そうあることではない。
それが許されるのはスポーツの場合、「結局のところ、やるのは選手であって監督でもコーチでもない」という事情もあるのではないでしょうか。
ただその点では、実はビジネスでも、とくに営業においては多くの場合そうですが、（野球と同じように）やるのは営業マンで、（自らは営業しない）営業マネージャーでも経営者でもない。
そこで私たちは企業が営業組織力を向上させるにあたっては、（営業マネージャーや経営者が直接、間接に現場営業マンの成果創出に関与する）組織営業を行うことを推奨します。（組織営業力は営業組織力の一部です。また、組織営業の〝組織〟は、もちろん営業マネージャー、経営者だけでなく、社内の全組織、全従業員を指します）
それは、企業が安定した成果を出すためには一営業マンの属人能力に必ずしも依存しない営業体制をとることが重要だからですが、
だからと言って、一営業マンの個人的能力を軽視しているわけではありません。
顧客接点にいるのは、いつもまずは一営業マンなのであり、全体のパフォーマンスを上げるためには、この一営業マンへの組織のバックアップと同じくらい、（またときにはそれ以上に）その一営業マン自身の（組織を巻き込む力を含む）能力が必要になる。
「うちは組織力があるから、一人ひとりの選手がヘタクソでも大丈夫」という常勝野球チームはありません。これは「論理的には可能でも実際にはない」と言うのがより適切でしょうか。
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「社内で実践訓練できる商談ロールプレイング方法」セミナーを実施しました。
昨日はセミナー（商工にっぽん様主催）を実施してきました。
↓ 商工にっぽん様ＨＰのセミナー告知です。↓
www.sho-ko.co.jp/seminor/seminor/pentakurusu200910.html
タイトルは、「社内で実践訓練できる商談ロールプレイング方法」というもので、私たちが展開する事業（営業組織力向上のためのデジタルとアナログの融合）で言えば、よりアナログ（人）的な側面に焦点を当てたものです。
しかし、昨日は（コンテンツ自体は従来のものですが短時間のセミナー形式で行うと言う点で）初お披露目の中身だったせいか、私たちとしては普段より反省材料が多いものとなってしまった。
原因は、（これは本セミナーの主旨でもあるのですが、）
まさに事前の見直し（ＢＡＲ：Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ）の不備です。
これが商談（営業活動）なら、『営業とは問題解決であり、問題解決は〝正しく問題を設定することこそ重要〟で、要するに大事なのは〝顧客問題を明確にすること（事前の場合はより正しい想定）〟である』から、
商談ロールプレイングでは、商談の事前に上司と部下が一緒になって、「なにが（顧客のためにわが社が解決すべき）問題か？」を考える（これが商談ロールプレイングのスタートです）わけですが、
昨日のセミナーの場合（たとえば昨日のセミナーを商談や営業活動に見立てた場合）は、（あくまで私たちの中においてですが）その一部に曖昧な部分を残していた。問題が正確でないから、結果として正しい答えが出なかった（という私たち自身の反省が残った）ということです。
では、（実施後の）今後はどうすればよいか、と言うと、「その問題設定の、どこがどう、正しくなかったのか？」を評価し、「次回はどうすればよいか？」と改善を加える。（これも本セミナーの要点です）
幸いに、今回の問題設定の〝問題点〟は、既に私の中で明らかになっていますし、同じテーマのセミナーを、再び、来月１１月１９日（木）に予定していますから、リベンジの機会もある。
それまでに、より正しい問題設定に見直し、当日は誤らず、正しい答えを導く（自分でも１００％満足のいくセミナーにする）つもりです。
営業担当者の商談現場での効果を高めるために、必ず、お役に立つセミナーだと思いますので、興味のある方（とくに部下指導を行う立場の営業マネージャーの皆さん等）は、是非、ご参加ください。
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ソリューション営業では、問題を、常に状況にあわせて（繰り返し）見直し続けます。
昨日は国会で鳩山首相と自民党、谷垣総裁との初対決がありましたが、
ニュース報道を見ると首相側の答弁の中に、「あなたがたに言われたくない」といったニュアンスの言葉が多く含まれていたのに、私は少し危険を感じました。
「選挙で国民に支持を得られなかったあなたがたの政党が何を言っている」と言ってしまえば、すべてをそれで片付けることもできますが、それでは議論にもならない。
また鳩山首相は、「マニフェストを実行できなければ責任をとる」と言いましたが、
マニフェストなど外部環境が変動して４年のうちにその前提が変わってしまうことも十分あり得るのに、これまたとても危険な宣言だと思います。首相にも、国民にも。
ソリューション営業で言えば、〝状況が変われば問題が変わり、問題が変われば解決策が変わる〟。
さらに問題解決は、〝正しく問題を設定することこそが鍵〟ですが、４年間にそれが不変だと誰が言えるか。
仮に状況が変わって、もはや問題が正しくないのにそれを解決することにこだわれば、それこそ国民にとっての大きなリスクでしょう。
そこで私たちは、〝問題は常に状況にあわせて（繰り返し）見直し続けなければならない〟と考えています。
とくに営業の商談では、事前に、『顧客問題の想定→あるべき姿、現状の想定→想定問題の見直し』を行い、（私たちの場合は、これを〝問題明確化シート〟〝商談スクリプト〟といった道具を使って行うことを推奨します）
さらに事後に、『顧客の実情に合わせた問題の見直し、改善』を行う。（事前に〝道具≒アウトプット〟を使えば、見直しの効果を高めることができます）
ポイントは、常に、〝問題〟に焦点を当てながら、事前の見直し（ＢＡＲ：Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ）、事後の見直し（ＡＡＲ：Ａｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ）を行うこと。それを繰り返すこと。
それこそが、〝問題解決の質を上げる≒商談（営業活動）の質を上げる鍵〟です。
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ソリューション営業の顧客問題解決は、机上の空論でなく、生身の顧客との信頼関係の上に成立します。
最近の日航再建問題について私は詳しく知らないので、それに対してなにかを言える立場にはありませんが、前原国交相が送り込んだ「ＪＡＬ再生タスクフォース」の計画が実質白紙に戻ったとのニュースには、少々驚いたと同時に、とても残念に思いました。
そうそうたるメンバーを擁した再生タスクフォースが、「はたしてＪＡＬにどんな斬新な問題解決策を示し、実行するのだろう」と、私は、よくは知らないながらも期待していたからです。
今回の計画白紙は、途上で、タスクフォースと銀行団との信頼関係が失われてしまったことが原因のひとつだそうですが、
やはり、「〝問題解決〟は机上でなく、生身の人や組織が行うものだから」ということが根幹にあるのでしょう。青島刑事風に言えば、「事件は会議室でなく、現場で起こっているんだ！」という感じでしょうか。
こうした大きな案件ではありませんが、これは私たちが日ごろお手伝いする企業の（多くは営業マネジメント上の）問題解決でも同様です。
理論上で〝やり方がわかっている〟から直ぐ解決出来るというものではない。〝わかっていても出来ない（うまくいかない）から苦労する〟というところが多々あります。
生身の人や組織が対象だから、当然、そうなるわけですが、（今回の日航の件を見ても）その点で組織の問題解決には、やはり〝利害関係者の信頼関係〟というものが、なによりも大事なのだと痛感します。
ソリューション営業の顧客問題解決も、机上の空論でなく、生身の顧客との信頼関係の上に成立することを肝に銘じなければなりません。
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ソリューション営業組織の営業組織力向上にも、正しい評価尺度の設定が不可欠です。
「官僚は成績がよかっただけで知恵を使っていない（大バカだ）」と菅副総理が批判したそうですが、
私はこれこそ、わが国の官僚組織が抱える最大の問題だと思う。そしてこれは官僚（人）が悪いというより、官僚組織の組織構造や仕組み自体に問題があるのだと思います。
たとえばそこには、〝評価尺度〟という問題があります。（あるに違いありません）
以下は、かつて読んだ、「ゴールドラット博士のコストに縛られるな！ 利益を最大にするＴＯＣ意思決定プロセス ／エリヤフ・ゴールドラット著（ダイヤモンド社）」の中に出てくる一節です。
『どのような尺度で私を評価してくれるのか教えてくれれば、どのように行動するのか教えてあげましょう。もし不合理な尺度で私を評価するなら、私が不合理な行動をとったとしても、文句を言わないでください。』（引用）
というものですが、これは企業の経営において、〝いかに正しい評価尺度を持つことが重要か〟をよく説明しています。それ（評価尺度）が誤っていれば、当然、組織や人は誤った方向に導かれる。その結果、「誤った結果を得るために一所懸命に努力する」ことになるでしょう。
実は、企業の営業組織をお手伝いする際に私たちが取り組んでいることのひとつにも、こうした〝成果の出る営業活動の（評価尺度の）指標化〟があるのですが、
それは簡単に言えば、組織が何を目指し、そのために人が〝何にどのように取り組むことを優先すべきか〟を指標化し、それをＳＦＡ（営業支援システム）などを使って測定できるようにするというものです。
そして、日ごろから意識してその指標に取り組む人が（多分に運が左右する担当顧客やエリア≒業績上の不利を排除して）一定の評価を受けられるように仕組む。
〝正しい指標の設定〟はそう簡単なわけでもありませんが、多少手間をかけても、そうした、〝正しい評価尺度（≒指標）を持つことのパワー〟には、計り知れない効果があります。
その意味で私自身は、ソリューション営業組織の営業組織力向上にも、正しい評価尺度の設定が不可欠だと確信していますが、
政治でも、〝官僚組織が変わらないことを前提にした政治主導〟を行うより、官僚組織内部の評価尺度を変え、〝官僚（人）の努力の方向〟自体を変えることを考えるべきではないかと思います。
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本質は、ＢＡＲ（Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ）の実践とソリューション営業です。
「ガイアの夜明け」というＴＶ東京の番組があります。
昨日の放送は、〝新しい働き方〟をテーマにしたシリーズの第１回目ということで、とても興味深い内容でした。
とくに「成果主義の〝成果〟が出ないと言われる昨今、企業は現状をいかに打開すべきか」という視点は面白かったのですが、その中のひとつに、営業をテーマにしたものがありました。まさに（企業をお手伝いする際の）私たちの取組みテーマに関わる内容です。
簡単に説明すると、
ある企業の営業組織は、営業マンに〝行動ノルマ〟を課すことにしました。それまで機能していなかった〝過度な〟業績ノルマを廃した上？での実施だと思いましたが、
社長はインタビューで聞かれ、「意識が行動を変えると言うが、それはなかなか難しいことなので、まず行動を変えることによって意識を変えるのだ」と説明します。
これには私も大いに賛同する立場です。
またその後、その具体例を説明する段では、確か〝４回の訪問回数をノルマとした営業マンが、その回数を達成するために顧客に訪問を重ねた結果、うまく成果を出すことができた〟という事例が紹介されていました。（同社はペット向け商品を扱うメーカーで、ある大型小売店に対する新商品導入に成功したという例です）
私はそれにも文句はありませんし、多分にＴＶ演出の兼ね合いがあると想像しますので仕方ないと思っていますが、番組側の演出がやや〝行動ノルマ〟に焦点を当てすぎていたところが気になったので、少しそれに触れておきたいと思います。（番組をみていないという人には、少々、わかり難いと思いますが）
実はこれも放送内にそうした場面が〝一瞬〟出てきたので問題はないのですが、
その〝行動ノルマ〟の本質は、それ（ノルマ）を課すということを起点とした、個々の営業マンによる訪問計画の立案や上司等を交えた訪問前のレビュー（これが私たちの言う、ＢＡＲ：Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗです）の徹底実施にあります。
上の例で言えば、訪問するからには目的が必要になるので、それを〝新商品の導入〟と位置づけて、「そのためになにをどうするのか？」とＢＡＲで確認しながら丁寧に商談を進めた結果、４回程度の訪問で見事達成することが出来たというわけです。
ちなみにその中身はと言えば、まず顧客に状況を聴きながら（実際にはいきなり〝売り込み〟をしてしまったので顧客の反応が鈍かったのですが、これもＴＶ演出でしょう）そのニーズや問題を明らかにした上で、解決のための提案を行い、詳細の取組みについてはさらに顧客と共創したが（打合わせながら修正提案を行ったが）、それに４回程度の訪問を要したというもので、それはまさに私たちが提唱するソリューション営業の手法に近いと言ってよいものでした。
しかし本質を見誤れば大変なことになります。もしこの番組の影響で、〝行動ノルマを課す〟ことがひとり歩きしてしまえば、ある企業では、「過度な行動管理で組織内はギスギスし、行動自体は出来ているのに成果が出ない」という状況に陥ってしまう可能性もある（実際に少なくありません）でしょうから、大いに注意が必要です。大事なのはＢＡＲなのです。
そしてさらに言えば、上の例の企業は小売店相手のルート営業が主のメーカーですが、「そうした営業活動にも、まさにソリューション営業が求められているのだ」という事実こそ、もうひとつの本質的な部分と言えるのではないでしょうか。
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ソリューション営業の実現には、〝正しい問題を正しく解くことの習慣化〟が基本です。
ニュースでは、衆院予算委員会で鳩山首相が自民党の質問者に献金問題を追求される場面が報道されていましたが、今はそうしたこと（国民にとってはどうでもよいこと）に、あまり時間を割くべきではないと私は思います。もちろん野党の自民党もそれを承知して多少なり自重している部分はあるようですが、そんなことよりもっと解決すべき問題、喫緊の課題を、わが国は山ほど抱えている。
前にも書きましたが、よく、「問題解決がうまくいかないのは、問題の〝解決の仕方〟がどうのと言うより、そもそも問題の設定が間違っていることが原因である場合が多い」と言われます。
つまり、〝２〟という答えを導こうとする際には、〝１＋１〟でも〝３－１〟でもよいけれど、それが〝２〟になる問題を設定しなければならないのであって、仮に〝１＋２〟という誤った問題をいくら〝正しく〟解いたとしても、永遠に正しい答え（〝２〟）にはたどり着けない。
実はソリューション営業の〝聴く〟のポイントのひとつが、ここにあります。
下図のように、〝問題〟を考える際には、〝あるべき姿〟と〝現状（状況）〟との三角関係をイメージするのがよいのですが、
正しい答えを導くには、（下図では、正しい〝的を射る〟には）まず、正しい問題を定めることが必要ですから、最初の課題は、「〝あるべき姿〟と〝現状〟をいかに明確にできるか」ということになります。
図のそれぞれの角度が決まれば問題が明確になり、問題が明確になれば、正しい答え（「的を射た」答え）を導くことが出来る可能性が高まる。（それが〝問題解決〟です）
図）左側から、矢で、右にある的を射ようとしている絵を〝問題解決〟に照らして簡略化しています。
そこで商談では、〝あるべき姿〟を聴き、それに対する〝現状（状況）〟を聴くわけですが、
しかし実際の商談場面でそれを〝やみくもに〟聴いて、相手から十分な反応を得られることは、そう多くありませんから、そこには必要な〝考え方〟や〝やり方〟がある。
ここでその〝考え方〟や〝やり方〟を詳しく述べることはしませんが、簡単に言えば、その〝考え方〟や〝やり方〟に配慮しながら、相手（顧客）の問題を明確にして、それを相手と共有し、その上で正しい解決策を提案して、実行について相手と合意する、というのがソリューション営業の〝聴く〟流れです。
ちなみに私たちのソリューション営業研修は、営業組織（および個人）が、その〝考え方〟や〝やり方〟を身につけ、さらにそれらを習慣化させる、成果の出る〝ＢＡＡサイクル※〟を導入するお手伝いです。
営業は問題解決。問題解決には正しい問題が必須。ソリューション営業の実現には、正しい問題を正しく解くことの習慣化が基本です。
その点では是非、国会でも国会議員の皆さんには、正しい問題を解くことに集中して欲しい。経済、景気の〝２番底〟はなんとしても避けて欲しいものです。
※ＢＡＡサイクル･･･成果を創出するために私たちが推奨する、Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ（商談前の準備）→Ａｃｔｉｏｎ（商談）→Ａｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ（商談後の振り返りと改善）のサイクルを指します。
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松井選手は、まさに優れたソリューション営業マンのイメージです。
米メジャーリーグのワールド・シリーズ第６戦は、ヤンキースが松井選手の大活躍で勝利し、見事、ワールドチャンピオンに輝きました。
松井選手が同シリーズで日本選手初の最優秀選手（ＭＶＰ）に選ばれたことも、本当に喜ばしいことです。
松井選手と言えば、今季限りでチームとの契約が切れ、今オフには他球団にトレードされると言われていますが、ヤンキースはワールド・シリーズのＭＶＰを放出して、はたしてよいものでしょうか。
野村監督が、「クライマックス・シリーズに出場したのに解雇はおかしい」と駄々をこねたとき、私は「そうは言っても、最初から契約で決まってたことでしょ？」と反発を感じてしまいましたが、
松井選手の場合は、なぜか断じてそう（放出はおかしいと）思うというのは、ひとえに松井選手の人間性からくるものなのでしょう。
私はとくに松井選手の〝不言実行〟を貫く姿がとても好きです。良いときも驕らず、悪いときも、怪我があったり出番が少ないときも、下位打線に甘んじても腐らず、〝やるべきことを着々と積み重ねている〟。
ところで営業マネジメントのひとつの手法として、営業活動に〝行動ＫＰＩ（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ）〟などといった〝指標（≒評価尺度）〟を設定する場合があります。
それはたとえば、組織が営業マンに期待する行動や、業績のよい営業マンの行動特性（コンピテンシー）を〝指標化〟し、定量的に測定できるようにして、日ごろから意識して〝なすべきことをなしている〟営業マンを高く評価したりするのに使うのですが、
その理由は、多くの企業に〝成果主義〟が浸透した現在、
業績等の結果だけで営業マンを評価してしまうと、営業にはたまたま良い（自社の業績に寄与する）顧客とそうでない顧客、たまたま良いエリアとそうでないエリア等があって、短期的には、さほどの努力をしなくとも業績が挙がる営業マンがいる一方で、一所懸命に正しい努力をしても報われない営業マンがいたりする。
（中長期的には、営業マンの力量によって、この不平等は解消される場合が多いのですが）
だからその結果のみを評価の対象としてしまうと、ときに著しく不平等な評価になってしまうことがあるためです。
それを、〝行動ＫＰＩ〟を使って多面的に評価することで解消したり、また、期中で営業マネージャーが部下の行動を修正したりするのに使う。（本来的には、むしろ後者のほうが、その大きな目的になります）
最近、「成果主義の成果が出ない」という反省から、その見直しもさかんに行われているようですが、メジャーリーグ等、プロスポーツの世界ほど、結果（成果）のみで評価される（成果主義の）世界はないと思われる中で、松井選手やマリナーズのイチロー選手などの一流選手と呼ばれる人たちほど、まさに〝あるべき行動〟を日ごろから意識しているという事実は、
「営業活動においても〝行動ＫＰＩ〟によるマネジメントが機能する可能性を如実に示している」と言えるのかも知れません。〔ちなみに、〝行動ＫＰＩ〟の測定には、ＳＦＡ（営業支援システム）が好適です〕
日ごろから常にあるべき行動を積み重ねながら結果も出す松井選手は、私の中の、まさに優れたソリューション営業マンのイメージそのままです。
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ソリューション営業マンは、〝正しい考え方、やり方を身に着けたプロ営業マン〟です。
英会話学校講師のリンゼイ・アン・ホーカーさんの死体を遺棄して（また、おそらくは殺して）指名手配されている市橋容疑者が、整形を重ね、顔を変えながら未だ逃亡を続けていたのには驚きました。
少なくとも〝最初の〟整形の時点では、市橋容疑者がどんなに変装して来ようが、もともとの顔だったわけですから、手術しようというときには、医者はそれをまじまじと見るわけで、その（「指名手配者ではないか？」という）意識が少しでもあれば容易にわかったに違いないからです。
整形外科医？とは、「顔のプロ」なのではないのでしょうか？
また、整形外科？の開業（営業）に、国がその程度の規定（簡単に言えば、指名手配者が顔を変えにくるような場合の処置を義務付ける等）を設けていなかったというのも大いに疑問。
私は、「ソリューション営業マンはプロ営業マンである」と常々考えていますが、
プロ営業マンというのは、「ものを売る技術がプロ級（≒プロ）である」というのでなく、「営業マンとして〝正しい〟考え方、やり方を身に着けている」営業マンのこと、と定義しています。
もちろん、技術が高いに越したことはありませんが、その前に正しいかどうかが求められる。だから、ソリューション営業においてはもっとも重要とも言える〝顧客の信用・信頼を得る〟ことが出来るのです。
ソリューション営業マンは、〝正しい考え方、やり方を身に着けたプロ営業マン〟です。
整形外科医？の開業に（現在の営業にも）、国は即刻、新たな規定を設けるべきだと思います。
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ソリューション営業への取組みこそ、営業組織が今後の１０年に遭遇するであろう〝真の〟問題の解決策です。
先日発表された１０月の米国の失業率が２６年ぶりに１０パーセント台になって、それが「雇用なき経済回復（ジョブレスリカバリー）」と呼ばれているようですが、
今の日本もけっして他人事でなく、まさに同じ状況に陥っているのではないでしょうか。
とくに米国の場合、雇用者一人、かつ時間当たりに得られる収益で表す『〝人時〟生産性』は結果として高まったかも知れませんが、
それは、多くの企業が〝無理やり分母（人や時間）を減らした〟からで、事業活動による収入自体を増やしたからではないことは明白です。（増えた場合でも、それは大きく落ち込んだ後のリバウンドに過ぎず、相対的なものでしょう）「それを〝回復〟と呼ぶことさえいかがか」と私は思う。
これは、〝（経済の）回復〟という言葉の定義の問題ですが、
原因は、その判断基準となる幾つかの〝指標〟が、すでに実態に合わないということによるのでしょう。
（ここでひとまず〝指標〟の話は別の機会に譲りますが）いずれにせよ、わが国の場合も、また、わが国の歳出入の関係も同じようなもの。いずれも〝無駄を省く〟だけでは限界がある。
これからの時代、〝ソリューション営業が求めらる理由〟も、それとまったく同じだと私は考えています。
企業においては、今ある顧客基盤、考え方ややり方を守るばかりでは、すでに限界が見えている。
今こそ（今のうちに）企業（営業組織）は、そうした新たな取組みに（にも）着手し、次の１０年に備える必要があるのです。
それには、たとえば現在の延長線上にある自社（組織）の１０年後の姿を、まずはありありと想像してみることが必要でしょう。（〝解決すべき問題〟はなにか？）
私は、ソリューション営業への取組みこそ、営業組織が今後の１０年に遭遇するであろう（解決すべき）〝真の〟問題の解決策だと確信しています。
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ソリューション営業は、〝顧客にとってのよい結果（成果）を生み出すための問題解決を提案する〟営業です。
菅国家戦略担当相が、エコノミストから意見を聞く「マーケット・アイ・ミーティング」というものを主催しているそうですが、その中で同相は、「あくまでカネを使わないで需要がふえる方法」を模索しているらしい。（あの勝間和代さんも呼ばれたようですが、それで話が噛み合わなかったらしい）
そのようなものがあれば、それは確かに望ましいとは言えますが、果たしてあるのでしょうか。カネを使っても、それを超える需要を創造する方法を考えるべきではないか。というより、そもそもそれ（カネを使わない）を検討段階から制約条件にすれば、解決策の発想自体が視野の狭いものになってしまうのではないかと私は懸念します。
景気が悪くなるとどうしても発想が〝縮小均衡〟になってしまいますが、それで急場は凌げても、それが拡大に繋がったという話は聞いたことがない。
個人の家計の話ならともかく、こと国に関しては、もっと広い視野でアイデアを出さなければならないのではないかと私は思います。
ソリューション営業の問題解決も、ひとつの制約条件に囚われ過ぎれば、よいアイデアは生まれません。
とくに、営業マンが顧客に会った途端、「お金がないから」と言われ、後は値引きか、引き下がるかしか選択肢が浮かばないようでは、顧客の問題解決以前の〝問題〟でしょう。
顧客は、顧客にとっての〝よい結果（成果）〟を求めているのですから、それに繋がる提案をすることが第一で、繋がらないことを前提にするから、今の制約条件（お金がない）から脱することができないのだと思います。
「あくまでカネを使わないで需要がふえる方法」など、「わずかな投資で（または投資せずに）１００％大金を儲ける方法」を探しているようなものです。
現政権は「経済成長戦略」を１２月中にも策定する方向とのことですが、マニフェストに縛られ過ぎて、これ以上（今現在も相当なものですが）、国家もろとも、シュリンク（縮む、萎縮する）してしまうことのないようにお願いしたいと思う。
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ソリューション営業組織は、適切な情報共有による顧客問題、営業問題の解決に向けた全員参加の組織運営が原則です。
政府の行政刷新会議が行う「事業仕分け」に、早くも各閣僚らから反発の声が噴出しているという問題があるようです。先にも、この「事業仕分け」では、民主党内の新人議員を参加させるか否かでもめていた。
そこで私が感じることは、「そんなことは内部でやってくれればよいのに」というレベルの議論が、無用に（必要以上に）外部（国民）に公開されているのではないかということです。
議論の過程が透明なのはよいけれど、最近の与党（政権）内は、傍から見ると、本来、一枚岩であるはず（国民もそう期待している）が、なにかことあるごとに意見が食い違っている（足並みが乱れている）ように見えてしまう。
物事を決めていく過程で議論があるのは当然なのであり、それはむしろ必要なことでもありますが、問題は、「はたしてそこまで〝国民に〟知らせる必要があるのか」ということです。
たとえそれを知っても、国民はその議論に参加できないし、〝無用な懸念〟を持つだけではないかと思う。
これは企業内の〝情報共有〟についても、似たような状況が考えられます。
たとえば、経営幹部間にもさまざまな考え、意見があり、企業経営（企業問題の解決）のために、日々、それを戦わせながらよい結論（問題解決策）を導くことは〝あるべき姿〟と言えますが、その議論まで一般社員が知るべきかどうか。（当然、中身にもよりますが）
多くの場合は間違いなく、「決まった結論（経営者の統一見解）だけ教えてくれればよい」ということになるのではないでしょうか。
その議論自体に一般社員が参加し、結論にも一定の影響力を及ぼすことが出来るのならともかく、そうでない場合、いくら議論の過程がオープンになっていてもたいした意味はない。逆に「この会社大丈夫か？」と思う人もいるでしょう。
つまり情報公開は、公開される側の関与が可能かどうか、ということがポイントの一つになります。逆に、公開される以上は、能動的、積極的に関与すべきとも言える。（それこそが、まさに〝情報公開〟の目的の一つです）
とくに企業内の情報公開、共有の意味は、〝全員参加〟にあるのだと私は考えます。
ソリューション営業組織は、適切な情報共有による顧客問題、営業問題の解決に向けた全員参加の組織運営が原則です。
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ソリューション営業は、〝受身でじっと機会を待つのでなく、積極的に創り出す〟営業です。
東京都の石原知事が再び五輪招致に挑戦する意向とのことですが、前回はともかく、今回は私も賛成です。
年齢的にも前回が最後と考えているのかと見ていましたら、（これからが大変な）日本郵政の新社長に同年代の斉藤次郎さんが決まったことが刺激になったのか。また、次回は世界平和の象徴である広島を巻き込んでの提案を構想している点は、私も是非そうすべきだと思います。
これに関し、今朝の朝日新聞の特集記事に都知事のインタビューが出ていましたが、以下の発言を抜粋します。
『日本人にとって、海は怖い。だからじーっと待っているの。期待をこめて水平線を眺めている。あれを超えて向こうに行こうという気がない。（中略）新しいものを摂取、消化する能力はすごく高いけど、自分でものを作っていくことはない。だからオリンピックもそうですよ』
というものですが、
最近私も、（自分のことを含めて）それを痛感しています。
たとえば営業でも
多くは「顧客が向こうから来てくれさえすれば（なんでも言ってくれれば）、なんでも出来ます（やります）」になってしまって、自分から〝創る〟姿勢や工夫が足りないように思う。〝顧客の《新たなあるべき姿》を創造する〟ような提案が足りない。
五輪招致は国家的な営業案件のようなものでもあるわけですから、わが国の営業マンの代表として、（営業マン魂が騒いだ？）石原都知事に私は大いに期待しています。
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企業組織は、〝常に改善し続ける〟〝質を上げ続ける〟を強く意識しなければなりません。
三菱ＵＦＪ証券の顧客情報を持ち出した元社員が実刑判決を受けましたが、多大なる企業の損害を考えれば当然のことでしょう。
また先頃、ある有力保険会社でも顧客情報が流出し、こちらは顧客にも実害が出て問題になりましたが、最近またその被害が拡大しているとの新聞記事を見かけました。
いずれの企業も、顧客の信用・信頼を基盤とする業界の名だたる大企業ですから、彼らが顧客情報管理について、特別に無頓着であったとは考えられません。
しかし、それが実際には起きてしまうという現実を見れば、それはネットワーク上のウィルスのようなもので、どんなにシステム面の整備をしたとしても、そこにいる〝人の意識〟が変わらない以上、また、それが未来永劫、組織に１００％浸透し続けない以上、「今後も絶対に起きないとは言い切れないのだ」ということを表していると私は思います。
だからと言って「仕方ない」とあきらめるのでなく、だからこそ、これも未来永劫、企業はその意識を向上（また改善）する取組みを、〝し続ける〟しかない。
企業や顧客に実害が出るか否かによらず、企業にあるさまざまな問題は、すべて同じこととも言えるでしょう。
組織に「今、問題がない」からと言って、時間が経てば人も変わり、まったく同じやり方を継続していると思っていても、それを繰り返すうちに少しずつ変化し、知らない間に、本来、守るべきものが守られていないということも少なくありません。いつしか形骸化して、中身のないものになってしまっているケースもある。
だからこそ、企業組織は、〝常に改善し続ける〟〝質を上げ続ける〟ということを強く意識しなければならないのだと思います。
ソリューション営業の問題解決におけるマネジメントサイクル（私たちはそれをＢＡＡサイクル：Ｂｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ』 → 『Ａｃｔｉｏｎ』 → 『Ａｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ』 〝 実施前後の見直し〟と呼んでいます）は、そのためにも必ずや、組織に組み込まなければならないものです。
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〝経営革新〟は企業問題の解決。企業レベルのソリューション営業です。
昨日は、中小企業診断士資格の更新研修に行ってきました。
この研修は、その保有者が資格を維持するために、毎年必ず一回は受講しなければならないというものです。
ちなみに研修と言っても、あくまで資格の更新要件を充たすことが最大の目的のものなのでよいのですが、正直なところ、「得るものが少ない」と感じてしまう内容は、毎度のことながら残念。講師の先生もご多忙で、十分に準備する時間もないのでしょう。
しかし私としては、せっかく行ってただ無駄に過ごすのも不本意なので、なにか一つでも活用できるものがないか（有益なもの、新たな気づきがないか）と考えるわけですが、そう考えながら聞いてみると確かに〝一つ〟はあった。そこで今日は、それを紹介したいと思います。
それは、「中小企業の経営革新の事例」が幾つか紹介されていた中の一つ、ある生花店の話です。（その話自体は、やはり残念ながら「で、それが何？」という感じでしたが）
具体的には以下のようなものでした。
「従来、Ａ生花店の主要な販売先の一つに葬儀店があったが、昨今の環境変化（〝花葬儀〟と呼ばれる花で飾る葬儀スタイルが増えてきたこと等）から、最近では葬儀店自身が生花部門を内製化し始めた結果、同店の売上は激減。そこで同店は葬儀業に進出することを決めた」
（こうした取組みが〝経営革新〟に相当すると認められた場合、国から補助金が出るという制度があります）
私はそれを聞いて、「これは、ソリューション営業で重要な〝新たなあるべき姿の創造〟提案の考え方と同じだな」と思いました。
既存顧客である葬儀店からの、「この花とこの花をこれだけ欲しい」という〝すでに顕在化しているニーズ〟に受身で対応している限りは、顧客がひとたびそれを内製化してしまえば取引も終わりでしょう。
しかしその生花店が、現状を逆手にとって、今後は〝単なる花屋〟でなく、〝花葬儀のコーディネーター〟として、顧客にとって魅力的な〝顧客もわかっていないニーズ〟を創出する（提案する）ことが出来れば、私もそこに、十分な勝機があると思う。
〝経営革新〟は企業問題の解決。企業レベルのソリューション営業です。
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ソリューション営業における営業（上の）問題は、基本的に性善説に立った上で、営業マネージャーを中心に組織として解決に取組むことが必要です。
政府の行政刷新会議が行う「事業仕分け」の様子が、連日、ＴＶニュースでも報道されていますが、あれで本当に意味のある意思決定が出来るのか、私は疑問に思わざるを得ません。
その趣旨自体は私もそこそこに理解しているつもりですが、やり方を見ると、どうも仕分人側が頭から無駄だと決めてかかっているような議論に見えますから、仕分けられる側がなにか裁判の被告人のようにも見える。
たとえば、いかに天下り目的でつくった法人とは言え、そこで働く人は、直接的に天下りの恩恵を蒙る一部を除いては、日々、真面目にこつこつ働いているのでしょうから、それをあのように否定されるのは可哀想な気がします。
仕分けられる側（官僚側）の説明者も表面的には素直に応じているように見えるものの、その実はどうか。そこまで言われて、今後もやりがいを感じて仕事ができるか。
ところで、よく成果の創出を目指す組織のマネジメント方法については、性善説と性悪説があると言われますが、今回の事業仕分けの発想は、明らかに後者に立っています。
通常はその場合、一時的な成果は出ても、継続的にはなかなか難しく、（本当の）成果が出る前に組織や人のモチベーションが下がって、むしろ生産性が落ちてしまうことも多い。
政府は、その対象となる組織（及びそこにいる人）自体の生産性を、どう考えているのでしょうか。（組織自体をなくしてしまうなら別ですが）
営業の世界で、〝成果主義の成果〟が出ずに、昨今、多くの企業で対策が模索されているのも、まさにその（性悪説に基づくマネジメントの）結果にほかなりません。
とくに成果主義の場合は、〝本来の成果主義〟の失敗と言うより、それが多分に結果主義（性悪説に基づき、管理志向が強い）になってしまったことが大きな問題だったと私は分析しています。
この点について私は、企業や営業組織は基本的には性善説に立ちながらも、そこで生じる（多くは人や組織の弱さゆえの）問題について適確に対処（解決）しながら、継続的な成果を創出する仕組みをつくることが求められているのだと思う。（伊丹敬之さんの著書「経営の力学」には、それを「人は性善なれど弱し」と表現しています）
ソリューション営業における営業（上の）問題も同じように、基本的には性善説に立った上で、営業マネージャーを中心に組織として解決に取組むことが必要なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝顧客もわかっていない顧客ニーズを創出する〟営業です。
また「事業仕分け」の話からですが。
昨日はノーベル化学賞を受賞した島津製作所の田中耕一さんが会場に姿を見せ、
自らが関わる「先端計測分析技術・機器開発事業」の予算が削減されたことに対して「残念」との感想を述べておられましたが、
田中さんに限らず、それに真剣に関わっている人にとっては、あのような政治のパフォーマンスの場？で一言〝無駄〟と言われてしまうのはさぞ心外なことでしょう。
やはり予算削減は、お金（税収）がないのでやむにやまれずするのであり、私は、対象事業を絞るというより、〝一律に広く浅くカットする〟というようなやり方のほうがよいのではないかと思います。
たばこ税を「健康目的」などと無理に理由付けして課税のターゲットにするより、消費税のほうが不公平感が少ないのと同じこと。
一見、緊急性がなく無駄に見える事業でも、（そして今はわからなくとも）将来に向けて重要なものは幾らでもある。
私は、たとえばこれからの営業には、〝顧客もわかっていない顧客ニーズ〟を創出することが求められていると考えていますが、それも同じことです。
〝すでに今わかっているもの〟（営業の場合は、〝顧客がすでにわかっているもの〟）を対象にする限り、いろいろな面で（とくに営業面では）限界があるし、社会的に、新たなニーズが生み出される機会も少なくなると思う。
ソリューション営業は、〝顧客もわかっていない顧客ニーズ〟を創出する営業です。それは単に目先の営業活動の成果を創出することにとどまらず、将来の顧客の新たなニーズやビジネス機会を創出する取組みでもあると私は考えます。
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〝ルート型営業〟の組織にこそ、ソリューション営業（問題解決型営業）が必要です。
私たちが、今後、企業に強く提言していきたいことのひとつに、
「一般に〝ルート型営業〟と呼ばれる営業スタイル（方法）の組織にこそ、ソリューション営業（問題解決型営業）が必要になる」
ということがあります。
それは、ルート型営業のこれまで通りの営業スタイルでは、さまざまな環境変化（ここでは詳述しませんが）から、もはや〝限界が見えている〟と思われるからですが、ルート型営業におけるソリューション営業とは、たとえば以下のような（営業側からみた）商談の流れが典型的です。継続して生じる複数回の商談で、これを実践します。
『顧客の状況を聴く（ヒアリング）→（繰り返し）提案する→顧客の信用・信頼を得る→顧客の（真の）問題を明確にする（顧客から相談を受ける）→顧客の問題を解決する提案を行う→（顧客が提案を受け入れ）取引が成立する』
そして、これを効果的に実践するために必要なこと（私たちが推奨する取組み）は、
１．適切な〝聴く技術〟の訓練
２．（ＩＴツールを用いた）継続的な〝顧客接点情報〟の蓄積
３．蓄積、共有された顧客接点情報をベースとしたＢＡＡサイクル[Before-Action-Review（商談前の見直し） → Action（商談） → After-Action-Review（商談後の見直し）]の実践
です。
ルート型営業を主体とする営業組織で、「すでに限界を感じている」ような場合は直ぐにでも、「今は十分に回っているけれど、近い将来に限界がくるのではないか」と危機感を持っているような場合は今から少しずつでも、こうした取組みを始めるべきだと私たちは考えています。
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「ないよりまし」でなく、「なければならない」をどう実現するかだと思います。
昨日のＮＨＫ「プロフェッショナル仕事の流儀」は、インテリアデザイナーの片山正通さんが主役でした。主に小売店舗等のデザインをしている方だそうです。
もちろん片山さんは、今や引く手あまたの超売れっ子デザイナーですが、かつてのバブル崩壊では、仕事がパッタリなくなってしまったこともあると。
その際は、「企業はデザイナーなど要らないのではないか」「もう仕事は来ないのではないか」と悩んだそうです。実際にそれが何年も続いたらしい。
中でも、「企業はデザイナーなどいなくてもやっていけるのだから」という言葉が私にはとても印象的でした。
つまり、〝別にそれがなくともやっていける〟レベルのサービスには、そもそも価値がない。とくに不況になればまっ先に切られてしまう。そこで、「では、価値のあるデザインとはなにか？」と必死になって考えたわけです。
番組では「依頼者の思いを形にする」という表現がされていましたが、片山さんのデザインする店舗は、徹底的に来店客の〝動線〟にこだわり、すべての売り場に来店客が自然に足を運ぶよう綿密に計算されています。
それこそが「依頼者の思い」、つまり自社（店舗）の商品を、もれなく、来店客に魅力的な形で訴求し、実際に購入してもらう（成果を出す）ことだからですが、それが出来ないデザインなら〝自社でも出来る〟ということ。
要は、企業（営業）は〝あればそれに越したことはないが、別になくてもやっていける商品・サービス〟からいかに脱却するか。ソリューション営業提案のポイントも、まさにそこにあるのだと私は考えます。
ソリューション営業は、顧客の思い（成果）を実現するために〝必要不可欠な〟解決策の提供に、徹底的にこだわり抜く営業でなければなりません。
それには「ないよりまし」でなく、「なければならない」をどう実現するか、自社のそれを常に点検し、考え、改善し続けることが大事なのだと思います。
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どこから始めても、まずは部分的に（段階的に）でも構いませんが、〝始めること〟が大事です。
この不況で大卒がまともに就職できないらしい。現段階での内定率は７７％程度とのことです。
少子化が叫ばれ人数も減っているのに、それすら採用出来る企業がないというのは、いかにも異常事態と言えるでしょう。
このままでは、ますます〝非正規〟と言われる層が拡大していくことになるけれど、それを介護や林業等の事業分野で吸収できるとはとても思えません。いわゆる〝雇用のミスマッチ〟も当然ある。
こうした状況を見るにつけ、やはりわが国はそろそろ従来の〝サラリーマン中心の社会〟から脱却し、〝新たな働き方〟を模索しなければならない時期に来ているのだと私は考えます。ひいてはそれが人の競争力を高め、国の競争力を高めるのではないか。
少なくとも、今後、企業組織が成果を挙げるために必要なことは、まず第一に、人の生産性を高めることでしょう。自律的で経営マインドがあり、スキルも高い個人の集団を目指す。それ以外に方法はありません。
営業組織なら、まずは営業マンの生産性を高めることに取り組むべきです。
営業マンの生産性を高めることは、それは私たちからすれば、営業マンのソリューション営業力を高めることと同義です。
営業組織レベルで考えれば、それは生産性の高い〝営業マネジメントサイクル〟を組み込むこと。
ちなみに生産性の高い営業マネジメントサイクルとは、〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟（私たちの造語です）、すなわち、Before-Action-Review（BAR：商談前の見直し）→Action（A：商談）→（AAR：After-Action-Review（商談後の見直し）です。
BARは、営業マンのセルフマネジメントを前提として行う、〝顧客接点情報〟を活用した上司（営業マネージャー）と部下（営業マン）のミーティング、〝商談ロールプレイング〟、上司の〝フィードフォワード〟、それに基づくさらなる事前準備。AARは、顧客接点記録の作成・共有、営業マン本人および営業マネージャーのフィードバック（事後評価・分析、アドバイス）。
それを〝超具体的に〟日々の業務に落とし込み、実践すること。
「営業マネジメントサイクルの、どこで、なにを、どのように考え、やるのか」を明確にして取組み、継続的な改善を図ることに尽きます。どこから始めても、まずは部分的に（段階的に）でも構いませんが、「とにかく始めることが大事」なのだと思います。
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〝デジタルとアナログの融合〟は、「両方に配慮すること」です。
結局、相変わらず、穴の開いたバケツで水をすくっているような感じです。
わが国経済面では、〝事業仕分け〟で多少の無駄を削減したところで、一方では為替の円高でおそらくもっと大きな打撃を受けてしまう。
本来、これらは両方に配慮しなければならないのだと思います。と言うより、〝無駄の削減を無駄にしない〟ためにも、「円高ではなく、ドル安」というような状況に甘んじてはならないと思う。
それは米国発のリーマンショックで日本経済が不況に突入し、今も尚、苦しんでいるのと同じで、「結局は、すべて米国次第」を容認しているということにほかならないからです。
政府は一刻も早く、なにかしらの効果的な手を打つべきです。
ところで〝両方に配慮する〟ということでは、
最近、企業活動にもＷＥＢの活用が当たり前、かつ不可欠なものになってきました。しかし、ＷＥＢの進化に比べ、〝非ＷＥＢ領域〟は、進化、またはそれに相応のものになっているのでしょうか。
最近、あまり言われなくなってきましたが、ＷＥＢの進化の程度が〝ＷＥＢ２．０〟とか、〝ＷＥＢ３．０〟などと表されるのだとすれば、たとえば、営業活動、営業組織や営業マネジメントは、それに併せて、〝営業２．０〟〝営業マネジメント３．０〟になっているか。
ＷＥＢが２．０なのに、営業マネジメントが１．０では釣り合いがとれず、結果として、「活用できない」「機能しない」になってしまいます。
今や営業組織にも、ＷＥＢ時代の、ＷＥＢの程度に相応な営業マネジメントが必要になっている。
営業、営業マネジメントは、極めてアナログ的活動ですから、私たちはこれ（ＩＴ・ＷＥＢと、営業等、人のアナログ的活動の両方に配慮しながら成果を創出すること）を、〝デジタル（ＩＴ・ＷＥＢ）とアナログ（営業等、人のアナログ的活動）の融合〟と呼んで、私たちの事業コンセプトのひとつにしています。
実際には、ＷＥＢと言っても、２．０と言うよりせいぜい１．２くらいで十分なわけですが（少なくとも私はそう考えていますが）、それに対し営業、営業マネジメントが０．８ではいけない。
そして、その営業、営業マネジメントのレベルを引き上げるエンジンこそが、ソリューション営業（問題解決型･･、コンサルティング･･も概ね同義）である、ということになります。
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ソリューション営業の効果を高める〝ＩＴツールを用いた顧客接点情報の蓄積〟と〝商談スクリプト〟の関係。
今日は唐突ですが、ソリューション営業の効果を高める〝ＩＴツールを用いた顧客接点情報の蓄積〟と〝商談スクリプト（私たちの独自ツール）〟の関係について説明します。
初めての方には馴染みのない言葉だと思いますが、これらはいずれも、私たちが営業組織をお手伝いする際のツールであり、重要なキーワードでもあります。（もちろん、状況により、常に両者が必須というわけではありません）
簡単に言えば、〝顧客接点情報〟は、顧客（見込み顧客を含む）と営業マンの、商談におけるやり取りの情報をＩＴツールに〝適切に〟蓄積したもの。〝商談スクリプト〟は、営業マンが当該の商談イメージしながら、事前に適切に準備し、本番の商談を進め、事後にその商談を振り返り改善するために用いるツール（質問形式で進行する商談時の顧客問題解決シナリオを図式化したもの）です。
そしてこの両者は、
とくに後者の〝商談スクリプト〟が、次第に〝画像としていつも頭に浮かぶ〟ようになると、商談準備、本番の商談、事後の評価・分析が、容易に、かつ、効率的・効果的に行えるようになり、
さらに営業マンがこの〝画像イメージ〟を伴いながら〝商談における顧客とのやり取りを想起出来る〟ようになると、商談そのものの状況はもちろん、顧客の問題・課題、およびその解決の状態、そして、それに基づく営業上の問題・課題、およびその解決の状態を、適確に再現、分析・評価し、必要時に起動修正出来る、
つまり、〝より質の高い〟顧客接点情報を蓄積することが出来るようになる、という関係にあります。
この両者はいずれも、私たちが推奨するソリューション営業の効果を飛躍的に高めるための、極めてパワフルな〝ツール〟であり、これらを組み込んで〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル（私たちの造語ですがここでは詳述しません）を回すこと〟こそ、昨今の不況で疲弊した営業組織が、再び、上昇軌道に乗るためのエンジンになると私たちは確信しています。
（具体的な内容は、是非、お問い合わせください。セミナー等でもご紹介しています）
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「お金を払ってでも、顧客が自らの問題解決に取り組む対象はなにか？」を考えなければなりません。
「価格が少々高くても、またお金を払ってでも、顧客が自らの問題解決に取り組む対象はなにか？」ということを、これまで以上に企業はよく考えなければなりません。
今朝のＴＶ番組（サンデープロジェクト）では、そうした取組みを実際に行って成果を挙げている企業を紹介していました。
その企業は鋼材の卸売業ですが、「いる時いるだけ」をコンセプトに、〝価格より納期や必要量の仕入を重視する〟顧客企業のニーズに対応している。価格は少々高いけれど、顧客は皆一様に、「いつも本当に助かっています」と言ってくれます。
現下のデフレ状況が続けば、近い将来、わが国は間違いなく〝デフレスパイラル〟に陥り（私はすでに陥っていると思いますが）、皆が不幸になるのは目に見えています。
だからと言って、「そうは言っても、やむを得ないのだから」「皆がそうなのだから」また、「背に腹は変えられないから」と諦めてしまえば終わり。
今こそ、個々の企業単位でそれを〝ﾄﾞ真剣に〟考えることが必要だと思う。いつまでも、〝安易な、楽な方向に流されていてはいけない〟のだと私は思います。
そしてそれは、「顧客の本当の（真の）問題はなにか？」に焦点を当てることから始まります。
営業組織ではそれこそが、ソリューション営業（問題解決型営業、提案型営業、コンサルティング営業も概ね同義）の実践への取り組みなのに違いありません。
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ソリューション営業の先行マネジメントは、〝あるべき姿を基点として、日々、着々と積み上げる〟やり方です。
政府は２００９年度第２次補正予算案に、昨今、急激に進行する円高や株安の対策を盛り込む方針だそうですが、それはもしかすると、これからますます円高や株安になって（あるいは今の状態が続いて）、経済等に打撃を受けた後の対処の話でしょうか。
とくに相場では、「そうなっても最後は政府が助けてくれるというのなら、もう少しやれるところまでやってやれ」という輩も出てくるのではないか。（そうならなければよいが、という話です）
政府に期待するのは、「少なくとも当面は、今以上の円高、株安にしない」という固い決意の表明と、〝今すぐ〟の具体的な対策です。
「（悪しき）結果が出たらこうする」という計画は、私たちの先行マネジメント的に言えば、愚策以外のなにものでもない。
結果が出たら、というのは、〝まずその結果が出ることを期待する〟ことですから。
先行マネジメントは、〝あるべき姿を基点として、日々、着々と積み上げる〟やり方であって、〝後手後手の対処療法を予定する〟というものではないと私は考えています。
営業の先行マネジメントも同じ。なにかが起きたときにどうする、というのではなく、あくまで先行して進めながら、問題の兆候があれば放置せず、すかさず手を打ちます。
それでも出てくる問題には、当然、事後的に対処しなければなりませんが、それも、〝次回は先手を打つ〟ための分析・評価、改善を行い、質を上げ続けます（とくに甚大な悪影響を及ぼすような問題の発生率を下げ続けます）。
ソリューション営業で言えば、これは、〝自社の営業上の問題解決〟の話に相当します。
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〝商談ロールプレイング〟に焦点を当てたブックレット（第二弾）を作成中です。
現在、本ビジネスブログでも紹介しているブックレットの第二弾を作成中です。
内容は、前回（第一弾）より一歩踏み込んだ、具体的な〝商談ロールプレイングの実施方法〟に関するものです。
ソリューション営業の考え方、やり方を浸透させるには、日頃の営業マネジメントサイクルを適確に回し続けることが必要なのは言うまでもありませんが、要は具体的に、そのサイクルの、どこで、なにをするのかがもっと重要。
私たちの推奨する〝商談ロールプレイング〟は、営業マネジメントサイクルで言えば（私たちはこれを〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟と呼んでいます）、最初のＢに当たるＢｅｆｏｒｅ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ（ＢＡＲ：商談前の見直し）で行います。（下図）
商談準備は、常にこれ（商談ロールプレイング等）を軸にその他を回すという方法。つまり、商談後のＡｆｔｅｒ－Ａｃｔｉｏｎ－Ｒｅｖｉｅｗ（ＡＡＲ：商談後の見直し）は、本番の商談を振り返って〝顧客接点記録〟を作成したり、ＢＡＲ時に摘出したイメージを修正したりしますが、これらが次のＢＡＲのインプットになる。さらにＢＡＲが本番の商談のインプットになります。（だから商談の効果が高まる）
ちなみに〝顧客接点記録〟は、ＳＦＡ（営業支援システム）などを使って蓄積・共有するのがベターです。
その理由は、これ（〝顧客接点記録〟の蓄積である〝顧客接点情報〟）こそが、（見込み客を含む）その後のあらゆる顧客アプローチの起点になるからです。（営業活動は、最初にそれがどのような形態であるかを問わず、漏れなく〝顧客接点〟から始まる、つまりそれに向けた営業組織の活動は、その情報の蓄積・共有から始まります）
尚、〝商談ロールプレイング〟に焦点を当てた新ブックレットは、来年初には紹介できると思いますのでお楽しみに。（さらにその次は、〝顧客接点情報の共有〟に関する第三弾を構想中です）
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先手先手で考え、行動する営業マンを、営業組織が先手先手で育成します。
昨日、日銀の白川総裁が発表した追加の金融緩和策は、どうやら市場には期待外れのものだったようです。急激な円高を是正するはずの対策が、発表の途端に相場がやや円高に振れました。
こうした相場の動きこそ市場（投資家）の総意と言えるものですから、それを真摯に受け止めず、「やり方は正しい」、「よくやってくれた」などと正当化してしまうのはちょっとどうか。
その中身が「消極的に過ぎる」ものかどうか、私にはわかりませんが、問題はやはり、対応が後手後手に回っているというところにあるのでしょう。
結局、同じことをやるにしても、先行して、またはタイムリーに行うのと、状況が悪化してから、（悪化しているから期待が大きいが）期待を下回る程度にやるのとではまったく効果が違う。むしろ後者は、さらなる悪影響を及ぼすことさえあります。
上の為替は、（昨日の場合は政府、日銀が）市場の期待感を煽るだけ煽ってから、その期待を下回る程度の打ち手を発表したので、投資家の失望を生み、本来の思惑と相場が逆に動いたということ。
営業なら、〝いつも顧客に言われてから後手後手で対応する営業マン〟と、〝やることは同じでも、先手先手、またはタイムリーにやる営業マン〟の違いは（顧客からの信用・信頼の度合いという点でも）明らかです。
ちなみに、ソリューション営業における〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟の中では、商談の事前に、上司（営業マネージャー）が部下（営業マン）にフィードフォワード（簡単に言えば事前アドバイス）することを推奨します。
これは、〝あくまで顧客を基点に考え、あたかもひとつの人格である営業組織が、モレのない準備、効果的な商談を行うこと〟が目的ですので、いつも部下（営業マン）が上司（営業マネージャー）のアドバイスを基に行動するからと言って、それが必ずしも後手後手に回っていると考える必要はありません。
〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟が回り始めると、このサイクルは、まず最初に部下自身が、（継続商談の場合は本番の商談を評価・分析した上で、）次の商談を構想することから始まります。
また、〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟における効果的なフィードフォワードは、部下（営業マン）の学習、成長を促すので、それはむしろ先手先手で考え、行動する営業マンを、営業組織が先手先手で育成していることになるのです。
★ＢＡＡ営業マネジメントサイクル･･･Before-Action-Review（商談前の見直し） → Action（商談） → After-Action-Review（商談後の見直し）のサイクル
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成功する営業商談には典型的なパターンがあります。
私は、常々、成功する営業商談にはひとつの典型的なパターンがあると考えています。
そしてそれは、いわゆる〝ルート型〟営業でも、〝案件型〟営業でも共通。
そのパターンを、顧客（相手）の営業マンに対する心理的な変化の流れで表すと、それは漏れなく、
『抵抗（相手が抵抗感を示す）→信用・信頼（相手の信用・信頼を得る）→相談（相手から相談を受ける）→依頼（相手から依頼を受ける）』
となります。（この流れを経ずとも成功する商談では、そもそも、これを考慮する必要すらありませんし、それはそれでよいわけです）
しかし、特に〝ルート型営業〟に近い営業スタイルの失敗例の多くは、最初の『抵抗』で断念しやすく、またその状態を繰り返してしまうために、なかなか次（の『信用・信頼』）に繋がっていないケースが多いと私は見ています。
つまり最初の『抵抗』をいかに克服し、それを『信用・信頼』に繋げるか。その信用・信頼を、いかに『相談』（顧客が能動的に、顧客の問題解決に関与し始める段階です）に繋げるか。
この対策としては、
前者は、〔出来る限り顧客（相手）の抵抗を上げないよう商談を進めながら、相手と相手の問題を共感・共有し、取り組み課題を合意する〝聴き方〟を学ぶこと。〕
後者は、それに対し、〔いかに相手のために適確な（〝切れ味のよい〟）提案を行うか、〕がポイントになるでしょう。
適確な提案とは、相手にとっての〝正しい解決策〟ですから、そのためには、まず相手の〝正しい問題〟を設定することが最重要に違いありません。
要は、ソリューション営業（≒〝問題解決型〟営業、コンサルティング営業）を身につけることこそが重要だということ。
皆さんも、自分の過去の商談成功事例を振り返ってみてください。
「苦労して受注した」「受注した際、とても感激した」商談の多くが、このパターンになっていることに気づくのではないでしょうか。
かく言う私も、最初は証券会社の営業マンでしたが、その際、もっとも嬉しかった注文は、まさにこのパターンでもらいましたし、
最近でも、（私たちの営業は、典型的な〝案件型〟ですが）〝うまく行った（充実感のある）商談〟は、結果として、ほとんどがこのパターンになっています。それがすなわち、〝ソリューション営業〟。
成功する商談が、結果としてソリューション営業型になっているのなら、これから多くの商談を成功させるためには、まず、ソリューション営業を身につけることから始めるのが得策です。
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ソリューション営業は、〝良い結果を「為すべくして為す」〟営業です。
為替がドル円でスルスルと８８円台を回復しているのには、正直、驚きます。私は当面、８７円が〝いいところ〟かと思っていましたが。（実際のところ、一時的なものかも知れないし、相場ですからよくわかりませんが）
つい先日、ドバイショックで８４円台に突入したのが嘘のようですし、ならばなぜ、企業は「急激な円高」に大慌てしなければならなかったのか。
これは最近になって政府や日銀が、遅まきながら〝円高デフレ対策〟に着手している効果と言えるでしょうが、私は「この円高が構造的なものなら、（少しばかり政府が関与しても）そう簡単には行かないだろう」と考えていました。しかし、実際にはスルスルと。
要するに、「やれば出来たのに、やらなかっただけ」なのではないか。だから「為るべくして為った」。
とくに最近、金融面に関する政府の動きに関しては、あらゆる面で、事が起きた後から〝それがあたかも構造的な（為るべくして為った）もので静観するしかないかのような〟消極的な態度をとることが多いのではないかと私は感じていました。
ところで、これは是非とも、私たちの営業活動にも通じる話として〝反面教師〟にすべきだと思います。
「起こったことはすべて、為るべくして為っている」というのは確かにその通りだと私も思いますが、
それは、「あらゆる事象に受け身にならなければならない」と言うのではなく、
「事前に対処していなかったのだから、後でそうなっても仕方がない」と捉えるべきです。それが「為るべくして為っている」と言うこと。
そう考えれば、「次はそう為らないようにするために、なにを、どうするか？」と考え、常に先送りせず、迅速に手が打てるようになるのではないでしょうか。
ソリューション営業は、良い結果を「為すべくして為す」営業です。
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ソリューション営業は、いつも顧客（の問題解決）にとってのベストを訴求する営業です。
サッカーＷ杯１次リーグの組み合わせが決まりましたが、日本は少し厳しい組に入ってしまったようです。
他の３つの国（オランダ、デンマーク、カメルーン）が、どこも日本より世界ランクの上位とされているからですが、それにしても日本の世界ランクは４３位と言うけれど、そもそも国の名前を４２個挙げろと言われても私には難しいほどなのですが、わが国のサッカーのレベルは本当にそのように低いのでしょうか。
それはそれとして、
岡田監督には、やはりあくまで（これまでで〝最高〟の）ベスト４を目指し、必ずそれを実現して欲しいと思います。ベスト４と言わず、出るからには優勝を目指して欲しい。
ところでランク（順位）と言えば、先日、例の〝事業仕分け〟でスーパーコンピューターの開発に関し、「なぜ、２位ではいけないのか？」と言った仕分け人のことが話題になりましたが、
それには、「なぜ、１位を目指さなくてよいのか？」と、事業の担当者は逆に仕分け人に〝質問〟すればよかった。
「１位を目指す」と目をギラつかせる必要もないけれど、最初から「２位を目指す」などあり得ない話です。
これは営業でも同じことが言えるのではないでしょうか。
現実に、顧客にとって少なくともどこかで（品質で？ 価格で？ サービスで？ 総合的な価値で？ それとも他の何かで？）１位なのでなければ、そもそも（顧客に）選ばれるはずがない。
ソリューション営業は、いつも顧客（の問題解決）にとってベストな何か、すなわち〝わが社の提案は、顧客にとってどこが１位なのか〟を訴求する営業です。
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ソリューション営業は、〝時間を戻すのでなく前進する、常に、継続的に、改善する〟営業です。
長妻厚労相が労働者派遣法改正案を次期通常国会へ提出し、再び「正規雇用への転換を促進する」とのことですが、はたしてうまく行くか。
現在起きている人材の流動化や働き方の多様化の流れは、おそらく２０年ほど前から徐々に広がったものですが、この流れを止めることは、もはや不可能なのではないかと私は思います。
今起きていることが問題だからと言って、そこだけ（時間の針を）２０年前に戻すことが出来るか。
そもそも問題は複合的に起きているし、それによってすでに新たな状況も、これまた複合的に発生している。そして今は問題でも、多くが最初は理に適ったやり方だったわけです。
最近のとくに政府の意思決定は、なにかと言えば、「廃止する」、「凍結する」、「削減する」などといったものが多く、問題が起きているその部分だけの時間を、問題がなかった過去まで戻してしまえば（今の）問題が解決するというような、やや乱暴な考え方、やり方をしていると感じます。
もっと、すでに起きた今の状況を受け入れた上で、その問題を引き起こしていると見られる現象自体を（局所的に）掘り下げ、まずはそれを解決することを考えてはどうかと私は思う。
予めすべてパーフェクトに準備することは出来ないのだから、当然、小さな問題はいくらでも起きるし、状況が少し変われば、適合しない部分も出て来るのは当たり前で、その度に、ゲームのようにすべてをリセット出来ればいいけれど、そうは行かないから、たとえば、それに関わる（関わってきた）人たちが不幸になるのでしょう。
よく、「問題解決は根本問題を解決しなければ解決ではない」かのように言われますが、それは時間の経過や新たな条件の追加がない（内外の環境条件等が固定している）ことを前提にした話で、
企業なら、なぜか期毎にゼロベースで見直しをしてしまう（多くは過去の成功体験に戻る）ような組織は、逆に「それをして成功した試しがあるのか？」と私は聞きたいと思います。
ならばよほど、これまで起きた事実を受け入れた上で、さらにその時々の状況に合わせて新たに改善を加える。それを常に繰り返す。という姿勢のほうが正しく、効果も１０倍出ると私は確信します。営業組織なら、〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクルを回し〟それをやること。
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ソリューション営業マンは、売るだけでなく、その後の〝顧客信用・信頼の維持・拡大責任者〟です。
小泉元首相が、「現政権は次の参議院選挙までもたない」と予言しているそうですが、仮にそうだとすれば、その最大の原因は国民新党（に振り回される鳩山首相のリーダーシップの欠如）ではないでしょうか。
ほとんどの国民が〝国民新党に投票したわけではないのに〟政府の重要な意思決定が同党にコントロールされているかのようであるのは、民主党の〝最大の公約違反〟とも言える。
これが営業の世界なら、顧客は「あなたを見込んで取引したのに、なぜ･･」ということに違いありません。
ところで、昨今の企業の営業活動においては、〝属人（的な）営業から組織（的な）営業へ〟がひとつのキーワードになっていますが、少なくとも最初は、顧客側には〝顧客接点〟にいる営業マンしか見えないことが多い。
だから多分に、「あなたから（あなたを見込んで）買う」ことになりますが、
買った途端に、〝あなた〟の姿が見えなくなって、（たとえば営業マンからサービス担当者に引き継がれて）別の人間が出てきて、「これまでの事情はよく知りませんが･･」等とやるのでは、顧客との信用・信頼関係など築けようもありません。
そのような場合でも、あくまで最初の顧客接点となる（「あなたから・・」と見込まれた）営業マンが、その後の状況もよくモニタリングして、顧客との信用・信頼関係を維持・拡大していかなければならない。
実はこのあたりに、ＩＴを使った〝顧客接点情報の共有〟の意味があるわけです。とくに商品・サービスの提供内容やフェーズによって異なる担当者が対応するような場合は不可欠。
さらに営業担当者自身が交代する場合などはそれに備え、出来るなら、顧客には（主担当、副担当という具合に）日頃から複数の営業マンを担当させ、適宜、ダブルチェック（複数の目で確認）もしながら、顧客信用・信頼の維持に努めるのが望ましいと私は考えます。
ソリューション営業マンは、売るだけでなく、その後の〝顧客信用・信頼の維持・拡大責任者〟と位置づけられるべきでしょう。
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Ｂ２Ｂ取引を行う企業の営業組織力向上（≒ソリューション営業実践への取組み）のお手伝いによって、景気、経済回復の力になります。
Ｂ２Ｂ（ＢｔｏＢ）という用語は、企業間（企業向け）取引を指します。
一部には、電子商取引に関するそれに限定して使う向きもあるようですが、私は一般に企業対企業の取引は、すべてそう呼んで差し支えないと思います（今や実質的にそうなっている）。
ここで用語の意味は別にどうでもよいのですが、言いたいのは、景気、経済を浮揚（回復）させるためには、とにもかくにも、やはりこのＢ２Ｂ取引が活発にならなければならないということです。
少し乱暴な言い方をするなら、その構造は以下のように、
『（結果として）Ｂ２Ｂの取引が増えれば、そこに働く従業員の給料が上がり、その従業員≒消費者がモノやサービスを消費すれば、Ｂ２Ｃ（ＢｔｏＣ：消費者向け）関連企業（Ｂ２Ｃ関連企業も材料、設備等の購入や企業活動の基盤強化においてＢ２Ｂ取引の主体となります）が潤い、さらにそこに働く従業員の給料が上がり、ますます消費が増える。』
となっている。（私はそう思います）
だから景気、経済をよくするには、まず、Ｂ２Ｂ取引が活性化するようにさせること、そのひとつにＢ２Ｂ（企業向けの製・商品、サービスを扱う）企業の営業組織力向上があります。
しかし昨今、いかんせん、〝買う側の体力がとても弱っている〟。
政府は、そこにテコ入れすることを考えなければいけない。家計に少しばかりのお金を直接渡したところで、効果は限られているのではないでしょうか。
私は今の状況に限って言えば、〝景気、経済の回復がすべてを解決する〟と思う。だから政府は、Ｂ２Ｂ取引の活性化を軸とした景気、経済対策にもっと重点を置くべきです。
新政権も、そろそろ助走期間は終わりにして、成果を出してくれなければ困る。
私たちペンタクルスも、Ｂ２Ｂ取引を行う企業の営業組織力向上（≒ソリューション営業実践への取組み）をお手伝いすることによって、微力ながら、景気、経済回復の力になりたいと思います。
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ソリューション営業マンは、坂本竜馬と同じ〝落胆するよりも、次の策を考えるほうの人間〟です。
「今年の漢字」が今日発表されるそうです。
あの日本漢字能力検定協会が実施していると思うと、あまりそれに積極的に乗っかりたくもないですが、私としては『迷』でしょうか。
あらゆるものが〝迷走している〟というか、〝混迷状態〟に陥っている。方向感が定まらず、確固たるもの、目指すものを見失っているような感じ（漢字？）がする。
進むべき方向や確固たるものがあるかと思っていたら、実はなかったということなのかも知れません。それを知ったことにこそ意義があったのかも。
実は、遅ればせながら司馬遼太郎さんの『竜馬がゆく』を読んでいるのですが、その中に、「おれは落胆するよりも、次の策を考えるほうの人間だ。」という言葉があります。
とても名言だと思いますが、
なにかに迷ったり、行き詰ってしまったり、失敗したとき、人はどう考えるべきかというと、やはり落胆していても始まらない。「次どうする？」と考えるのが賢明です。
実は、営業マネジメントサイクルの肝もそこにある。
私たちの〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟は、この「次どうする？」を軸に、商談（本番）の効果を高めるサイクルです。終わった後（商談後等）の「次どうする？」と、次にやる（商談等の）前の「次どうする？」を２回やる。
前者は〝フィードバック〟、後者を〝フィードフォワード〟としてサイクルに組み込み、常に本番（商談その他〝営業成果の源泉となる〟活動≒顧客接点）の質を高めるよう取り組みます。
ソリューション営業マンは誰も、坂本竜馬と同じ〝落胆するよりも、次の策を考えるほうの人間〟になることが大事なのだと思います。
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ソリューション営業力は、〝松井選手の打力〟です。
松井選手が来期どのチームでプレーするのか、未だに決まっていないようなので心配ですが、
私は（ヤンキースのＧＭが言うように）ヤンキースに残留してＤＨに専念するというのも、けっして悪くない選択肢なのではないかと思います。
よく、メジャーリーグでは、打って、守って、走れなければ通用しないと言われ、チームからは「当然、打つだけじゃなく、守りもやってくれよ。走ってもくれよ」と言われるところが、打撃が極めて高く評価された結果、「打つだけでもいいから来年もいてくれよ」と言われているようなものですので。契約条件（金銭面？）によっては、むしろそれがいい。そう前向きに捉えてもいいのではないでしょうか。
年齢的にも、メジャーリーグでプレー出来るのはあと数年が限度なら、怪我をするリスクを抱えて守備につくより、打撃に集中するのがいい。そして最後に日本の巨人に帰って１、２年、守備機会のある形でプレーしてくれれば（ファンとしては）理想です。
ところで、営業でもよく、〝組織営業力〟という言葉を使います。
それはあたかも野球チームのように、個々の選手が自分の役割りを着実に果たしながら、チーム全体のパフォーマンスを最大にして成果を出す（試合に勝つ）やり方、〝その力〟と言っていいと思いますが、
要は個々の選手（たとえば営業マン）からすれば、どの役割り（部分）において、チームのパフォーマンスに貢献するかが重要で、その役割りを果たさ（せ）ない個人は、結局のところ、年齢がいって給料が高くなれば、自然とリストラの対象になってしまう。
私は、ソリューション営業力こそ、ヤンキースで言うところの、まさに〝松井選手の打力〟のようなものだと考えています。それがあるから営業組織の中で役割りを果たせる。（≒組織に必要不可欠な人材になるということ）
実は野球と同じく、ソリューション営業力向上のために、いかに〝素振り〟が必要か、という話があるのですが、それはまた今度にします。
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ソリューション営業の問題解決提案は、顧客のコスト低減でなく、リスクの低減に焦点を合わせる提案です。
現下のデフレ状態において、売り手には、なんでもかんでもモノやサービスの価格を安くすればよい（しなければならない）という風潮（脅迫観念）があるようですが、これは売り手側の認識が〝顧客のコスト低減にしか向いていない〟からではないでしょうか。
ともすると私自身もその流れに巻き込まれ、八方塞がりになって（突破口がなくなって）しまったように感じるときがありますが、それではいけない。
そこで視点を少し変えてみるのはどうかと思います。
たとえば、〝リスクという問題〟はどうでしょう。
企業に限らず、さまざまな問題が起きるのは、そこに〝リスクが放置されている〟からで、問題が起きれば〝結果としてコストがかかる〟ということ。
だから売り手はコストでなく、顧客にもっとリスク低減の提案を行うべきなのではないかと思うのです。
たとえば最近の例で、ヤンキースのＧＭが、松井選手と外野手として契約することに躊躇しているのは、松井選手に怪我というリスクがあるためです。それは明らかにコストでなく、リスクに焦点を合わせている。
打者としての松井選手は、ヤンキースにとってはむしろ（打線に穴をつくらないという）リスク低減の源泉になるのだから、そうなれば（松井選手がＤＨとして契約すれば）チームに歓迎されるのは当たり前です。
ソリューション営業の問題解決提案は、顧客のコスト低減でなく、リスクの低減に焦点を合わせる提案なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟を回して質を上げ続けます。
「事業仕分け」の削減額は、最終的に、約６９００億円だったとのこと。
新政権がこれによって一定（３兆円？）の財源を捻出しようとした目論見は見事に外れたわけですが、そもそも、事業仕分けは〝予算を圧縮〟するために行うものではないのだと私は考えます。
政治における事業仕分けは、企業の営業活動におけるＢＡＲ（Before-Action-Review：実施前の見直し）と同じですから、本来、予算の概算要求の〝前〟に行い（この場合、予算の要求が〝Action〟）、その〝中身を精査し、質を上げる〟位置づけのものとして行うべきです。
そう考えてみると、先の事業仕分けでは（過去に実施したものについての）実施後の見直し（ＡＡＲ：After-Action-Review）に関する議論も少なかったようですし（なにしろ１時間の短時間ですので）、やはり多分にパフォーマンスが目的になっていたと言える。
しかしながら、実施する意義は十分にある（というより〝マネジメント上、不可欠な作業〟である）ので、それ自体をＡＡＲし、次回はより質を上げて欲しいと思います。（実施タイミング、対象等も再考すべき）
要するに、なにをするにせよ、ＢＡＡ（ＢＡＲ－Ａ－ＡＡＲ）のサイクルを回さなければならないということ。
ということはつまり、執行後の状況も、本来なら継続的に情報共有し、逐次、見直しをかけなければ（手を打たなければ）ならないということでしょう。
ソリューション営業は、ＢＡＡサイクル（ＢＡＡ営業マネジメントサイクル）を回しながら、かつ、継続的にその情報を共有し、逐次、見直しをかける（手を打つ）営業です。だから当然、その質は上がり続けることになります。
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ソリューション営業は、〝リスクに敏感に、失敗を次に活かす（次は先手を打つ）〟営業です。
松井選手のエンゼルス移籍が濃厚になりました。
私は「ほぼヤンキース残留か」と思っていたので少々驚きましたが、移籍先はイチロー選手と同じ地区の球団とのことですから、来期は〝イチロー対松井〟で盛り上がるのではないでしょうか。
それにしても、ヤンキースはそれでよかったのか？
先日、同球団の松井選手との来期契約に関する考え方は〝リスクに焦点を当てたもの〟と書きましたが、もしかすると、球団はもっと大きなリスクを見逃していたのではないかと思う。それは、〝日本のファンが同球団から離れていく〟というリスクです。ファンが逃げれば、少なからず収入面にも影響があるでしょう。
（逆に日本人のエンゼルスファンは激増するに違いないから、エンゼルスは安い買い物をしたのでは？）
私自身、たとえば日本のプロ野球でも、楽天の試合は岩隈や田中が投げていれば見るけれど、それ以外はあまり関心がない。日ハムもダルビッシュなら見るけれど、降板の途端にチャンネルをかえてしまう。マリナーズならイチローの打席が回ってくると思えばしばらくみているけれど、それが終われば興味がないし、もちろんヤンキースの場合も松井目当てです。
そうした野球ファンは多いのではないかと思う。チームというより個人についている。その個人がいるからこそ、そのチームを応援するというファンです。
その点で、おそらくヤンキースの試合中継も来期は激減するのではないでしょうか。なにしろ、ＷシリーズＭＶＰの松井選手をいとも簡単に放出した球団ですから、むしろ〝アンチ〟が増えるかも知れない。
ところで私はときどき、企業の営業組織の営業マネージャーを中心に、〝営業マネジメントに関するマニュアルをつくる〟お手伝いをすることがありますが、その際はまず最初に、〝営業活動プロセスに潜むリスクを洗い出す〟ことから始めます。
これは、そのリスクを事前に察知し手を打つ仕組みをつくりたいからですが、その洗い出しが甘いと、やはり実際のマネジメント時に思わぬ落とし穴にはまってしまうことがある。
（もちろん、この取組み自体、それをさらにマニュアルに取り込みながら精度を高める仕組みづくりですので、新たなリスクの発見は歓迎すべきことです）
ヤンキースの場合も、いずれ近いうちに（松井選手の放出の是非について）結果が出るでしょうが、はたしてどちらに転ぶか。
ソリューション営業は、リスクに敏感に、失敗を次に活かす（次は先手を打つ）営業です。
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ソリューション営業の成果は、組織の継続的な健康管理の賜物です。
一昨日、顧客先で忘年会があり、今年一番とも思える寒さもあってか、昨日は朝から頭が重たく、なにか〝切れ味の悪い〟一日でした。これがいわゆる〝未病〟の状態と言うのでしょう。（単なる二日酔いか？）
しかしこうした状態では、とにかく頭が切れない。〝考える力〟が激減しているのが自分でもよくわかります。
そうなれば、仕事にも少なからず（悪い）影響を及ぼしているのは明らか。
効果の高い仕事をする（成果を出す）ためには、やはり健康こそが第一ですから、このようなとき、〝継続的な体力づくりや日々の健康管理〟の重要性をあらためて認識します。
そして昨日は、ある企業の営業部長さんと話をしていました。ソフト開発企業の部長さんですが、聞けば、日々、人の身体に関するさまざまな数値を（簡単に）記録、データベース化して、個人の健康管理を行うことが出来るシステムがあると言う。
私は「なるほど」と思いました。年に数回程度の〝数値の断面図〟ではわからなくとも、継続的に眺めることによって異常を発見しやすい。
「いつもに比べて今日は異常値だ（調子が悪い）」と思えば、その日の行動をセーブして、健康状態を悪化させないよう事前の対処も出来るというわけです。
では、〝営業組織の健康管理〟はどうすれば？
体力づくりという点では、まさに継続的な営業スキル（個人、組織）のトレーニング、健康管理には、日々の情報管理が必須ということになるでしょうか。
それなら、とくに情報管理には、ＳＦＡ（営業支援システム）のようなものが役に立つに違いない。（ＳＦＡを継続して眺めると組織の健康状態が本当によくわかるというのは、経験からくる私の実感でもあります）
考えてみれば、私たちの事業はその両者（営業研修やＩＴ活用）のお手伝いですが、それは「営業組織が効果の高い仕事をし続けるための、組織の健康管理のお手伝い」と言ってもいいのでしょう。
ソリューション営業の成果は、組織の継続的な健康管理の賜物なのだと思います。
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「営業活動」を「顧客接点」と言い換えてみることが有効です。
「営業活動の効果を高める」とはどういうことでしょうか。そのためにはまず〝「営業活動」を「顧客接点」と言い換えてみること〟が有効です。
すると顧客接点には、営業マンが介在する（顧客に接触する）接点と、そうではない（営業マンが必ずしも顧客に接触しない）接点があることがわかるでしょう。
後者の主要なものには、さまざまな媒体（ＷＥＢサイト、雑誌、ＴＶ等）を使った広告や、メール配信等があります。これも〝れっきとした〟顧客接点。
そして、どちら（営業マンが介在する、しない）にも共通するのは「いかに売らずに売るか」に留意すること。
雑誌やＴＶを使ったＰＲなら、パブリシティ（各種媒体に話題として取り上げてもらうこと）が効果的だし、ＷＥＢサイトやプッシュ型のメール配信等でも、売り込まず、ノウハウ情報等の提供を主にしつつも、相手の反応を確認しながら情報の中身を改善し、相手に行動を起こしてもらうよう仕組む。
リアルな（人的な）顧客接点も〝売り込まずに聴く〟ことで、相手の潜在的な問題やニーズを引き出し、解決します。
つまり営業活動全体の効果を高めようとするなら、それぞれの顧客接点の効果をいかに高めるかを考える。
顧客接点とは単に、リアルな顧客接点だけを指すのものではないこと、リアルな顧客接点以外の顧客接点が、リアルな顧客接点の効果を高めることに留意する必要があります。
それらのすべてを通して営業活動の効果を高める取組みこそが、ソリューション営業への取組みなのです。
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結果として〝自らの考えを超えるような提案を行う〟ことが、ソリューション営業のあるべき姿です。
牛丼店など外食チェーンの安売り競争がさらに激化しているとのこと。
他店と足並みを合わせることも必要だとは思うけれど、このようなことを続けていたら、そのうちどこも疲弊してしまうのではないでしょうか。買い手（市場）による過度のコストダウン要請が、先の食品偽装問題等を引き起こしたことも忘れてはいけないし、それは雇用も悪化させるのだから結局はいいことなし。
私は、現下の不況でも好業績を挙げている企業の特徴には、単に低価格ではない〝低価格プラスアルファの付加価値〟があるのだと考えています。
おそらくユニクロなどはその代表と言えるのかも知れませんが（私もようやく〝ヒートテック〟を導入しました。このところの寒波には確かに快適です）、しかしそれを単に〝高付加価値低価格〟などと呼んでしまうと、それは従来型の〝よいものをどんどん安く〟を加速するだけで、やはり厳しいことになるのは明白。
そうではなく、大事なのは、〝新たな（真の）顧客ニーズへの対応と低価格（と言うより〝リーズナブル価格〟）をセットにすること〟だと私は考えます。あくまで〝新たな（真の）顧客ニーズの創造〟が先にあります。
そして〝新たな（真の）顧客ニーズ〟とは、必ずしも技術の革新を伴うようなものではなく、多くは、従来と少し視点を変えたり、足したり引いたり組み合わせたりした、ちょっとしたところにあるのだと思う。
それを顧客とのさまざまなやり取り（顧客接点）を通じて常に探索し、提案し続けるのがソリューション営業。
最後は顧客とその〝新たな（真の）顧客ニーズ〟を共創し、結果として〝自らの考えを超えるような提案を行う〟ことが、まさにソリューション営業のあるべき姿なのだと私は考えています。
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ソリューション営業では、常に、目の前の個人の価値観に配慮しながら聴き、提案します。
昨日のＴＶ番組で、『野球のＷＢＣ決勝戦（日本対韓国）で、韓国チームの投手コーチが監督のサインを無視してイチローを敬遠せず、結果として試合を決めるヒットを打たれてしまった』という裏話を紹介していました。
本当だとすれば、それはおそらく日本では考えられないことでしょう。試合を左右する大事な場面での監督の指示にコーチが従わないなど、日本人の価値観、常識ではあり得ない。だから、その張本人である投手コーチが平気な顔をして、「私がやりました」などとインタビューに答えているのが私にはとても不思議でしたし、それを知った監督が、「やはり自分が悪かった」などと回想している場面も、さっぱりわけがわかりませんでした。
韓国でも、今や国が違うだけで日本人と同じような暮らし、価値観や常識を持っているように私たちは勘違いしがちですが、やはり国が違う、文化が違うというのはそういうものなのでしょう。
ところで、ここから私たちが（営業組織力を向上させるために）学ぶべきこと、あらためて意識すべきことはなにか言うと、それは営業の場合でも、〝「（いかに同じ日本人同士と言えども）相手も自分とそれほど大きな価値観の違いはない」という前提で商談を進めれば間違う〟ということ。
商談相手となる目の前の個人がどのような価値観を持っているのか（自分とは違う価値観を持っていないか？）を探ることは、相手の合意を得ながら進めることが必要な営業商談ではとても重要なことです。
こちらとしては明らかに正しい、相手（企業）にとってメリットがあると思えることを提案しているのに受注に至らないというのは、現にそうした場合が多いのではないでしょうか。
ソリューション営業では、（法人営業でも）常に、目の前の個人の価値観に配慮しながら聴き、提案しなければなりません。
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今ほど、営業マネージャーのリーダーシップが求められている時はありません。
インターネットのニュースによれば、麻生元首相だけは、相も変わらずのん気に「十津川」を「中津川」、「リーマンブラザーズ」を「ルービンブラザーズ」と言い間違えたりしている模様ですが、
その元首相も完全に過去の人になってしまった感があるほど、今年も変化に富んだ一年でした。定額給付金も今はどこへ行ってしまったのか。（私は一昨日、その一部で〝年末ジャンボ〟を買いましたが）
先頃、（さまざまなメディアが）街行く人に〝今年の漢字〟を聞いた際、再び、前年の「変」を挙げる人が多かったことからも、ここ数年のキーワードが「変わること」であるのは間違いない。
しかし変わるのはよいけれど、〝前に進む「変わる」でなければ意味がない〟のですから、来年こそは是非とも「前進」、「飛躍」の一年にしたいものです。〝変な〟〝変わり癖〟がつくのはよくありません。
一方で、「変わりたいけどなかなか変わらない」ものもあります。企業の営業スタイル（方法）もそのひとつ。
私たちも、営業研修やセミナーのつど、「今こそ営業スタイル（方法）を変えなければならない」と訴えているのですが、実際、これがなかなか難しい。
とくに営業スタイル（方法）というものは、「うまく回っているうちは変われないが、（売上等に）行き詰ってから（変えるの）では遅い」という代物なので、「回っているうちに、意識して変え始めなければ変えようがない」のですが、これがなかなか。
（本当に変えようとするなら）来年こそは「変えるか変えないか」でなく、「どう変えるか」と考え、早期に着手すべきでしょう。
放っておけば変わらない営業組織を〝手遅れになる前に〟変えなければならない。それこそがソリューション営業の〝自社営業上の問題解決〟と言えますが、そのために、今ほど、（意識の高い）営業マネージャーのリーダーシップが求められている時はありません。
私たちペンタクルスが、いつでもそれをバックアップ（お手伝い）します。
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ソリューション営業は、〝商談スタイル（方法）そのものを、売れるコンテンツに仕立て上げる〟営業です。
〝売れる営業マン〟になろうとするなら、自分の商談スタイル（方法）そのものを、徹底的にブラッシュアップすることが必要でしょう。
それはあたかも、売れる製・商品、サービスやコンテンツを創ることと同じ、つまり、自社の製・商品、サービスだけでなく、〝商談スタイル（方法）そのものを売れるコンテンツに仕立て上げること〟を指しています。
だから、それが納得のいく売れるコンテンツになるまで、〝スピーディーに、磨き、変え続けなければならない〟。（これは逆に、製・商品やサービスの中身でも同じということですが）
営業マンなら、少なくとも商談スタイル（方法）に関するそれを怠らないこと。（もちろん、新たな製・商品、サービスの開発や、改善・改良にも深く関与しますが、その話は他の機会に譲ります）
具体的には、「もうこれ以上、変えるところがない」と確信が持てない限り（持てるようになるまで）、磨き、変え続け（入れ替えたり、足したり、引いたりし）ます。
そして、その際の〝プラットホーム〟また〝オペレーティングシステム〟とも言えるのが、
〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟（Before-Action-Review：事前の見直し → Action：商談 → After-Action-Review：事後の見直しのサイクル）
である、というわけです。
ソリューション営業は、〝商談スタイル（方法）そのものを、「もうこれ以上、変えるところがない」、売れるコンテンツに仕立て上げる〟営業です。
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ソリューション営業は、日頃から商談用の素振りを欠かさず行い、いつも自信を持って本番に臨む営業です。
新型インフルエンザのワクチンが余り始めている。
感染拡大も既にピークを過ぎて、お金がかかるワクチンの接種に躊躇する人が増えているからだそうですが、これは不幸中の幸いと言うか、とても有難い〝予測の誤り〟だったと言えるでしょう。
たしか秋口には、専門家の誰もが「新型インフルエンザは強毒化し、秋以降、また来年にかけて本格化する」と言っていた。
これはやはり〝どんな専門家でも結局、先のことなど予測し得ない〟ことを示しているのでしょう。これ以外にも、他に幾らも、そうした例を挙げることが出来ます。
ただし、「必要なリスク管理が出来ているのであれば、それはそれで結構なことだ」と私は考えていますので、必ずしも誤ったからいけないわけではありませんし、ここで私が言いたいのは、〝起き得る状況を、事前に（出来るだけ漏れなく、具体的に）イメージし、適切に準備すること〟の重要性です。
そのためにはどうすればよいか。
松井選手はこう言います。
『僕にとって、素振りやティー打撃は、思考やイメージを具現化するのに最も適した作業です。ただでさえ自分で抱くイメージと実際の動きにはズレが生じやすいものなのに、野球はそこに、動いているボールをとらえるという、外的要素が加わります。根幹の部分がしっかりしていないと、本当に収拾がつかなくなってしまう。
自分だけでなく相手にも対処しなければならないスポーツだからこそ、素振りやティー打撃は大切にしたいと考えています』 （不動心／松井秀喜より）
これは同選手が、野球における〝素振り〟の重要性を説明した一節ですが、名言です。
〝素振り〟によって、松井選手は自分の思考やイメージを具現化（〝見える化〟と言い換えてもいいと思いますが）して、そこに（〝思考やイメージ≒理想のスイング〟との）ギャップがないかをいつも確認している。おそらく〝素振り〟を繰り返すことによって、そのギャップがなくなるまでスイングを磨き、変え続けるのでしょう。
そして自分の思考やイメージが、その〝素振りの軌道〟と一致した状態で、自信を持って本番の打席に臨んでいるのだと思います。
営業の商談は、まさに松井選手の試合での本番の打席に相当しますから、〝商談には商談用の素振りが必要になる〟と考えればいい。
ソリューション営業は、日頃から商談用の素振りを欠かさず行い、いつも自信を持って本番に臨む営業です。（ちなみに私たちの「ソリューション営業研修」では受講者に〝商談用の素振りの考え方・やり方〟を習得してもらいます）
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ソリューション営業研修の概要は、以下のURLから。
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ソリューション営業は、一度取り決めた顧客との約束事を、自己（自社）都合でほごにしてはなりません。
前原国土交通相は、自公政権が今年３月から２年間実施する計画で始めた「休日１千円割引」を取りやめることを明らかにしました。ここでもまた〝一度決まったことがゼロベースで見直されている〟わけですが、政権交代とは本当にそういうものか。（計画は見直しながら実行するもの。変える場合があってもよいでしょうが「そう簡単でよいのか？」という意味です）
沖縄基地問題でも、日米で一度は合意されたものが当たり前のように見直されているし、ダム建設も、他のさまざまな予算の縮減なども私にはそう見えて仕方ありません。
繰り返しますが、計画は常に見直すもの。しかし、それと〝誰かとの約束事をほごにすること〟は別です。
もっとも恐ろしいのは、「政権が変われば、（約束事を含めた）それまでのいろいろなことがリセットされてしまうのが当たり前」という考え方の横行だと私は思う。
先日ＴＶを見ていたら、よく知らないお笑いグループがそれを揶揄して、鳩山首相の表明した〝２０２０年までに温室効果ガス２５％削減〟をネタにコントを披露していましたが、その中の首相役のセリフに「どうせその頃、私は首相ではないのですから、なんとでも言えたのです！」というのがありました。
今の状況を考えれば、当然、そうなってもおかしくないでしょう。
もしかすると、これも（都合が悪くなれば、いつでもリセットできるという）ＴＶゲームの悪影響か？
営業で、もしそのようなことをすれば、一番大事な顧客の信用・信頼を失ってしまうことは明らかですが、営業がひとりの顧客を失うだけでも大変なのに、一国がその信頼を失ったらどうなるでしょうか。
少なくともソリューション営業は、一度取り決めた顧客との約束事を、自己（自社）都合で、突然、ほごにするようなことがあってはなりません。
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今年もよろしくお願いします。
新しい年になりました。
今年も「〝ソリューション営業力〟の向上による、〝営業組織力〟向上」に焦点をあてて、企業のお手伝いをしていきたいと考えていますが、
営業組織力が高い組織とは、一言で言うなら、
「自分が今どこにいて、何を考え、どうすればよいか」をよく知っている組織、と言うことが出来るでしょう。
ところで、昨日からＮＨＫの大河ドラマ「龍馬伝」も始まり、今年はどうやら坂本竜馬（龍馬）が大いに盛り上がりそうですが、司馬遼太郎さんの「竜馬がゆく」に以下の一節があります。
『竜馬はこの「連中」のことを、
「こいつをうまく使えば、自分がいまどこにいて、何をすべきかわかる」
とよくひとにもいった。
たとえば、六分儀で太陽や星をはかる。それで天体の高さを知り、経線儀（経度をはかる器械）と天文暦によって、いかなる大海のまっただなかでも、自分の居る場所がわかるのである。
竜馬は、こういう船の知識から、天下を動かすこつを会得した、といっている。』
（竜馬がゆく／司馬遼太郎より）
坂本竜馬（龍馬）という人はとても船が好きで、海軍の強化にも熱心でしたが、その考えのベースが船の知識から成っていたというのはとても面白い話です。
営業でも成果を出そうとするなら、やはり同じく「自分がいまどこにいて、何をすべきか」を知り、〝なすべきことをなす〟こと、それに尽きる。
竜馬の言う〝この「連中」〟とは、船の計器を指していますが、営業でこれはＩＴツール（ＳＦＡ：営業支援システム）に相当します。
私たちペンタクルスも、「デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合」をコンセプトに、ますます、企業や営業組織の役に立ってゆきたいと思います。
今年もよろしくお願いします。
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営業の素振りとは、〝思考やイメージを事前に具現化して、いつも最高の状態にしておくこと〟です。
大リーグ、エンゼルスの松井選手は年男（寅年）とのこと。坂本竜馬と並んで、今年は松井選手にも大注目です。
ところで、今年の私たちの営業研修のテーマのひとつは「素振り」ですが、これに関し、松井選手は著書の中で次のように言っています。
『僕にとって、素振りやティー打撃は、思考やイメージを具現化するのに最も適した作業です。ただでさえ自分で抱くイメージと実際の動きにはズレが生じやすいものなのに、野球はそこに、動いているボールをとらえるという、外的要素が加わります。根幹の部分がしっかりしていないと、本当に収拾がつかなくなってしまう。
自分だけでなく相手にも対処しなければならないスポーツだからこそ、素振りやティー打撃は大切にしたいと考えています』 （不動心／松井秀喜より）
さすがに松井選手、素晴らしいことを言うと思いますが、ポイントは、それが〝思考やイメージを具現化する〟というところにあるのだと私は考えます。
そもそも人は、自分の思考やイメージ以上のことをすることが出来ない（もちろん〝たまたま〟はありますが、それを予め計画することは出来ません）ものですから、いつもそれ（思考やイメージ）を最高のものに保つ作業は、本番の（野球で言うなら）打席に入る前の準備としては、それ以上のことが出来ない、究極の準備と言えます。
そして、あとは〝神さまに祈る〟。「神さまに祈ったか？」というのは、「（事前に）出来ることはすべてやったか？」という意味です。
そこで営業の素振りとは、簡単に言えば、〝商談の最初から最後までの流れ〟（これが素振りの軌道）で考えればよいでしょう。その思考やイメージを事前に具現化して、いつも最高の状態にしておくこと。
その軌道の中身を、流れに沿って細かく分解して考え、評価・分析し、改善する方法（これが素振り）を身につければ、いつも最高の準備が出来るはずです。
私たちのソリューション営業は、これに道具（『問題明確化シート』、『商談スクリプト』、『ＳＦＡ（営業支援システム）』）を使って、まさに（松井選手の）バットや（坂本竜馬の）剣のように素振りを繰り返すやり方です。
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いかにして顧客に正しく価値を伝え、適正な価格（顧客が喜んで買ってくれる最高値）で取引を行うかが、ソリューション営業マンの腕の見せ所です。
『値決めは経営である』というのは、京セラ創業者、稲盛和夫さんの言葉です。
〝「不況だからと言って安易に安売りに流れてはならない」ということから、適正価格（顧客が喜んで買ってくれる最高値）を見極め、常にそれに向け工夫を凝らすことの重要性を説いている〟のだと私は解釈しますが、
国際間の取引で言えば、それは為替にあたるのでしょう。
しかし昨日、菅直人新財務相が、今の比較的安定し始めた為替水準にあって、なぜか突然、口先介入めいた発言をしたことで、ドル円は一気に円安方向に振れましたが、その意図はいったいなんだったのか。
昨年暮れに激しい円高になった際には、多くの企業がとても苦しい思いをしたのではないかと思いますが、そのときにはなにもせず、なぜ今なのかと思います。
これは単純に、藤井前財務相と菅新財務相のベクトルが合っていなかったことが主たる原因でしょうが、
戦略面の大きな絵を描く国家戦略相と、本来それに基づいてお金の出入りを管理する財務相との〝値決めの〟イメージがそれほどに異なっていたということが私には驚きです。
株式市場などは新財務相の就任を歓迎する空気があるようですが、逆に私は、
財務相だけでなく国家戦略相までが実質的に、つまり発足からわずか数ヶ月で重要閣僚が２人も同時に辞任して、〝鳴り物入り〟で組織された国家戦略室は既に形骸化を始め、大臣がいなければ副大臣級がそれを代行も出来ないという省庁の〝体たらく〟も浮き彫りになった、と感じる。
それはそれとして、
〝値決めは経営〟です。
価格の適正は、価値の適正を表しますから、いかにして顧客に正しくその価値を伝え、適正な価格（顧客が喜んで買ってくれる最高値）で取引を行うかが、ソリューション営業マンの腕の見せ所ということになります。
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ソリューション営業は、〝集中して、手遅れになる前に為すべきことを為すための考え方・やり方〟です。
『よいときは変えようとしないが、悪くなってからでは遅い』 （ペンタクルス）
これは、私たちが営業研修でお伝えしている言葉ですが、われながら本当にそうだなと思います。
昨今の自民党しかり、日航（ＪＡＬ）しかり。
最終局面では、皆、口を揃えて、「変え（変わら）なければならない」と言うけれど、残念ながらその時点では、既に遅い（手遅れになっている）ことが多いということ。
そしてこのようなとき、当該の組織は、ともすればさまざまな問題を一挙に解決してしまうような〝魔法の杖〟を求めてしまいがちですが、
私は、とかく組織は、むしろ〝それ（問題解決）にまい進する集中力〟を養うべきなのだと思う。
コントロールできない外部環境に右往左往するより、集中して為すべきことを為すことを考えたほうがよいと思います。
『逃げ路があるかないかということは、天が考えることだ。おれたちはとにかく逃げることだけに専念すればいい』（竜馬がゆく／司馬遼太郎より）
これは、幕府の捕吏（罪人をめしとる役人）に追われるシーンでの坂本竜馬のセリフですが、営業も同じこと。
ソリューション営業を学ぶことは、単に、顧客の問題を解決して商談を成立させるというだけでなく、他のあらゆるものごと（営業組織なら、営業上のあらゆる問題）に同じメカニズムが働いていることを知り、
それに集中して、手遅れになる前に為すべきことを為すための考え方・やり方を学ぶこと、と私は捉えています。
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ソリューション営業は、来る景気回復に向けて、いち早く、新たな〝情報開発〟に取り組む営業です。
『夜明け前が一番暗い』とは、誰が言った言葉か知りませんが、今がまさにそのときではないでしょうか。
多くの有識者や専門家が、今年の後半から終盤にかけて景気・経済が回復すると予想しています。
では、その前に企業がしておくべきことはなにか？ そこには〝情報開発〟という視点があります。
〝情報開発〟とは簡単に言えば、「企業（営業）が市場に対して、自社や自社製品・サービスを効果的に訴求し、新たな顧客、案件を創出するための、成果の出る、情報面の仕掛けづくり」と言えるでしょう。
その上で、広く（効果的に）ＰＲし、引合いを創出してそれを育て、具体的な案件となれば、個別具体的に顧客問題を解決します。ひいては、それが自社の営業上（業績等）の問題解決につながる。
ところで、景気・経済が回復すれば、今、苦しんでいる皆が一様に現状を打破して、元通り、回復できるのでしょうか？ おそらく今回はそうはいかないと私は予想します。
それ（景気・経済の回復）に向けて、よく準備が出来ている組織は飛躍するけれど、そうでない組織は、いつまでもその波に乗れないということが起きるのではないか。
「夜が明けたら、そこに昨日までとはまったく違う世界が広がっていた」ということになるのではないかと思います。
その際、「暗いうちは見えないからわからなかったが、明るくなって周りが見えてきたら、もはや間に合わなかった」ということにだけは、ならないように、しなければなりません。
だから企業は、今をそのための絶好の準備期間と捉え、取り組むべきです。仕掛けなければ始まらないし、よく仕掛けたところだけが成果を得る。
ソリューション営業は、来る景気回復に向けて、いち早く、新たな〝情報開発〟に取り組む営業です。
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ソリューション営業への取組みは、〝うまく行くための準備を努力して行う取組み〟です。
日航（ＪＡＬ）は、京セラの稲盛氏をＣＥＯに招聘して経営再建を目指すことになりました。
既に行き詰って、〝大胆なリストラが避けられない〟状況での再建は、想像以上に困難だと思いますし、想像を絶する努力が必要になると、想像しますが、その成り行きに注目したいと思います。
ところで、既に（売上等に）行き詰ってしまった、また行き詰まりかけた企業組織で変えるべきものは何かと言えば、そのひとつはやはり営業でしょう。「最優先で変えるべき」と言えるかも知れない。
それは具体的には〝営業スタイル（方法）〟のことを指しますが、たとえば冒頭のＪＡＬの冠がついたグループ企業なども、今後は名前を冠しているだけで（以前はそれがアドバンテージでしたが）「経営は大丈夫？」と思われるでしょうし、（これまでのような？）受身の姿勢で引合いを増やすことは、なかなか困難に違いありません。つまり、〝相手が必ずしもこちらを向いていない先に売るためにはどうするか〟を考える必要がある。
ひとつの解決策は、やはり〝競合他社より質の高い問題解決〟を提供することです。それがまさに〝ソリューション営業〟、〝問題解決型営業〟です。そのことによって、揺るぎない顧客の信用・信頼を得る。
しかし、ひとたび行き詰ってしまってからでは、それも簡単ではありません。
既に行き詰った（と思われている）企業が提示してくれる問題解決策は、顧客にとってはそれだけで説得力に欠けるからです。現実的には、少なくともそれ以前に一定の信用・信頼があったればこそ、多少悪くなっても、相手との関係性を維持できるというものに違いない。〝単に冠やトレンドだけでなく、実質のところで、相手が多少なりこちらを向いてくれていればこそ〟ということです。
そこで私たちはこれに関し、営業研修先、営業研修提案先等で日頃から、『よいときは変えようとしないが、悪くなってからでは遅い』、『だから、まだそこまでは悪くない今、変えなければならない』と繰り返し伝えるようにしています。ボクシングで言えば、相手が逃げる方向に手を出すのでなく、〝カウンターパンチ〟でなければ、パンチの効き目は半減です。
要は、同じ努力なら（失敗するためでなく）うまく行くためにする努力でなければならない。ソリューション営業への取組みは、〝うまく行くための準備を努力して行う取組み〟です。
↓ ↓ 新しいブックレットが出来ましたので、ご紹介します。 ↓ ↓
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ソリューション営業は、〝常に、目標に向かって営業活動や商談が進捗するような手段のみをとり、弱気にならず、工夫や努力を続ける〟営業です。
『いったん志を抱けば、この志にむかって事が進捗するような手段のみをとり、いやしくも弱気を発してはいけない。たとえその目的が成就できなくても、その目的への道中で死ぬべきだ』
（竜馬がゆく／司馬遼太郎より）
これも小説の中の坂本竜馬の名言ですが、営業ではこれを、
「いったん（業績等の）目標を掲げたなら、それに向かって営業活動や商談が進捗するような手段のみをとり、（うまくいかなくても）弱気になってはいけない。（商談が失注したり、思うように進捗しなかったりして、一時的には）目標が遠ざかるようなことがあっても、あくまでその目標に向かって近づく工夫や努力を続けることが重要だ」
などと解釈すべきでしょう。
そして私が考える、この言葉の裏側（背景）にある重要なポイントは、これを言った竜馬が、必ずしも最短距離で志（目標）に到達しようとしてはいなかった、という事実です。
回り道になったり、一時は逆走しているかのように見える行いをしながらも、裏側では常に、最終的な志（目標）を実現するための手段として、それらを考えていた。
それはやはり、竜馬の志も、現代の営業も、いずれの場合も、自分のコントロールできない外部を相手にする必要があるからで、
とくに竜馬は、そうした諸々の状況をよく分析しながら、真の問題はなにか、なにをどう解決すれば、少しづつでも志（目標）に近づく事が出来るか、と、いつもその問題解決策を練り、実行していました。
実際に〝薩長（薩摩藩と長州藩の）同盟〟の際は、それまで敵対していた両藩が、Ｗｉｎ－Ｗｉｎになるよう提案して、見事にそれを受け入れさせたり、志の実現のために、周囲の反対を振り切って、（自らが嫌って脱藩したはずの）土佐藩と（一時は）結んだりしている。
これだけを考えても坂本竜馬という人は、幕末におけるもっとも優れたソリューション営業マンだったのに違いないと思う。今の閉塞感が蔓延した時代に、あらためて焦点が当たるというのもよくわかります。
ソリューション営業は、常に、目標に向かって営業活動や商談が進捗するような手段のみをとり、弱気にならず、工夫や努力を続ける営業です。
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ソリューション営業力を向上させたいなら、想像力を高めることが近道です。
昨日のＴＶ、サンデープロジェクトでは、司馬遼太郎さんの小説〝坂の上の雲〟を例にとり、「（今の日本は、まさに雲の中に入ってしまっているように思われるが）これからの日本の成長戦略とはなにか」といったテーマで議論がなされていましたが、有識者の中でも、これは相当意見が分かれていたようです。「これまでとは違った、新たな価値観を創造しなければならない」という点では共通のようでしたが。
それを見ていて、「政府に成長戦略がない、と言う人は多いけれど、具体的にそれがなにかをはっきり言える人は、専門家の中にもおそらくそうはいないのだろう」と私は感じました。
あの明治維新の際も、「倒幕が必要だ」と言う人は多かったが、その後の世界が具体的にどうあるべきかについては、その中心に近い人物でもほとんど考えていなかった、わからなかったといいます。だから昔も今も、言うだけで現実にはなかなか進まないのでしょう。
その点では、政治家のもっとも重要なスキルのひとつは、それ（成長戦略等、わからないこと）を創造する力、つまり、創造力、想像力や構想力なのだろうと思います。
営業においてもそれは同じです。（政治や営業に限らず、自分でコントロールできない外部の力が働くものは全て同じだと思います）
だから、営業力、商談力を高めようと思ったら、想像力（上の３つの中ではもっとも身近に感じる言葉ですので、これをチョイスします）を鍛えることが肝要です。能力を向上させるには、それがもっとも近道だと思う。
たとえば、商談では事前に、相手がなにをどう考え、やっているのか、こちらの質問にどう反応するのか、（相手にある）問題が何で、なぜそうなっているのか、それが将来、どのような悪影響を及ぼすのか、等を想像しながら、〝一定の枠組み〟（ソリューション営業なら問題解決の流れ）で細部をチェックする。その想像と現実が一致すれようになれば、あたかも未来を予知する予言者のように事前に適確な対処が出来ます。もしそれが宝くじなら、当選番号を買うことが出来る。つまり、成果は最大になるはずです。
これを目指してやるのが、野球や剣術の〝素振り〟であり、わたしたちの営業研修なら、『問題明確化シート』、『商談スクリプト』を使った思考・イメージです（これも「〝素振り〟のようなもの」と説明しています）。
それを商談の事前に〝商談ロールプレイング〟でさらに検証すれば、商談準備の効果は格段に高まり、
（現実の）商談の事後は、ＳＦＡ（営業支援システム）を使って、事前の思考・イメージと現実のギャップを整理し、対策を立てれば、営業マネジメントサイクル（ＢＡＡ ※）の効果は格段に高まります。
ソリューション営業力を向上させたいなら、想像力を高めることが近道です。
※ＢＡＡとは、わたしたちが提唱する、成果の出る営業マネジメントサイクル（Before-Action-Review → Action → After-Action-Review）です。
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ソリューション営業は、つねに物事を鳥瞰的に見ながら、『それ〝で〟やる』思考を行います。
単に「それ〝を〟やる」のでなく、「それ〝で〟やる」という思考が大切です。
「それ〝を〟やる」という場合は、ややもすると、それ自体が目的化してしまい、それ〝を〟やる目的が希薄になりやすい。自ずと視野も狭くなるので、発想が貧困になります。
一方、「それ〝で〟やる」は、〝それ〟を一種の道具として使うことを前提にしているので、発想が広がりやすい。それ〝で〟は、「それで〝なにを（何のために）〟やるのか？」という、目的意識の明確化にも繋がりやすく、自ずと「そもそも、どうあるべきか？」を考えることにもなります。
だから営業にもこの、『それ〝で〟やる』思考が重要です。
設定したゴールに向かう営業活動の途上で起きるあらゆる出来事（研修への参加なども含めて）は、目的（単に〝私利私欲〟ではありません）を実現するための材料であり、それ自体が目的ではないと考えるべきでしょう。
そこでこれまた、坂本竜馬のセリフ（「竜馬がゆく」より。実際には司馬遼太郎さんの創作です）ですが、そこに、
『しかない、というものは世にない。人よりも一尺高くから物事をみれば、道はつねに幾通りもある』
というものがあります。
「倒幕には武力行使しかない」と考える中岡慎太郎に対し、竜馬が大政奉還の可能性を説くくだりですが、「倒幕〝を〟をやる」のか、「倒幕〝で〟やる」のかが、大きく違うということ。
そして私が気に入っているのは、『一尺高くから物事をみれば』という箇所ですが、
これは、つねに物事を〝鳥瞰的に〟見るということ。鳥瞰的に見れば、ゴールへの道筋（解決策）が幾通りも見えてくる。
鳥瞰的に見て、視野を広く、その道筋をさまざまに検討しながら、目的の実現に向けて歩を進める、ということでしょう。（〝鳥瞰〟なので、これを「Ｂｉｒｄ’ｓ－ｅｙｅ マネジメント」などと呼びたい）
よく言う〝可視化〟とは、まさにこのための〝鳥瞰化〟を指しているのだと私は考えます。
ソリューション営業は、つねに物事を鳥瞰的に見ながら、『それ〝で〟やる』思考を行う営業です。
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ソリューション営業は、〝Bird's-eye／鳥瞰マネジメント〟で、その効果を最大にします。
ソリューション営業の効果を高める、〝Bird's-eye／鳥瞰マネジメント〟（造語）の５ライツ（５つの適正）は、
１．活動の適正
２．案件（商談）発生、時期・進捗状況の適正
３．商談内容（営業方法）の適正
４．マネジメントの適正
５．価格の適正
です。
〝Bird's-eye／鳥瞰マネジメント〟では、簡単に言えば、これらを〝ＩＴ（ＳＦＡ等）を使って見える化（≒鳥瞰）〟し、Ｇｏａｌへの適切な道筋を、日々、探りながら営業に取り組みます。
とくに大事なことは、これらを鳥瞰的に見る際、視界には必ず、自分自身（個人でも、組織でも）が入っていること（幽体離脱して自分を客観的に見るといった感じでしょうか）。
内容は、
『１．活動の適正』は、これを評価するためには、そもそも活動方針が明確化し、組織に共有・浸透していることが求められますが、これを鳥瞰することで、自ずと、それ（活動方針の明確化と共有）が促進されます。
『２．案件（商談）発生、時期・進捗状況の適正』は、１．を受けて行う商談活動の成果を鳥瞰し、具体的な活動（行動）計画を立案する際の基礎とします。
『３．商談内容（営業方法）の適正』、『４．マネジメントの適正』は、わたしたちのソリューション営業では、適切な考え方・やり方（問題解決型、スクリプト思考等）で、〝ＢＡＡ営業マネジメントサイクル〟が正しく回っているかどうかを鳥瞰するものであり、具体的には、これを顧客接点情報等（その記録と履歴等）から確認します。５ライツの中でも、より商談の成否に直結する部分です。（併せて商談前の準備が大事です。ここでは触れませんが、それも〝鳥瞰的に〟行うのがポイントです）
『５．価格の適正』は、「値決めは経営」ですから、ここであらためて説明するまでもないでしょう。
〝ＩＴ（ＳＦＡ等）を使って見える化（≒鳥瞰）〟するということは、要は、ＩＴ（ＳＦＡ等）では、これらが鳥瞰出来るように、情報をインプットし、蓄積し、必要な際は加工しながら活用する、ということにほかなりません。
ソリューション営業は、〝Bird's-eye／鳥瞰マネジメント〟で、その効果を最大にします。
※ＢＡＡ営業マネジメントサイクル：Before-Action-Review（事前の見直し） → Action（商談等） → After-Action-Review（事後の見直し）のサイクル
※鳥瞰（ちょうかん）とは、「全体を大きく見渡すこと」（大辞泉より）
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ソリューション営業は、営業マネージャーや営業マンの剣やバット。それをよく振り、大きく（鳥瞰的に）考えながら顧客や自社を援けます。
松井選手が、大リーグの公式ＨＰでエンゼルスの開幕４番に指名されたそうですが、そうであれば、やはり移籍の決断は間違っていなかったということのようです。
もちろん「きょう開幕を迎えるなら」の注釈付きだそうですが、素振り等をはじめ、事前準備に抜かりない松井選手のことですから、それについては問題ないでしょう。
ところで、これはあくまで自説ですが、「今、日本で盛り上がっている坂本龍馬の現代版は誰か？」と考えたら、その筆頭は、松井選手なのではないでしょうか？
両者には、
・棒状のモノを振り回す。（龍馬は剣、松井選手はバット）
・〝素振り〟を重視する。
・小さな枠にはまらない思考や志。（龍馬は藩にとどまらず日本を考え、松井選手は日本にとどまらず世界を目指した）
そしてなにより、
・海（または海の向こう）から日本人を援（たす）ける。龍馬は海援隊、松井選手は、おそらく日本にいる誰よりも、日本人に勇気を与え続けている、等の共通点があります。
ついでに言えば、両者とも大柄な体格、けっしてお世辞にもイケメンとは言えないところも似ている。（これはどちらも〝味がある〟と言うべきか）
実は、最近のわたしたちの（ソリューション営業に取り組むための）営業研修では、この両者の（一般に紹介されている）考え方・やリ方を引合いに出しながら、受講者にその意図をイメージしてもらう試みをしていますが、その理由は、ソリューション営業が、まさに営業マネージャーや営業マンの剣やバットであり、それをよく振り、大きく（鳥瞰的に）考えながら顧客や自社を援けるものだからに他なりません。
そのためにと言うわけではありませんが、（既に亡くなって久しい龍馬は別として）今年の松井選手には、是非とも大活躍してもらわねばならない。ＴＶの前で精一杯応援したいと思います。
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７つ道具で、５ライツを実現します。
もうすぐバンクーバー冬季五輪が始まります。私もとても楽しみにしていますが、インターネットのニュースによれば、ボブスレー日本男子代表チームは、本番に使うソリを強豪国から〝レンタルする〟可能性があるとのこと。パフォーマンスに優れた外国製の道具を使うということ自体は、スポーツ競技ではけっして珍しいことではありませんが、〝本番でレンタル〟というのはあまり聞かない話なので、そのニュースには多少の驚きがありました。
直前まで日本仕様で行こうと考えていたものの、残念ながら間に合わなかったということなのかも知れませんが、道具の優劣というものは、それだけパフォーマンスに影響する。とくにスポーツ競技では、一流選手ほどお金をかけてよい道具を使っているのが常識ですから、少しでも技術に劣ったり、優位性がないと考えているのならなおさら、ひとつでも上位に食い込むために、少しでもよい道具を使わなければならないという判断は、当然でしょう。
ところで、営業にも道具はとても重要です。（〝勝つ〟という唯一の目的が存在する）特定のスポーツ競技と違ってこちらの場合は、より〝目的的〟に使うことが大事（「営業成果を挙げる」という大きな目的は共通ですが）。それによってパフォーマンスは大きく変わります。そしてそれは、単に投じるお金と比例しない。
では営業の場合の道具とは何でしょうか？
最近わたしは、以下のような〝７つ道具〟を推奨しています。目的は、営業組織力向上のために、〝Bird's-eye（鳥瞰）マネジメントの５ライツ〟を実現すること。つまり、７つ道具で、５ライツを実現します。
（５ライツは、pentacles-star.co.jp/2010/01/birdseye.html を参照）
【Bird's-eye（鳥瞰）マネジメントの７つ道具】
［a.戦略マップの作成／b.営業活動プロセスの明確化］
戦略の策定と言うより、〝戦略的に行動する〟ためのベクトル合わせの道具です。a.b.を合わせて〝営業マネジメントマニュアル〟。〝戦略的〟とは、「なにをやり、なにをやらないか」を決めることです。
［c.ＳＦＡ（営業支援システム）の導入・運用］
他のすべての道具のパフォーマンスを鳥瞰し、継続的な改善を図るための道具となります。
［d.ソリューション営業］
実行活動のパフォーマンスは、営業スタイル（方法）に大きく依存します。
［e.ＰＲ、その他ＩＴ（ＣＲＭ等）の活用等］
実行活動を援（たす）けるさまざまな〝よい道具〟を指します。目的を達するために使うすべての道具と言ってもよいでしょう。
［f.営業コンピテンシーの抽出］
わが社の成果に繋がるよい営業風土・文化づくりとその継承こそが、営業組織の基盤を磐石にします。
［g.営業人材の評価］
営業人材の〝適正な〟評価を行うための仕組みづくりです。「どう評価されるか」は、人の行動を大きく左右します。
そして、これらの７つ道具は、図のような関係にあります。
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ソリューション営業の商談は、事前によく準備・予防し、本番では相手に応じて自然に動きます。
昨日はＴＶニュースで数回、自民党の党大会で講演した野村克也さんが、「勝ったときに人はなかなか反省出来ない。まさに自民党がそうだったのではないか」などと話している場面を目にしましたが、さすがに野村監督、うまいことを言うものだと感心しました。
これに関し、津本陽さんの小説『龍馬』にも以下の一節があります。それは、
『龍馬は、どこから打ちこんでもはね返されるような、手ごわい相手が好きであった。一度打ち込まれると、つぎの立ちあいで、どのような手を遣って勝ちをとろうかと、考えこむのが楽しみである。
試合に勝ったとき、自分の打ちこんだ太刀筋は、朦朧としてはっきり思い出せないものであった。体が相手の動きに応じ、自然に動くためである。』 （龍馬／津本陽より）
というものですが、
営業の商談でも、うまくいった商談ほど、後でその理由を明確にするのは難しい。まさに、『体が相手の動きに応じ、自然に動いた』としか言いようがないことが多いでしょう。
逆に言えば、よい（成果の出る）商談ほど、〝体が相手の動きに応じ、自然に動いている〟ということ。
それでわたしたちの営業研修の中では、商談準備にとても重きを置いています。
商談前にさまざままに考えを巡らせ、必要な準備、〝予防〟をしておく。その理由は当然ながら、それを本番の商談で行うことが出来ないためでもあるわけですが。
本番の商談で、あれこれ策を弄（ろう）しようとしても、それは直ぐに相手に見透かされてしまいます。逆効果。だからこそ、事前にあれこれと考えを巡らせておき、本番はどちらかと言えば、その場の空気に任せるのがよい。
ちなみに、ここぞという商談に（気の利いた？）同行者がいると便利なのは、場合により、同行者がその成り行きを見ながら、本番の商談で最後の準備をする（そして状況に即して手を打つ）ことが出来ることでしょう。
ソリューション営業の商談は、事前によく準備・予防し、本番では相手に応じて自然に動くものだと思います。
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ソリューション営業は、躊躇せず、〝逃げることに専念する〟営業です。
営業組織に、今、もっとも必要なことは、〝逃げることに専念する〟ことでしょう。
なにから逃げるかと言えば、悲観的な業績見通しや、それに基づく縮小均衡の思考、営業マンのモチベーションダウン等々です。
ここで〝逃げる〟という表現は、（再掲ですが）
『逃げ路があるかないかということは天が考えることだ。おれたちはとにかく逃げることだけに専念すればいい』 （竜馬がゆく／司馬遼太郎より）
から借りたものです。（わたしは、今、これがもっとも〝深イイ〟言葉だと思う）
わたしたちは日頃よく〝先行マネジメント〟という言葉を使うのですが、これは「常に先を見通し（予測し）ながら、先に行う（準備する）」といった意味で、マネジメントの鉄則です。
しかし、たしかにその通りではあるけれど、現在のような右肩下がり（もしくは低成長）の環境にあっては、予測は自ずとネガティブなものになり、それが悲観論や縮小均衡に繋がりやすいという面もある。
そこで、（これまた再掲ですが）単に〝先を予測する〟のでなく、
『しかない、というものは世にない。人よりも一尺高くから物事を見れば、道はつねに幾通りもある』 （竜馬がゆく／司馬遼太郎より）
と考えるのがよい。
今の環境にあっては、先行マネジメントは、より〝鳥瞰（Bird's-eye）的に見る〟ことで、可能性を追求する（広げる）マネジメントであるべきでしょう。
ネガティブな結果を予測して、自ら道を狭めるのでなく、幾通りもあるＧｏａｌへの道を探し、躊躇せず、逃げ続ける。それが本当の逃げ路かどうかは天が考えること、というわけです。
その意味で、ソリューション営業は、躊躇せず、〝逃げることに専念する〟営業と言えます。
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ソリューション営業への取組みは、〝営業組織への成果の出る考え方・やり方（風土や文化）の浸透〟を目指します
多くの企業で、いわゆる〝成果主義〟が見直され、最近は再び、かつての〝終身雇用的なやり方〟に回帰していると言われますが、それは、はたして正しいのでしょうか。
わたしは、成果主義自体が悪かったというより、「企業がそれ（成果主義という道具）をうまく使いこなせなかった」と言うほうが、より適確な表現だと思います。
これも要は〝道具の使い方〟の問題。
それを間違って、簡単に言えば、成果主義でなく〝単なる〟結果主義（的な人事評価や給与制度）にしてしまった。おまけにその結果を〝形骸化した〟目標管理制度などを基に、（無理に）評価しようとしたため、当然、成果主義の成果も出なかったというわけです。
そもそも成果主義の目的はなにか？ それは、「組織に（組織が期待する）成果を実現するための考え方・やり方（風土や文化）を浸透させ、将来にわたって企業の活力を維持・向上させる」というようなもののはず（であるべき）です。失敗した企業では、いつの間にか、それがどこかに行ってしまった（もしくは、元よりなかった）。
「人件費の総額を減らしたい」などという目的でそれを導入した企業は、この際、論外です。
では本当の成果主義とは？
第一義的には、やはり、組織に（組織が期待する）成果を実現するための考え方・やり方（風土や文化）を浸透させること。まずはそのことにあらゆる精力を傾け、一方でその結果は、プロセスも含めて公正・公平に評価し、人を適切に処遇すること（結果として〝物心両面の豊かさ〟を実現）。そういう〝主義〟のことではないかと、わたしは考えます。
大事なのは前者のほう。前者に組織的な努力を傾けずして、後者だけを推進することは出来ない。〝評価の軸〟、〝判断基準〟がぶれてしまいます。
わたしは人事制度の専門家ではありませんが、それ（成果主義の失敗）と終身雇用への回帰は、どうもレベルの違う話のように思えて仕方がない。今のそれは、「〝ゆとり教育〟が悪かった（成果が出なかった）から元に戻せばよい」といった感じですか。
ソリューション営業への取組みは、まさに、営業組織への成果の出る考え方・やり方（風土や文化）の浸透を目指します。ちなみに、わたしたちは併せて、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用した、公正・公平な営業人材評価の仕組みづくりをお手伝いしています。
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ソリューション営業は、本番の商談では体が勝手に動くよう、日頃の練習（≒準備）を積み重ねる営業です。
今朝の朝日新聞で、サッカー日本代表の岡田監督と分子生物学者の福岡伸一さんの対談記事を読みました。
その中で岡田監督が、理想とするチーム（指導）のあり方について言及していたのですが、それはたとえば、
『攻撃については、理論的に正しいことを言い続ければいいわけではないと分かってきた。例えば、ドリブルの方がいい場面でパスした選手がいたとする。しかし、彼に映像を見せて「ここはドリブルだろ」と注意すると裏目に出る。次の試合でボールを持った時に「パス？ ドリブル？」と一瞬、悩んでちゅうちょしてしまうわけ。前と同じ状況なんてないのにね。』 （朝日新聞 1月29日）
そしてさらに、『最高のプレーを見せた時、アスリートにはその記憶がない』 （朝日新聞 1月29日）
など。
つまり、まったく同じ状況が二度ないサッカーの試合で、「あの場面では、ああじゃなくて、こうしないと」などと注意したところで、それは再現出来ない（し難い）。
その後の試合で本人が悩んでちゅうちょしてしまうという点で、それはむしろ裏目に出ると言うのです。
そして、〝本番では、むしろ虚心で立ち向かい、自然に体が動くのがいい〟と言っている。
これに対し福岡さんは、
『「スポーツの遺伝子」のようなものが生まれつき備わっているわけではない。練習を積み重ねることで、後天的に体が勝手に動くような感覚を得ることは可能かも知れません。』 （朝日新聞 1月29日）
と言います。
これらは営業でも同じことで、本番の商談で成功するポイントも、練習（≒事前準備→わたしたちはこれを「素振り」と呼びます）を積み重ねることによって、本番には虚心で臨み、自然に体が動くようにすることだ、と私は考えています。
そのために、日頃から練習（≒事前準備・素振り）を積み重ねなければならない。当然ながら、生まれつきの営業の遺伝子などなく、それは後天的に得る（得られる）もの。
ソリューション営業は、本番の商談では体が勝手に動くよう、日頃の練習（≒準備）を積み重ねる営業です。
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よい成果を出すには、よいシナリオを〝起動させる〟ことが重要です。
わたしは、「よい成果を出すには、よいシナリオを〝起動させる〟ことが重要だ」と考えます。
営業の商談においては、事前に想定したシナリオ（わたしたちの研修では、商談の事前に『商談スクリプト』という道具を用いて、商談に関する思考・イメージを具現化し、必要な〝準備・予防〟を行うことを推奨しますが、その際〝問題解決の流れ〟に沿って〝顧客の問題解決シナリオ〟のようなものを作成し商談を想定します） を、商談の中のどこかで〝起動させる〟ことが重要（コツ）になる。
たとえば商談のイントロ部分（導入部、アイスブレーク等）や商談中のさまざまな会話は、それを〝起動〟させるためのきっかけづくり。ただし強引に誘導するのでなく、〝自然に起動させる〟のがポイントです。
事前にいくら想定しても、実際の商談では想定外の予期しない相手の反応を得ることもたびたびですから、その際は、いったん素直にそれを受けてよく聴くなどした後、あらためて（シナリオを〝起動〟させる）〝軌道修正〟を試みます。
また、必ずしも相手の反応が想定した（予期した）通りでなくても、
『問題解決の流れ』 ＝ 状況の明確化（問題を解決し、あるべき姿を実現することに対する相手の考え・行動・成果・満足） → 問題の明確化（理由・影響度） → 解決策（解決の必要性・具体的な解決策への取組み）
の〝どこかが、どこかで〟起動しさえすれば、多少なり、相手の問題解決に資する新たな事実や情報が取得出来、そうなれば商談は着実に進む。（事前の想定シナリオへの軌道修正を〝追加的に〟試みれば、相手のさらなる反応を得ることも出来ます）
そこで、この〝流れ〟を繰り返し（〝素振り〟によって）体に覚えさせ、本番の商談では、これが自然に起動するよう準備するのがいい。
『最高のプレーを見せた時、アスリートにはその記憶がない』 （サッカー日本代表、岡田監督）
これは、緻密な組織プレーを求められるサッカーにおいても、〝うまくいくときほど、本番では頭でなく、体が自然に反応して動いている（≒自然によいシナリオが起動している）〟ことを表現した言葉です。
まさにそれを目指して日々の準備を行う意識、その習慣化こそが、ソリューション営業力を向上させます。
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ポイントは、『正しい解決は正しい問題の設定による』、『問題が異なれば解決策も異なる≒解決策は幾通りもある』です。
先日、新横浜－小田原間で新幹線が３時間以上立ち往生した原因は、パンタグラフを固定するボルトのつけ忘れだったようですが、お粗末な話です。
以下に、こうした問題を（わたしたちの）ソリューション営業的に考える際の発想について、これを営業商談に置き換えてイメージし、ポイントを幾つか挙げてみたいと思います。
まず、顧客は（明らかに）「人為ミスによって新幹線がストップする」という問題（顕在化した問題）を抱えている。（ここでは、顧客のこの問題を解決するために、営業マンが、自社の製品・サービスを提案すると仮定します）
そこで営業マンは、〝商談の事前に〟例の『問題明確化シート』を取り出します。（図）
（図：問題明確化シート）
『問題明確化シート』は、顧客にある問題を構造化し、正しい解決策を導き出すための道具です。（これをベースに、これまた例の『商談スクリプト』を作成することになりますが、それについては別途）
今まさに顕在化している問題は「人為ミスによって新幹線がストップする」ということですから、
『問題明確化シート』で、これを、具体化 → 理由 → 影響度 → 解決策 に分解してイメージします。
『具体化』が必要な理由は、すでに顕在化している問題「人為ミスによって新幹線がストップする」が、まだまだ曖昧な表現だからにほかなりません。
たとえば、
〝人為ミス〟とはなにか？
〝新幹線がストップする〟とは？
少なくとも、このあたりが明確になっていなければ、正しい解決は出来ません。また、これが異なれば、当然、解決策も異なる。それは、これが違うだけで解決策は幾通りもある、ということでもあります。
上の新幹線の例では、その〝人為ミス〟が、最終的に「作業者のシフトが過密なことから起きた」と考えるか、「作業プロセスにモレがあるから」と考えるかでは、解決策が大きく異なる。
これがポイントです。
『理由』は、『具体化』した内容に関する原因の究明です。「なぜ？」を数回繰り返し、「ほかには？」、「本当にそうか？」と疑いながら考える。これが解決策を導くヒントになります。
さらに『具体化』、『理由』を受けて、その『影響度』を推測します。これは「それは本当に解決が必要な問題（真の問題）か？」について〝当たりをつける〟ために行います。すなわち〝解決の優先順位〟をつける。
また、忘れてならないのは『解決策』。
上の３つ（『具体化』『理由』『影響度』）を考えながら、常に、それを「わが社が解決出来るか？」「どう解決出来るか？」と考えておかなければなりません。とくに営業では、常に、そのバランスをとりながら考えなければならないということ。
そして、出来上がった『問題明確化シート』の記述こそが、次に（次のステップで）実際に顧客に聴きながら顧客の〝真の問題〟を明らかにしていくための（聴くための）〝論点候補〟になるわけです。
繰り返しますが、ポイントは、『正しい解決は正しい問題の設定による』ということ、『問題が異なれば解決策も異なる≒解決策は幾通りもある』ということです。
今日はここまでにします。
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ソリューション営業力を高める（速成する）ためには、〝組織的な学習〟〝事前準備〟が不可欠です。
相撲界（角界）は、まさに〝ミニ政界〟です。
先に行われた相撲協会の理事選で、一門を超えて貴乃花親方に投票したある親方が、退職に追い込まれたというのは、政界なら自民党を離党した議員のような感じか。
限られた数の理事を選挙で選ぶのはいいけれど、その後のさまざまな角界の意志決定は、理事の中だけでなく、より広く投票する方式にすればいいのではないか、とわたしは思いますが、いかがでしょうか。
話は替わりますが、昨日はある企業で研修をしてきました。（〝問題解決型営業研修〟です）
そこで、二日間で実施する研修の間に、課題レポートと称して、研修での気づきや疑問を書いてもらうようにしたところ、ある受講者（営業マン）は、そのレポートに、
「他の営業マンとも話し合う事で自分がいま思っている以外の事に気付かされ、新鮮でした。」
と書いてくれた。
これは、わたしたちの研修内で使う 『問題明確化シート』 や 『商談スクリプト』 を作成する過程で、グループ単位の議論をしてもらったこと指しているわけですが、一般に、グループワークを取り入れた研修では、よくある気づきとも言えます。
しかし、わたしの印象では、とくに近年、多くの企業で、営業マン同士が知識・ノウハウを高め合ったり、商談の準備をしたりという機会が、極端に少なくなっているのではと感じる。
それでは、（営業マンの能力向上という視点で）とても効率が悪いのです。
『三人寄れば文殊の知恵』 などと言いますが、ひとりより二人、二人より三人で相談したほうが、よりよい解を導くことが出来る確率は、間違いなく高まります。（これを〝組織的な学習〟とでも言いましょうか）
また、ある受講者は、
「これまで頭の中ではストーリーを考えていたが、文字に起こすことで認識が変わりました。自分の頭の中がスッキリしたように思います。」
と書いてくれました。
これは研修の中で、『商談スクリプト』 を作成する際には、当然ながら、〝頭の中の思考やイメージを文字に具現化する〟ことになるわけですが、そのことを指しています。（下図）
（図：商談スクリプト･･･問題解決の流れで商談を構造化し、商談の適確な準備・予防を行うためのチャートです。上段に相手の反応を想定しながら下段に質問内容を記述します。作成したスクリプトは、商談ロールプレイングの台本としても活用出来ます）
これも近年の営業マンの特徴でしょうが、〝商談準備〟というものに対する意識が、思いのほか低くなっている。（「なっている」のか「もともと低い」のかは、さまざまなケースがあり、微妙なところですが）
実際の商談に出たら、そのときは、その場の状況に瞬時に対応しなければならず、じっくり考えたり、準備したりする時間はないのですから、少なくとも、事前に頭の中を整理し、〝スッキリさせて〟おかなければ、商談成功率は低くなってしまいます。
ソリューション営業力を高める（速成する）ためには、これらの〝組織的な学習〟〝事前準備〟が不可欠だ、とわたしは考えています。
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よいソリューション営業マンは、〝営業（商談）記憶力〟の高い営業マンです。
ＴＶで脳科学者の茂木健一郎さんが〝記憶の定着〟について話をしているのを観ました。
その話は、「記憶の定着には十分な睡眠が必要」というものでしたが、脳には前日に記憶したことを睡眠中に整理してくれる機能があるといいます。
さらに「〝意識して思い出す〟作業が記憶力を高める」と。（これは以前、本ブログでも紹介した〝記憶〟があります。だから日記や日報は記憶力を高める）
営業マンの能力も記憶と無関係ではありません。むしろ大いに関係がある。（商談に必要な）記憶力が高い営業マンは多くの場合、営業能力も高いのです。
わたしたちの営業研修で、ＢＡＡのサイクル［Before-Action-Review（ＢＡＲ）：事前の見直し → Action（Ａ）：商談等 → After-Action-Review（ＡＡＲ）：事後の見直し］を推奨しているのは、
それが〝商談の効果を高めるための記憶力を高める〟からでもあります。
よい記憶（単なる知識、情報だけでなく、考え方、やり方を含む）の定着は、自分の中に〝引き出し〟を増やし、本番の商談でそれが再現される確率を高めます。（まず〝的を外さない〟。そして、緊張状態を強いられる本番の商談で自然と体が動き、適確に、商談を進めることが出来る）
ここで営業商談を成功させるために必要な記憶力を、〝営業（商談）記憶力〟などと呼ぶとすると、
『商談スクリプト』 （下図）を使った〝営業（商談）記憶力〟の高め方は、たとえばＢＡＡサイクルの中で、
◆ＢＡＲ時：『商談スクリプト』を、数度に分けて〝見直し〟をかけながら作成する（必要時は、併せて〝商談ロールプレイング〟を実施しながら行う）
◆ＡＡＲ時：実際の商談で得た情報等を踏まえて、『商談スクリプト』を〝見直す〟
（図：商談スクリプト･･･問題解決の流れで商談を構造化し、商談の適確な準備・予防を行うためのチャートです。上段に相手の反応を想定しながら下段に質問内容を記述します。作成したスクリプトは、商談ロールプレイングの台本としても活用出来ます）
といったように行うことになりますが、これは頭の中だけでなく、文字や画像に書きおこす（手書きでなく、ＩＴを使っても構いませんが）ことで、（当該）商談に必要となる記憶の定着を促進していることにほかなりません。
ちなみにこの際、『商談スクリプト』 は、以下の手順で見直します。
１．ざっと「全体として違和感がないか？」通して読み、修正箇所の〝当たりをつける〟（直感的に。正解はない）
２．当たりをつけた箇所について 中身を再検討する（『問題明確化シート』（先述）→『商談スクリプト』の順）
その際の留意点は、
・〝自由な発想〟で足し引きする。 （『道は幾らでもある』 by 竜馬がゆく）
・〝油絵を描く〟ように。 （商談スクリプトを〝キャンバス〟に見立てる）
・これまで培った知恵、知識や（商談で得た）情報のすべてを動員して考える
※見直す≒最新版をつくること
３．「しっくりくる」まで繰り返し〝素振り〟する（再度、通して読む、他者と読み合わせる）
４．必要時は、１．に戻る
あいだに実際の商談が挟まれば、当然、実際の相手の反応や新たな事実が加筆されることになり、そうなれば、さらに全体の修正が必要になります。
こうして〝見直し〟を繰り返して作成された 『商談スクリプト』 は、〝営業（商談）記憶力〟を高めるだけでなく、その商談が終わった（受注した、失注した）際、その商談の構造を１枚の紙に整理した〝商談設計図〟になります。
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ソリューション営業は、スポーツです。（〝スポーツ・セールス〟の勧め）
「ソリューション営業は競技スポーツのようなものだ」とわたしは考えます。
一流のアスリートが行う、事前準備（Ｐ） → 本番（Ｄ） → 評価・分析（Ｃ） → 改善（Ａ）のサイクルは、まさに営業マンにもそのまま当てはまるからです。
そして、多くの（一流）アスリートが、事前準備では皆、〝素振り〟を大切にします。基本の型を重んじるということ。
さらに本番には虚心で臨み、後で、念入りに（客観的な）評価・分析を行う。ビデオを使ったり、他者に（自分では見ることが出来ない）上や後ろから見て、アドバイスしてもらったりしている光景は、ＴＶ報道でもよく見かけます。その際、改善のための日々のメモやノートの記録は欠かせず（多くのアスリートが実践している）、それに基づいて、また黙々と練習し、日々改善（向上）の努力を怠りません。
スポーツの場合、日々の練習は苦しいけれど、〝基本的に、好きだからやっている〟わけですが、もしかするとこの点だけが（一般的に多いと考えられますが）営業マンの場合とは大きく違う。
多くの営業マンは、「営業は仕事。生活のために仕方なくやっているが、本当はやりたくない」からですが、本来は、ここを（ここさえ）変えれば、営業の成果は、大きく変わってくるに違いありません。
そこで敢えてわたしは、「営業は競技スポーツ」と言いたい。それを〝スポーツ・セールス〟と呼んではどうでしょうか。〝スポーツ・セールスの勧め〟です。
わたしたちの営業研修でも、最近とくに、野球の松井選手や、剣術家としての坂本龍馬（これは純粋なスポーツとは言い難いですが）を例に挙げながら、受講者に営業の考え方をイメージしてもらうことがありますが、それをイメージすれば、営業能力の鍛え方も、容易に理解出来ます。
ソリューション営業は、スポーツです。
ところで昨日、大河ドラマの龍馬伝を観ていましたら、龍馬役の福山雅治さんのセリフに少し気になる箇所がありました。（観ていない人にはさっぱり分からないと思いますが）
それは、龍馬が一時は（「どうせ黒船に勝てっこない剣の技を磨いても仕方がない」と）千葉道場を飛び出したものの、〝剣術は（単に技のみでなく）人間自身を磨くものだ〟と気づいて帰って来るくだりですが、そこでの、「これまで、刀は〝道具〟だとばかり思っていました（が、わたしの勘違いでした）」といった内容のセリフです。
わたしはむしろ、「それ（刀）が〝道具〟だということに気づきました。なんのための道具かと言えば、人間自身を磨くための道具です」といった表現のほうが、本来は正しいのだと思う。
〝道具は、より大きな目的を実現するために使うもので、それ自体を目的化してはならない〟ということ。その点で（そのセリフが）少し残念だったという話ですが、これは余談です。
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ソリューション営業は、〝受注で終わらず、その先を見据えた（勢いのある、伸びのある）提案を行う〟営業です。
〝スポーツ・セールス〟（造語）とは、ソリューション営業の効果を高める、準備から改善（事前の見直し → 本番商談 → 事後の見直し）までの営業マネジメントサイクル（『ＢＡＡ営業マネジメントサイクル』）を、あたかも一流スポーツアスリートであるかのように考え、行うことで、苦しいけれど楽しく、前向きに、目標を実現（成果を創出）しようとするものです。
（〝スポーツ〟と言っても、体力にものを言わせた〝足で稼ぐ〟営業や、「取れるまで帰って来るな」式の〝気合・根性型、ノルマ営業〟を、ことさらに推奨するものではありません）
そこで今後は、一流スポーツアスリートの言葉、考え方や、やり方から、営業において参考になる、成果に繋がる、役に立つ要素を、数多く抽出していきたいと思いますが、
先日、ＴＶで、最近なにかと話題の、西武ライオンズの菊池雄星投手がインタビューに答えている場面を目にしたときのことです。
高校生らしからぬ立派な言動に驚き、「今からこれで大丈夫か？」と心配にもなったのですが、その発言の中に、
『キャッチャーミットで終わるのでなく、その先があるような球を投げたいと思っている』 （雄星投手）
というものがあり、わたしは、それを聞いてとても感心しました。「ほかの投手とはなにか違う」と思った。もしかすると、彼はとてつもない偉大な投手になるのではないかと予感しました。
その言葉の真意がなにか、本当のところは（実際に本人に聴きでもしなければ）よく分かりませんが、わたしはそれが〝キャッチャーミットを突き抜けて、ずっと後ろのフェンスに直撃するような、勢いや伸びのある球を投げたい〟といった感じの表現ではないかと解釈しました。たしかにそういう球なら凄い。
これを営業に置き換えるとすれば、それは、
「受注で終わるのでなく、将来にわたって、顧客とよい関係を維持・拡大できるような提案をする」
ということになるでしょうか。
営業時には、既に〝受注〟は通過点に過ぎず（顧客の困っていることを解決してあげる ≒ 顧客の役に立つ、のは当然で）、その先の顧客関係維持・拡大や顧客の業績向上等までを見据えた提案が出来る営業マンを、わたしは格好いいと思う。格好いいだけでなく、営業成績も伴うのは間違いありません。
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ソリューション営業は、〝クロージング力でなく、よい流れから決定力を高める〟営業です。
Ｗ杯を目前に、サッカー日本代表の決定力不足が深刻なようですが、（〝スポーツ・セールス〟的には）これも営業に通じるところが少なくありません。
営業商談で言えば、多くの場合（一般に）、決定力不足 ≒ 営業マンの〝クロージング力〟の不足、と考えられているからです。サッカーなら、シュート機会の多いＦＷの力量不足と見られている。
しかし、とくにサッカーの場合、本当にレベルの低いチームや選手なら、そうした考え方も出来なくはありませんが、日本代表レベルでそれはないはずです。（わたしは「サッカーには相手がある」がその答えだと思います。営業も同じです）
つまりわたしは、どちらの場合も、単にＦＷのシュートの精度やクロージングのやり方でなく、相手とのやりとりの中での〝そこに至るまでの過程（流れ）のどこかに問題がある〟と考えるほうが合理的だと思います。
極端に言えば、それが（それさえ）出来ていれば、シュートやクロージング話法などが多少ヘタクソでも、点は入るし、受注出来る（商談を進展させられる）ということ。
サッカーも営業も、結果として点が入ったり受注出来た場面では、そうでない場合に比べて何がよかったのかと言うと、そこに至るまでの〝流れ〟が断然いい。
相手の守備を崩して決定的なチャンスをつくったり、営業なら相手を買う気にさせている。だから点が入るし、受注出来る（商談を進展させられる）。
わたしたちの営業研修で、『商談スクリプト』（簡単に言えば、問題解決の流れで商談を構造化し、商談の適確な準備・予防を行うためのチャート）という道具を使って、その流れを商談の事前に〝素振り〟することを推奨していることについては、このブログでもたびたび紹介していますが、
仮に、決定力不足の原因の多くが、本番では必ずしもその〝流れどおりにならない〟（軌道を逸脱してしまう）ことなのだとするなら、準備すべきことのひとつは、その軌道を外れた場合の〝軌道修正〟でしょう。
適確に〝軌道修正〟して、元の軌道を〝再起動〟させる。
これに対処する具体的なやり方があります。わたしたちの研修では、作成した『商談スクリプト』をベースに〝商談ロールプレイング〟（顧客役と営業役に分かれた読み合わせ）を行うのですが、そこに敢えて、軌道を逸脱し、それを修正するシナリオを組み込んでしまいます。
この方法は、「どんな場合に、どのように（会話が）軌道を外れてしまうのか。その際の対処（軌道修正）をどうするか」について、予め考えを巡らせること自体に意味があるのに加え、それを想定しておくことで、実際の商談で会話が軌道を外れたとしても、それこそ想定内のこととして落ち着いて対処する（軌道修正する）ことが出来る点で効果的です。
（いわゆる〝応酬話法〟でなく、〝流れの軌道〟を意識することが大事です。単なる応酬話法では、相手に「ああ言えばこう言う」という印象を与えてしまう）
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ソリューション営業は、〝仕事のやりがいを高め、成果や生産性を高める〟営業です。
スノーボードのバンクーバー五輪代表選手のひとりが、スキー連盟から服装の乱れを注意され、日本選手団入村式への出席を自粛したという話がありましたが、それ自体はともかく、その後の会見での当人の、「反省してまーす」に、わたしはとても違和感を覚えました。
服装自体に関して言えば、おそらく当人にとっては〝いつも通り〟だったに違いなく、相撲の朝青龍と同じく、日頃、それを指導する側に大きな問題があったのではないかと思いますが、この場合は、やはり本人自身が、そのような〝どうでもいいような自己主張〟などせず、ほんの少しの我慢をすべきでした。
（これはあくまで私見ですが）その程度の選手が代表になってしまうのであれば、スノーボードという競技自体、もしかすると五輪種目として適切ではないのかも知れない。
営業でもそうですが、相手が他社でなく、敢えてこちらを選んでくれているのだと思えば、多少のことが我慢できないはずはありません。
予め顧客のいる状態、（上のスキー連盟などのように）環境が整備された状態から出発するのは、営業マンでもスポーツ選手でも、とても幸運なことに違いありませんが、ともすればそれを忘れてしまい、（上で言えば、服装の自己主張など）どうでもいいことに執着したり、やりがいをなくしてしまったりするのは、不幸なことでもあります。
そこで、わたしの提案は、
とくに営業では、いかに日頃、既存顧客向けのルート営業を行う組織でも、その専任担当者でも、営業活動全体の２～３割程度に、必ず、新規開拓活動を組み込むこと。
営業の大きな醍醐味のひとつは、当初は必ずしもこちらを向いていない相手の期待や考えを超えて、その問題を解決し、相手の信用・信頼を獲得しながら、徐々に取引を拡大していく過程にこそあるのだと、わたしは信じて疑わないからですが、
それこそが、個々の営業マンにとっての〝仕事のやりがい〟を高め、営業組織全体の成果や生産性を高めることに繋がるのだと思います。
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ソリューション営業は、〝一件一件の商談の重みを感じながら、事前の準備をおろそかにしない〟営業です。
バンクーバー冬季五輪が始まりました。
昨日は、さっそくスキー女子モーグルがありましたが、上村愛子選手が惜しくも４位で、メダルに届かずの結果。わたしとしては予想外でした。
すでに十分な実力者なので、これ（順位）ばかりは巡り合わせとしか言いようがありませんが、４年に１度の五輪というのは、選手にとっては本当に過酷なものなのだと実感します。
モーグルの場合は、４年に１度の、わずか３０秒の出来不出来で決まってしまう。
昨日の上村選手も、試合後のインタビューで、「なぜ、五輪はこうも一段一段なのかな」と話していましたが、
同時に、「それがあるからこそ、今の自分がある」というようなことも言っていたのを聞いて、わたしはとても感心しました。
それこそが五輪の重み、その当事者だからこそ語れるというものなのだと思います。（「五輪は数ある試合のうちのひとつ」と言っていた例のスノボー選手は、それを見てどう感じたでしょうか？）
ところで営業の話ですが、
最近では（有効な）営業機会が、以前に比べて、本当に少なくなってきているので、その点では五輪と同じく、一件一件の商談の重みも、格段に増してきたと言えるのではないかと思いますが、そう考えて商談に臨むなら、事前の準備を少しでもおろそかにすることは出来ない。
「とりあえず、行ったときの感じで」という五輪選手はいません。（もちろん、そういう人には出場機会さえありませんが）
わたしをはじめ、営業に関わる人は、この五輪をそうした目で見ながら、自分を見直してみるのもいいのではないでしょうか。（by スポーツ・セールス）
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ソリューション営業は、〝自社にいかなる制約があろうとなかろうと、顧客の問題解決を考え、提案する〟営業です。
わたしがよく買い物をする 〝honest〟（正直）がモットーの食品スーパーでは、最近、ある商品（たしか落花生）を、「気合を入れて作り過ぎてしまいました。在庫になって困っているので、どうか助けてください」と言いながら売っていました。
そのスーパーの〝honest〟（正直）は徹底していて、ときには「この商品は、産地の天候が悪かったため、あまり出来がよくありません」などといったＰＯＰをつけて売りますので、消費者には信頼があります。
価格も（他店を綿密に調査して）常に安く設定しているのでセールはしないし、それを信頼して、いつでも、値段さえ見ないで買っていくファンがいる。わたしも、さほど熱烈ではないけれど、そうしたファンのひとりと言っていいでしょう。
しかし、意地悪なようですが、わたしはその落花生には、なぜか手が伸びませんでした。
上の〝honest〟（正直）の一環と考えれば、けっして不自然はなく、スーパーを信頼するファン顧客の助けもあってか、最後はなんとか売り切っていたようでしたが、わたしとしては少し違和感があった。
たとえば、わたしたちがソリューション営業研修を実施している先でも、残念ながら、いつまでも「ソリューション営業（問題解決型営業、提案型営業、あるいはコンサルティング営業も概ね同義）は自社に馴染まない」と考え、研修に熱心に取り組んでくれない受講者がいます。
その理由の多くが、どうやら、「自社の商材は限られている」、「（作り過ぎた、買い過ぎた）在庫の圧縮などのために、売らなければならないものが決まっている」、つまり、「そもそも売る側に制約があるので、相手の問題解決の余地などない」というわけですが、「本当にそうか？」とわたしは思います。
では、相手に売る側の制約を正直に伝えれば、相手は買ってくれるのでしょうか？ けっしてそのようなことはありません。買う側は、あくまで、買い手にとっての、なにかしらの問題を解決するために、買っている。
上の落花生も、顧客はけっしてスーパーの経営を助けてあげようとして買っているのでなく、それ（作り過ぎ）によって安くなった落花生を買うことが、自分にとってのメリットになるから買っているのに違いありません。そう考えるべきです。
だからそのスーパーも、本来、「どうか助けてください」と言うより、「在庫処分のために安くしますので、おやつやお茶うけとしてご利用になれば、食費の節約になりますよ」と言うのが正しかったのではないか、ということですが、いかがでしょうか。
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ソリューション営業は、〝やろうとすることを出来るようにする〟営業です。
サッカーの岡田監督が先日の韓国戦で惨敗し、批判を浴びているようですが、「次のバーレーン戦で、やろうとすることを出来るようにすれば問題ない」とキッパリ言い切ったというインターネットの記事を読みました。是非ともそうなって欲しいし、わたしは応援します。
ところで、この「やろうとすることを出来るようにする」には２つの要素、および、そのための準備がある、と、わたしは考えています。
ひとつは、〝なにをやるかを決めること〟。 ［準備１：本番のイメージ］
もうひとつは、〝それを（本番で）出来るようにすること〟。 ［準備２：素振り］
この２つは、営業でもまったく同じことです。だからわたしは、最近それを〝スポーツ・セールス〟と呼んでいる。
まず、〝なにをやるかを決めること〟は、簡単に言えば、事前に本番をイメージすること。そのコツは、相手の反応を具体的に想定することにあります。（商談が必ずしも思い通りに行かないのは、相手があるからです）
商談の最初から最後までを、仮想の相手とキャッチボールしながらイメージする。出来るだけ、より想定外の相手の反応もイメージして、準備・予防するのがいい。
この準備に、わたしたちは、商談スクリプト（下図）を使います。
（図：商談スクリプト･問題解決の流れで商談を構造化し、商談の適確な準備・予防を行うためのチャートです。上段に相手の反応を想定しながら下段に質問内容を記述します。作成したスクリプトは、商談ロールプレイングの台本としても活用出来ます）
そして〝それを（本番で）出来るようにすること〟は、再掲ですが、松井選手の以下の言葉が、それをよく言い得ています。
『有り体に言うと、ヤマをはるということになるのでしょうか。「想定外」のボールが来たら、極端な言い方をすれば、諦めたって構わない。そのかわり、予想できる「想定内」のボールは、絶対にミスせずに確実に攻略していく。そのための準備を、努力しておこなうのです』 （不動心／松井秀喜より）
こちらは、それ（事前のイメージ）を本番で出来るようにするために、出来るだけ身体を動かしながら具現化してみるのがいい。本来なら、それを基に上司や同僚と〝商談ロールプレイング〟などを行えば完璧ですが、頭の中で、一人二役（顧客と自分）をするだけでも、随分違うはずです。これが〝素振り〟。
実際の商談等の本番で、まったく予期しない相手の反応に出くわした際、わたし自身がいつも感じるのは、「あぁ、そこまで考えが及ばなかったな･･」ということ。もちろん、事前に予期し得ない場合もありますが、多くの場合は、自分の想像力のいたらなさを反省します。ただ、その反省は必ず次の材料になるので、松井選手風に言えば、次は確実に「想定内」のボールが来る確率を高めることが出来る。
「出来るようにする」とは、そういうことの繰り返しなのだと、わたしは確信しています。
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ソリューション営業は、〝「とにかくやる」「着実に磨き、改善する」「諦めない」〟営業です。
かつて企業経営における組織と戦略の関係について、
『組織は戦略に従う』とチャンドラーさんが言い、逆に『戦略は組織に従う』とアンゾフさんが言ったと、昔、中小企業診断士試験の受験勉強をしていた頃に、わたしも学びましたが、
それを言うなら、最近のわたしの考えは、『組織や戦略は、戦略的な行動とその結果に従う』です。
ここで〝戦略的〟とは、成果目標に照らして、「なにをやり、なにをやらないかを明確にする」ということですが、予め決められた、〝最上の〟戦略や組織があると考えるのでなく、まずは〝とにかく〟、〝戦略的に〟やる。
その方法は、
１）現在の組織を前提に、行動を、成果目標に即して〝戦略的に〟行うことで、まずは具体的な結果を出す
２）その結果に対し（評価・分析し）、目的に照らして、つど適切な（もっとも確からしい）次の行動を選択・実行しながら、併せてそれを〝鳥瞰的に見晴らす〟（Bird's-eye）ことによって、採るべき大きな戦略を見極める
３）それ（大きな戦略）に基づき、柔軟かつスピーディに組織を編成する
４）（編成された組織毎に）上記を繰り返す
という流れです。
昨今の企業を取り巻く環境においては、その方法がベストだと、わたしは思います。〝とにかく〟やりながら磨き（ブラッシュアップ）、磨きながらやる。そしてそれを〝戦略的に〟やるというやり方。
そのためには、これからの企業には、とくに、①戦略や組織が柔軟であること、②「（小さいところからでも）とにかくやる」という意識と実行力、③やりっ放しにせず、着実に磨き、改善する文化の醸成、の３つが求められると、わたしは思います。
ちなみにそう言えば、昨日の（わたしたちも一部講師として参加した）共催セミナーでも、〝パブリシティとしてメディアに露出すること〟をＰＲの最重要戦略として紹介する講師が、「どんなに小さい記事等でもまずは載る。諦めないことが大事」だと強調していました。
「メディア露出など、そう簡単に出来るはずがない」という企業経営者等の一般常識や思い込みに関しての指摘ですが、「とにかくやる」は「諦めない」ことでもある。
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ソリューション営業は、やはり、〝出たとこ勝負の確率を上げるための事前準備をよく行う〟営業です。
『勝負師と冒険家 常識にとらわれない「問題解決」のヒント』（羽生善治・白石康次郎 ／東洋経済）という本をさらっと読んでいましたら、以下のような会話に出くわしました。
（同書は、お二人の対談で構成されています）
羽生：（冒頭略）以前はちょっと、それこそ出たとこ勝負で、そのときになってみなきゃわからない、という感じで打っていたんですけれども。最近は事前にどれぐらい考えているかとか、どれぐらいそういう作戦を立てているかどうか考えてみる、という行為がすごく大事なんで。
白石：へえ。
羽生：いや、でも最終的には出たとこ勝負になるんですけれど。でも、事前にある程度考えておくという、いまはそっちの部分が占める割合がすごく高くなっているんですね。
（以上、引用）
ここで、「どれぐらい考えているか」というのは、前後の会話から推測するに、相手が羽生さんの将棋をどれぐらい研究しているか、というような意味で言っていると思われますが、いずれにせよ、将棋という〝頭脳スポーツ〟を極めた羽生さんほどの人でも、事前の準備をとても大事にしているということ（「最近は」ということは、やればやるほど、そうなってきたということですが）。
そして〝実際には「最終的には出たとこ勝負になる」けれど、だからこそ「事前にある程度考えておく」ことが大事なのだと考えている〟という事実が、わたしには重要です。
あの野球の松井選手や将棋の羽生さんが、戦う世界は違えど、同じようなことを言っているのですから、これはまぎれもない真実です。
本番は出たとこ勝負。だから事前準備が必要、ということ。上の羽生さんによれば、将棋の場合の準備は、とくに〝相手がなにを考えているかを考える〟ことのようですから、〝相手の反応を想定しながら準備・予防を行う〟ソリューション営業の商談にも通ずるところが多い。ただし商談は勝ち負けではありませんから、そこが大きく違うところではありますけれど。（競合他社との勝ち負けは別次元の話）
よく、「営業はとにかく顧客に会うことが大事で、会社にいる時間は極力減らすべき」という話を聞きますが、これも程度の問題で、なんの準備もなく顧客に会ったところで、たいした成果は望めませんし、そうそう顧客が、（なんの準備もない営業マンに）繰り返し会ってくれるとも思えません。
一時は（やり始めの頃は、若い頃は）勢いで、要領よく、それが出来たとしても、それを長い間、続けることは難しいと羽生さんは言っているのだと思います。（「最近は、そっちの部分が占める割合が高くなった」というくだりに関するわたしの解釈です）
それは、私自身の経験からも、たしかにそう思う。
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ソリューション営業は、〝発散思考と収束思考を繰り返す、創造的問題解決の〟営業です。
創造的な思考（『問題に直面したときに、新しくて有意義な着想を生み出す思考』 by Yahoo!百科事典）には、〝発散思考〟（思考を発散させる）と〝収束思考〟（思考を収束させる）があります。
たとえば、よく〝ブレーンストーミング〟（『米国で開発された集団的思考の技術。自由な雰囲気で、他を批判せずにアイデアを出し合い、最終的に一定の課題によりよい解決を得ようとする方法』 by 大辞泉） という手法で、グループになって議論し、一定の問題解決策を導く（企業研修等ではよくやります）ということがありますが、これは、まず、発散思考で多くのアイデアを抽出し、収束思考でそれを整理して一定の方向性を導き出すというやり方です。
実は営業商談でも同じで、商談の進捗に沿って、これを繰り返し行います。（図１）
（図１：ソリューション営業商談の創造的思考プロセス）
図の通り、初期の準備段階では、まず大きく（発散的に）考え、それを収束して、ざっと方向性の当たりをつけます。（準備・予防）
そして商談に臨み、最初はヒアリングを中心に思考を発散させ（〝聴く〟ことで実現）、通常はこれを持ち帰って、まず整理（収束）した上で、再び発散させ（問題を明確にして掘り下げ）、提案（解決策）にまとめます（収束）。
さらに提案商談では、どちらかと言えば収束思考で解決策を提示した後、相手の反応を得ながら、必要時は再度発散（さらなるヒアリング）し、また持ち帰って収束、発散、収束させ、
最後にクロージング商談で、商談自体の収束（成功商談なら顧客と解決に向けた取組みを合意）に至ります。
わたしたちは、こうした商談における創造的思考のツールとして、『問題明確化シート（発散・収束）』（図２）、『商談スクリプト（発散・収束）』（図３）、『ＢＳマップ（主に発散）』（図４）を使いながら、
顧客における創造的解決を行うことを推奨しています。（ここでその使い方の詳細は述べません）
（図２：問題明確化シート）
（図３：商談スクリプト）
（図４：ＢＳマップ）
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ソリューション営業は、〝ノーミスの上で、出来栄えに差がつく〟営業です。
「営業は問題解決ではない」と信じて疑わない人には、これは受け入れ難い話かも知れませんが、営業が問題解決である以上、すべての商談は、いやおうなく、〝問題解決の流れ〟に沿って進むことになります。（よって、これをソリューション営業と呼びます）
〝問題解決の流れ〟とは、『あるべき姿と現状のギャップである問題』を解決するために、相手の状況を明確にし（状況の明確化）、その上で問題を明確にして（問題の明確化）、それを解決するという流れです。
ちなみにこの際、〝問題〟は通常、〝すでに顕在化した問題〟から出発し、そこから、より潜在的な問題を発見し、それを顕在化させるという流れで変遷します。（もちろん、実際の営業においては、〝すでに顕在化した問題〟への対応で完結する場合もあります）
そしてこのように、大きく〝状況の明確化〟と〝問題の明確化〟に分かれる〝問題解決の流れ〟の中には、さらにもう少し細かな〝要素〟が包含されています。
まず〝状況の明確化〟は、以下に関する問い（質問）を、商談の〝要素〟として組み込み、それを明確にすることで実現します。
・相手の考え（「現有の問題を解決して、あるべき姿を実現すること」に対する考え。これが状況を明確にする上でのスタートになるのは、上の通り、そもそも〝問題〟が、あるべき姿と現状のギャップだから、とここでは言っておきます）
・行動
・成果
・満足
（以上が、相手の状況を明確にし、〝一定の問題〟を浮き彫りにする〝要素〟と流れ）
そして〝問題の明確化〟は、以下に関する問い（質問）を、商談の〝要素〟として組み込み、それを明確にすることで実現します。（問題の明確化は、〝論点〟の明確化です。問題≒論点 が異なれば、解決策が異なるということ）
・具体化（上で浮き彫りになった〝一定の問題〟に対する）
・理由
・影響度
（以上が、〝一定の問題〟を起点に、相手にある、より潜在的な問題・論点を探索・発見し、それを顕在化させる〝要素〟と流れ。この際、適宜、〝状況の明確化の流れ〟との間を行ったり来たりします）
その上で、これに対し、相手とその問題・論点に対する〝解決の必要性〟を合意できれば、商談は前進します。
営業では、個々の商談（回数、期間はさまざまですが、そのかたまり）に、これらの〝要素〟を漏れなく組み込み、一回転させること、と言ってもいいと思います。（商談には、当然、これらの〝要素〟以外のものもあるけれど、その中に適宜、これらの〝要素〟を組み込むということ）
ところで、昨日の女子フィギュアスケートは、とても見ごたえのあるものでした。
金妍児（キム・ヨナ）さんも浅田真央さんも、どちらもノーミス（必要な〝要素〟を漏れなく組み込んで、それを正確に行ったということ）で、素晴らしい演技でしたが、〝個々の要素の出来栄え〟で５点近くもの差がついたとのこと。
「営業マンの実力差もそのあたりにあるのでは」と、わたしは思いますが、少なくとも、どちらもノーミスであることが高得点のポイントであることに違いない。
ソリューション営業は、〝ノーミスの上で、出来栄えに差がつく〟営業です。
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ソリューション営業も、一か八かの賭けでなく、いつも平均の力を発揮することを意識して行う営業であるべきです。
女子フィギュアスケートの金妍児（キム・ヨナ）選手のコーチであるブライアン・オーサーさんは、金妍児（キム・ヨナ）選手に、「常に平均の力を出しなさい」と指導するそうです。
それを聞いてわたしは、「とても深い言葉だな」と思いました。
もしかすると、他の多くの選手が、本番では〝自分の最高のパフォーマンスをしなければならない〟と考えて、必要以上に緊張して固くなったりして、思わぬ失敗をしているのではないかと思う。
最高のパフォーマンスをしようとすれば、それは「自分が常に出来ていることではない」という点で、自然と確率の低い、一か八かのチャレンジ（賭け）になってしまうのではないでしょうか。「本番では練習どおりに」と言う選手は多いけれど、「練習で出来た一番よかったときと同じように」と言うのでは、少しばかりハードルが高い。
それに対し〝平均の力〟と言うのは、まさに〝いつも通りの力〟ということになりますので、まず、本人にとっては精神的に、むしろハードルが低い目標と感じるはずです。しかし考えてみれば、実はそれで十分なのだとも言える。「偶然にうまくいく」という場合を除き、基本的には、その人に出来ることしか出来ないのですから。
さらに、常に〝平均の力〟を発揮するということは、試合によっての〝波〟や〝むら〟を小さくするということですから、それを強く意識することは、どんな試合でも確実なアウトプットを出せるようになることに繋がるのではないか。たしかにそちらのほうが余程重要なのではないかと、わたしは思いました。
これは営業でも、直ぐに活用したい心構えです。「商談では、いつも平均の力を出すこと」。
そして裏側では、その〝平均の力〟を高めるためのトレーニングを欠かさない。営業で言えば、本番の商談に向けた〝準備や予防〟を抜かりなく行う、ということです。
ソリューション営業も、一か八かの賭けでなく、いつも平均の力を発揮することを意識して行う営業であるべきでしょう。
（冒頭のオーサーさんの言葉は、もしかするとわたしの解釈違いかも知れませんが、仮にそうだとしても、とてもよい言葉だと思います）
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ソリューション営業は、〝ルール〟の基で、既存の要素の新たな組み合わせで、よりよい解決策（アイデア）を探索し続ける営業です。
『将棋というすぐれて緻密な思考力を要する〝精神の遊戯〟は、わが国でも昔から <親の死に目にも会えない> ほど人々を熱中させるが、その魅力の秘密はほかならぬ将棋の〝ルール〟にある。』 （アイデアのつくり方／ジェームス・Ｗ・ヤング／ＴＢＳブリタニカ の訳者あとがきより）
これは、ジェームス・Ｗ・ヤングさん当人でなく、それを解説した竹内均さんのあとがきの引用ですが、わたしはそれを読みながら強くうなずきました。つまり、〝ルール〟という制約条件を克服して成果を得てこそ、それが本当の面白さや喜びになるということですが、昨日で全競技を終了したバンクーバー冬季五輪もまさにそうでした。〝ルール〟を逸脱した人が非難される場面もあった。
では、ソリューション営業の〝ルール〟はなにかと言えば、
それは、「顧客が困っていることを（解決）してあげる」こと。この〝ルール〟に則らなければ、ソリューション営業で成果を出すことは出来ません。第一、相手が喜ばないし、お金を払ってまで、売り手の商品・サービスを購入しようとはしない。
以上は〝あとがき〟の話ですが、
ちなみにこの本は、わたしも何度か読み返していますが、〝あとがき〟だけでなく、もちろん本文のほうも、とても素晴らしい内容です。〝アイデアをつくる力〟とは、ソリューション営業にもっとも重要な能力のひとつである、〝創造力〟 や〝想像力〟のことと言っていいと思いますが、その高め方（同書では『原理と方法』、わたしはこれをよく〝考え方とやり方〟と言っています）とが、簡潔に分かりやすく書かれている。
本日は、その中から一箇所だけ紹介したいと思いますが、それは以下の一節です。
『表面的な相違がほとんど目立たないような場合、そこには何ら相違点がないとすぐきめてしまう。しかし、十分深く、あるいは遠くまで掘り下げていけばほとんどあらゆる場合、すべての製品とある種の消費者の間に、アイデアを生むかも知れない関係の特殊性が見つかるものなのだ。』 （アイデアのつくり方 ジェームス・Ｗ・ヤング ／ＴＢＳブリタニカより）
これはそのまま、ソリューション営業の問題解決にも当てはまります。
「相手の表面的な問題の相違が目立たない場合、それを〝相違なし〟ときめてしまえば、もうそれ以上のこと（提案）は出来ないけれど、それを掘り下げていけば、ほとんどあらゆる場合、新たなアイデア（解決策）が見つかる」ということです。
ついでに言えば、それは『既存の要素の新しい組み合わせ』（同書より引用）なのですが、〝要素〟とは、わたしたちのソリューション営業で言うなら、『（顧客の）考え』、『行動』、『成果』、『満足度』や、そこから導かれる『顕在化した問題』や、その『具体的な内容（具体化）』、『理由』、『影響度』などに相当します。
これらの〝要素〟の新しい組み合わせによって、新たな（別の）解決策（アイデア）が見つかる。
ソリューション営業は、〝ルール〟の基で、既存の要素の新たな組み合わせで、よりよい解決策（アイデア）を探索し続ける営業です。
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ソリューション営業は、まさに実学であり、実学の人を目指す営業です。
幕末に、坂本龍馬が師と敬い、勝海舟が恐れたと言われる、横井小楠という人物がいます。
横井小楠は、幕末維新期の思想家で、坂本龍馬関連の小説等には、当時、将軍政治相談役だった越前福井藩主、松平春嶽のブレーンとして、ちらほら登場するのですが、
「あの龍馬が尊敬する人物とはいかなるものか」ということに、わたしは興味があり、関連書を少し読んでみました。
本によれば、その特徴のひとつにはどうやら〝実学〟があったことは間違いないようです。
同書に、私塾を開いた小楠が塾生に講義した内容として、次の言葉が紹介されています。
『古人の学というのは、書物のうえの修業ではなく、自分の心の修行である。したがって天賦の性能を生かし、日常事物のうえで工夫すること、すべてこれ学でないものはない。しかし、後世の学者は日常のことには心を用いず、ただ書物のうえだけで物ごとを会得しようとする。これは古人の学を学ぶことではなく、その奴隷となるにすぎぬ。』
（横井小楠 維新の青写真を描いた男／徳永洋／新潮新書）
〝実学〟とは、著者によれば、『道理を会得して、これを日常生活に活かすこと』（同、引用）というわけですが、たしかに坂本龍馬も、自ら勉学に励んだというより、もっぱら耳学問で学んだと言われていますが、それでも間違いなく、他の人より大事を為すことが出来たのは、〝その道理を会得して、日常の行動に活かした〟からだと思う。
龍馬は〝実学の人〟だったし、そういう人を師と仰ぎながら、自らの道理を確立し、実行したのに違いありません。
ところで、わたしたちの身近でも、注意深く観察すると、その人が〝実学の人〟か、そうでないかは比較的容易に判断することが出来ます。
〝実学の人〟は、自分のアンテナに引っかかるものがあると、直ぐに、工夫してそれを自分に取り込み、試してみようとするから、（悪い）事態を打開し、切り拓くことが出来る確率が高い。
しかしそうでない人は、単に知識として、自分とは別世界のものとしてそれを眺め、評論するだけなので、事態を変えることが出来ない。結局、少しばかりの過去の成功体験に逆戻りしたり、安易な方向に流されたりします。
営業では、やはり前者の人は業績がよく、後者はそうでない場合が多いとわたしは感じる。
ソリューション営業は、まさに実学であり、実学の人を目指す営業だと思います。
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［営業 ≒ 問題解決（ソリューション営業）≒ アイデアの創造］です。
『すべての営業は問題解決（ソリューション営業）であり、問題解決はアイデアの創造である』 （byペンタクルス）
そうわたしは考えています。公式にすれば、［営業 ≒ 問題解決（ソリューション営業）≒ アイデアの創造］
では、営業マンはアイデアマンでなければならないのか？
答えは「Yes」です。しかし必ずしも、すべての営業マンがアイデアマンである必要はない。放っておいてもバンバン売れる製（商）品・サービスを持っていれば、アイデアなど要らないかも知れません。
そうでないのなら、そう（アイデアマン）である必要があるということ。
アイデアマンであることは、とてもハードルの高いこと（一見、困難に思えること）のように思えますが、けっしてそのようなことはありません。
ジェームス・Ｗ・ヤングさんによれば、〝アイデアのつくり方〟には〝原理と方法〟（わたしなりに言えば、〝考え方とやり方〟）があるからです。そしてソリューション営業にも、〝アイデア（問題解決策）のつくり方〟がある。
要は、取り組むか取り組まないか。
そこで、もうひとつの公式は、
［なにか（一見、困難に思えること）に取組むベストな時期 ≒ 必ずしもそれが必要ないと感じるとき］
です。実際に、『一見、困難に思える取組みについては、今は必要ないと感じるときにこそ取組まなければ、いざそれが必要になったときには、すでに取組む余裕がない』 （byペンタクルス）
ということが多いのです。もちろん必要に迫られたら、余裕があろうがなかろうが取組まなければなりませんが、おうおうにして、それでは手遅れになってしまう。
それはさておき、
政府の観光立国推進本部が提示した、春と秋の大型連休の分散化の案は、はたしてよいアイデアと言えるでしょうか。
わたしは、「地域ごとに分散する」というところに、どうも引っ掛かりを感じます。運用がとてつもなく、ややこしくなるのではないか。
地域と言っても、そもそも人は東京や大阪に集中しているし、全国や地域をまたがって営業している企業などは、一部の地域だけ休みというわけにもいかないに違いない。
ちなみにわたしのアイデアは、地域ごととかややこしいことを言わず、たとえば企業には（従業員単位で）、四半期毎に（期間内ならどこでも自由に）５日連続休暇の取得を義務付ける、というものです。（厳密に総休日数等を計算しているわけではありません。念のため）そして祝祭日はすべて記念日とし、休日にはしない。（これは政府案と同じ）
そうすれば、休日は分散化する上、一年を通して、ある程度の山と谷が出来るから（観光等の）事業者側にも都合がいい。また労働者側も、場合によっては四半期を跨いで１０連続（土日を入れて１６日）の休暇取得も可能になるから（その場合は、年に２回）、海外旅行やまとまった用事などもし易くなるのではと思いますが、いかがでしょうか。
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想像して、想像して、創造します。
今日はまず、『商談スクリプト』の応用についてです。（下図）
（図：商談スクリプト･･･問題解決の流れで商談を構造化し、商談の適確な準備・予防を行うためのチャートです。上段に相手の反応を想定しながら下段に質問内容を記述します。作成したスクリプトは、商談ロールプレイングの台本としても活用出来ます）
このブログでも再三ご紹介していますが、ちなみにこれが『商談スクリプト』で、
わたしたちのソリューション営業研修では、このツールを、商談の〝事前準備・予防〟のために使いますが、当然ながら、〝事前準備・予防〟を行なうことで効果を高めることが出来るものは、〝商談そのもの〟に限るわけではありません。
つまり、この〝商談スクリプト思考〟を他にも応用しようというわけですが、私自身、（商談そのもの以外の）日頃のあらゆる仕事にも、必ずそれをやっている（たとえ書かなくても超具体的にイメージしている）し、それをやらなければ、十分な〝事前準備・予防〟が出来た確信が持てないので、自信を持って、事に当たることが出来ません。そうなれば、結果も自ずと〝成り行き的、結果オーライ的〟になってしまい、多くの場合は、後で後悔することになるでしょう。
たとえば、〝応用編〟は以下のような感じで作り、考えます。（下図）
（図：商談スクリプトの応用事例／新商品の受注に向けた取組み）
これは、一般的な仕事（たとえば個々の商談ではなく、新商品の受注に向けた取組み自体）の〝事前準備・予防〟に向けた〝商談スクリプト思考の応用〟です。名付けて、〝成果創出スクリプト〟。
図は少し単純化し過ぎていますので、「こんなことなら当然やっているよ」と思う人がいるかも知れませんが、うまく運ばない仕事を振り返ってみれば、いかにそこに〝事前の想像力が欠けていたか、準備・予防が足りなかったか〟と反省しきりになるでしょう。
『（自分の行動を）想像して、（相手の反応や結果を）想像して、事前に十分な準備・予防を行い、適宜、それを見直しながら、（成果を）創造する』こと。
商談そのもののみならず、成果の創出を目的とする、あらゆることには、これが一番大事なことだとわたしは確信しています。
ところで、
このたび、『季刊ペンタクルス ２０１０春号』というものを作ってみました。
ＰＤＦファイル形式の、６千字ほどの雑誌記事風、ＰＰＴ資料で、
タイトルは、『商談準備・予防力が成果を決める ツールを使ったソリューション営業の実践方法』です。
わたしたちのソリューション営業研修でお伝えしているエッセンスを、出来るだけ盛り込んだ内容としましたので、興味のある方はお気軽にお申し込みください。E-mailに添付して送付いたします。
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ソリューション営業は、無為（むい）、そして〝「よいときは、悪い、悪いときは、よい」と考えて事に当たる〟営業です。
坂本龍馬も愛読したという中国の古典に〝老子〟があります。
内容は、一見、とても難解で、〝禅問答〟のような感じですが、その理由のひとつは、全体を通して為されている〝逆説的な表現〟でしょう。
たとえば、
『無為（むい）を為し、無事（むじ）を事（こと）とし、無味（むみ）を味わう。小を大とし少を多とし、怨（うら）みに報ゆるに徳を以ってす。難（かた）きを其の易（やす）きに図り、大を其の細（さい）に為す。天下の難事（なんじ）は、必ず易きより作（お）こり、天下の大事は必ず細より作こる。是（ここ）を以って聖人は、終（つい）に大を為さず、故に能（よ）く其の大を成す。
（何もしないことをわがふるまいとし、かくべつの事もないのをわが仕事とし、味のないものを味わってゆく。小さいものを大きいとして大切にし、少ないものを多いとして慎重に扱い、怨みごとに対して恩恵でむくいる。むつかしいことは、それがまだやさしいうちによく考え、大きなことは、それがまだ小さいうちにうまく処理する。世界の難問題も、必ずやさしいなんでもないことから起こり、世界の大事件も、必ず小さなちょっとしたことから起こるものだ。それゆえ、聖人は決して大きなことをしたりはしない。だからこそ、その大きなことを成しとげられるのだ。）』
（「老子 無知無欲のすすめ／金谷治（講談社学術文庫）」より）
このように、一見、「なにがなにやら」ですけれど、しかしよくよく考えてみれば、こうした〝逆説的な表現〟が、とても深い。しかも、とてもためになります。
これをヒントに、たとえば、わたしが考えた、こんな表現はどうでしょうか？
「よいときは、悪い、悪いときは、よい、と考えて事に当たる」（by ペンタクルス）
人は通常、よいときは必要以上に驕り高ぶり、悪いときは必要以上に落ち込んでしまいます。そうなれば、どうしても注力の方向性を間違えてしまう。よいときは、その状態を維持することのみに必死になって、本質を忘れてしまう。悪いときは、〝背に腹は変えられない〟と、目先のことに走ってしまうか、諦めてしまう。
だから、よいときこそ謙虚に、「改善すべき点はないか、もっとよくなるにはどうすればよいか？」と考え、悪いときこそ、現状を〝所与の条件〟として、「ここからどうやって（少しづつでも）よくなってやろうか？」と考えながら、それを楽しむ。
そして最終的には、
「あたかも、〝なにもしていないように出来る〟のが、最高の状態」
（わたしなりの、老子の『無為（むい）』の解釈です。「人が最高のパフォーマンスを発揮出来たときには、漏れなく、つまり必ずと言っていいほど、虚心である」ということ）
老子の『無為（むい）』とは、決して、なにもしないことを推奨しているのではなく、とくに本番では（ここぞというときは）虚心であることが必要ということだとわたしは思う。本番で小細工や策略は通用しない。だからそのためには、本番以外で、いかに自分を磨くか。本番でそれが自然に発揮出来るように、よく準備するということ。本番で余計な力が入れば、最高のパフォーマンスは発揮出来ない。
そう言えば昨日、ＴＶで女子ゴルフを観ていましたら、宮里藍さんは、１年ほど前にメンタルトレーナーをつけてから調子がいいのだそうです。
それはおそらく、〝調子が悪くなりかけた〟ときの考え方が、とてもうまく行っているのでしょう。現に、「悪くても、（沖縄のことを考えたりしてプラスのエナジーをもらってから）前向きに集中して、ゆっくり、でも確実に取り返していく」と言っていた。
だから、「悪いときは、よい」。
また、女子モーグルのワールドカップで、バンクーバーのメダリストを押さえて、見事に優勝した上村愛子さんは、メダルへの執着が無くなった、まさに〝無為〟の状態で、もっとも力を発揮出来たのではないかと思います。
ソリューション営業は、無為（むい）、そして〝「よいときは、悪い、悪いときは、よい」と考えて事に当たる〟営業です。
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ソリューション営業は、「問題解決を制するものが、営業を制する」です。
昨晩のＴＶ、「カンブリア宮殿」は、カクヤスという、東京２３区内に多店舗展開している酒類小売業の話でした。
多くの小売業が業績を落とす中、宅配を主力にして、好調を維持しているとのことでしたが、なかなか興味深かった。
同社の社長は、「玄関を制するものが流通を制する」という思いで、宅配に力を入れたと言います。これまで流通業界は、百貨店、スーパー、コンビニと、段々、消費者に近づいているから、とのことでしたが、なかなか面白い発想です。
そして、それを観たわたしは、「これはまさに、ソリューション営業だ」と思ったわけですが、
わたしの考えでは、同社は、確かに物理的にも消費者に近づいていると言えるけれど、それを追求するなら、次は〝人〟に直接アプローチすることになり、実はそれは、従来の（人的な）営業活動そのものです。
インターネット通販が全盛の今、近さだけから言えば、ＰＣだって消費者に近い。
つまり要は、物理的な近さと言うより、〝消費者（顧客）の困っていることを解決してあげる「問題解決」にどれだけ近づくことが出来るか〟ということ。
小売業は営業マンを要しないけれど、実は、その問題解決のメカニズムは、営業マンを介在するやり方と、なんら変わりがありません。
たとえば、わたしたちは、『商談スクリプト』というツールを用いて、営業商談を進めることを推奨していますが、それは、〝問題解決の流れ〟で構成されたチャートです。
具体的には、
まず大きく、〝（相手の）状況の明確化〟→〝問題の明確化〟→〝解決の必要性の合意〟→〝解決策〟があり、
〝（相手の）状況の明確化〟には、〝（相手の）考え〟→〝行動〟→〝成果〟→〝満足度〟が含まれ、これらの要素を具体化することで、一定の問題である〝顕在化した問題〟が生じます。
そして、〝問題の明確化〟で、この〝顕在化した問題〟を、さらに、〝具体化〟→〝理由〟→〝影響度〟と、各要素ごとに掘り下げることによって、新たな（潜在的な）問題を探索・発見し、顕在化させた結果、〝真（新たな）の問題〟が生じる。
そこで、その真（新たな）の問題〟の〝解決の必要性〟を相手と合意し、具体的な解決を行なうというものです。
小売業でも、消費者側にある、なんらかの問題を解決している以上は、必ず、このプロセスを内在しています。それが表出しないだけ。人的な営業によって、これを個々に具体化してはいないだけです。
消費者は、買い物に行く時間がなかったり、身体が悪くて、店舗まで行くことが出来なかったりするけれど、今は、仕方なくそうしているという状況や問題を、同社の宅配を利用することで解決している。当然、個々の消費者に〝状況〟があり、〝問題〟があり、それに対する〝解決策の合意〟があるということ。
「問題解決を制するものが、営業を制する」。（ｂｙ ペンタクルス）
こう言えば、当たり前のことですが、それこそがソリューション営業だというわけです。
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ソリューション営業は、〝好球必打〟の営業です。
久しぶりに、エンゼルスの松井選手のニュース記事を目にしました（シーズン・オフだから当たり前です）。
そこにあった文字は〝好球必打〟。もちろん、松井選手が記者のインタビューに答え、「好球必打あるのみです」と言ったというものですが、野球では、当たり前のように使われるこの言葉も、松井選手の口から発せられると、とても深い言葉に聞こえるのが不思議です。
ところで〝好球必打〟、「好い球が来たら（打ち損じることなく）必ず打つ」とはどういうことか。
実は、松井選手はその著書、『不動心』の中でも、『想定の範囲内のボールが来たら、必ず打ち返す。そのために努力して準備します』というようなことを言っているのですが、それがまさに、松井選手の〝好球必打〟の意味でしょう。
単に、「好い球を打つ」というだけでなく、打ち損じることのないように、〝努力して準備する〟というところがミソです。
営業商談の準備もまったく同じ。打ち損じないようにするために、〝努力して準備する〟ことが必要不可欠です。
ソリューション営業は、〝好球必打〟の営業です。
ちなみに、こうした考え方（たとえば、松井選手の考え方・やり方から営業を学ぶ）を、わたしは〝スポーツ・セールス〟と名付けていますが、それはあたかも、一流スポーツアスリートのように、日々、能力を磨き（磨くことを怠らず）、よく準備して本番に挑む、営業マンをイメージしています。
松井選手のような営業マンなら、業績が挙がるのも納得です。
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ソリューション営業は、背骨（バックボーン）と関節（ジョイント）をしっかり決める営業です。
ソリューション営業における問題解決策（アイデア）の創出は、以下の〝要素〟の組み合わせで行なわれます。
◆イントロ
◆（顧客の）考え
◆行動
◆成果
◆満足度
<顕在化した問題>
◆具体化
◆理由
◆影響度
<真の問題>
◆解決の必要性
◆クロージング
上の一つひとつが、その〝要素〟です。
商談によってこれらが異なり、これらの組み合わせが異なれば、当然、解決策も異なる。逆に言えば、この組み合わせが異なればこそ、異なる解決策（アイデア）を創出し、提案することが出来るというわけです。
そしてソリューション営業の問題解決は、既に上のような、各〝要素〟を摘出済みですから、次は下図のように、中身を、「営業マンの質問」（下段）と「相手の反応」（上段）に分けて、〝拡散的な思考〟で発想（想像）し、商談で得た事実を追加しながら、見直し、組み合わせていけばいい。
（図：ソリューション営業商談のバックボーンとジョイント）
この際の、横方向の流れ（横棒）を、『バックボーン（背骨）』。各要素を、『ジョイント（節、関節）』。と、わたしたちは名付けています。
ちなみにこれは、個々の商談以外の問題解決やアイデア創出にも転用できる。
たとえば、〝成果の出る営業活動プロセス〟を検討する際は、これを以下のように考えます。（下図）
（図：成果の出る営業活動プロセスのバックボーンとジョイント例）
この場合のジョイントは、たとえば〝集客〟→〝案件（商談）化〟→〝商談進捗〟→〝クロージング〟→〝アフターフォロー〟となる。
中身は、「営業行動」（下段）と、「結果」（上段）に分けて考えます。（通常、「営業行動」は、さらに細かなプロセスに分解しますが、ここでは割愛します）
ちなみに、ＳＦＡ（営業支援システム）を構築する場合には、この作業が欠かせません。（プロセスの明確化と、モニタリング指標の設定が不可欠）
要はいずれの場合も、まずは、「背骨（バックボーン）をどうするか？」、「それを繋ぐ関節（ジョイント）をどうするか？」を決めることが大事。そこから発想（想像）を拡げ、事実を加え、見直しながら、組み合わせる。
ソリューション営業は、背骨（バックボーン）と関節（ジョイント）をしっかり決める営業です。
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ソリューション営業マンの観察力、想像力に関しては、名探偵シャーロック・ホームズがロールモデルです。
『具体的な行動技術や行動事例を模倣・学習する対象となる人材』（goo辞書より）のことをロールモデルと言います。
ソリューション営業マンのロールモデルと言えば、野球界では松井秀喜選手、幕末では坂本龍馬がそれに近いとわたしは考えていますが、名探偵界？からは、間違いなく、シャーロック・ホームズでしょう。
そのホームズと、名コンビ、ワトスンの出会いのくだりは、「緋色の研究／コナン・ドイル（創元推理文庫）」に詳しくありますが、
ホームズは、出会った途端に、ワトスンが〝アフガニスタンから帰ってきた〟という、本人しか知り得ない事情を言い当てました。
ワトスンがそれを怪しむと、ホームズは次のようにその理由を説明しています。
『「ここに医者タイプの紳士がいる。しかし軍人らしいところもある。してみると軍医だろう。顔は黒いけれど、手首は白いから、生まれつきの色ではなくて、熱帯地方から帰ってきたところなのだろう。やつれた顔から見ると、明らかに困苦の生活をおくり、病気になったのだ。左腕を負傷している。そのこなしがぎこちなくて不自然だ。熱帯地方で、しかもわが国の軍医が腕に負傷するほどの苦難にあわねばならなかったところは、どこか。アフガニスタンに決まっている」これだけの推理の全過程に一秒もかからなかった。』（同書より引用）
これは、ホームズ一流の推理力とも言えるでしょうが、ワトスンを観察し、自分の経験・知識を総動員して〝想像力〟を働かせ、それを瞬時に組み合わせて導き出した結論です。
この間、一秒もかかっていないのですから、ほぼ直感に近い。
ソリューション営業でも、商談の事前に、相手のホームページ、自社の顧客（同業他社）や、これまで知り得た相手に関する情報、自らの知識や経験を総動員して、瞬時にこれが出来れば理想です。
商談の事前に、相手にある問題を想像（想定）し、自社の提案すべき解決策をイメージして、準備・予防する。
本日はひとまず、ソリューション営業マンの観察力、想像力に関しては、名探偵シャーロック・ホームズを、そのロールモデルにすることに決定したいと思います。
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ソリューション営業は、〝自らの事情でなく、あくまで相手の問題から発想し、それを解決する〟営業です。
『売り手にいかなる事情があったとしても、だからと言って、相手は売り手の都合に合わせてモノを買ってはくれない』 （byペンタクルス）
わたしは日頃、これこそが営業の根本（こんぽん）だと考えています。だから営業では、あくまで相手の問題（困っていること）を解決する必要がある。（それがソリューション営業）
ところが一般に、売り手はどうしても、自らの事情を中心に考えてしまいがちです。
たとえば最近では、（これは営業の話ではありませんけれど）
ワシントン条約の締約国会議で、大西洋クロマグロの取引禁止が提案されている話がありますが、その中で、わが国が各国に採決への反対を働きかけようと、それらの国々をパーティに招待してマグロ料理でもてなしたというのをＴＶニュースで目にしました。
日本が守りたい食文化を各国に理解してもらおうとしたようですが、それはどちらかと言えば、自らの事情を中心に考えた話と言えるでしょう。だからと言って、思惑どおりに反対票を集めることが出来るかと言えば、わたしには少々疑問です。
ここで必要なのは、やはり〝問題解決提案〟だとわたしは思う。
大西洋クロマグロの取引が、どのような理由で、どのような悪影響を想定して禁止されなければならないのかという、その〝前提条件〟を解消する提案を、わが国がしなければならないということです。
メディアで伝えられる、あくまで表面的な情報によれば、それは、「クロマグロの絶滅が危惧されている」ということだそうですから、ならば、その危惧の必要がなくなるような解決策を提案するしかないのではないか。
幕末の坂本龍馬に、こんなエピソードがあります。
あるとき、土佐海援隊の「いろは丸」と紀州藩の「明光丸」（どちらも蒸気船）が海上で衝突したという事故の話ですが、一説によれば事故の状況は、どうみても海援隊側が不利だった（海援隊側の過失だった）にも関わらず、坂本龍馬が中心となって行なった交渉によって、最後はなぜか、紀州藩のほうが土佐藩に対して多額の賠償金を支払うかたちで決着しました。
これは、その経緯に触れた書籍等の文面を読む限り、不利な状況の海援隊が、ただ被害者としての立場を主張するだけでは、そうした解決に至っていなかったことが明らかです。
そこには、なんとかそれを、〝紀州藩が多額の賠償金を支払ってでも解決したい問題に仕立てあげようとした〟坂本龍馬のアイデアと、諦めない交渉があった。（最後に紀州藩は、自らの問題を解決しようと、自ら賠償金を支払ったわけです）
もちろん中身によっては、それ自体は、あまり褒められたことではないとも言えますが（真偽は分かりません）、メカニズムとしては、まさにそういうことだということ。これは営業でも同じです。（故に、そうした龍馬の〝問題解決力〟、〝提案力〟は、まさにソリューション営業マンのロールモデルと言えます）
ソリューション営業は、自らの事情でなく、あくまで相手の問題から発想し、それを解決する営業なのです。
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ソリューション営業は、乱気流に確実に対処する〝スクリプト思考の〟営業です。
昨日、鳩山邦夫・元総務相が自民党に離党届を提出し、
「日本一頭のいい政治家・与謝野馨と、国民に大変人気のある舛添要一を結びつける接着剤の役割を果たしたい」と言いつつ、それを幕末の薩長同盟に、自らを坂本龍馬になぞらえましたが、時代認識としては、はたしてどうか。
同氏の言い方からすれば、民主党を中心とした現政権が、あたかも江戸幕府のようだけれど、
どう考えても、むしろそれは明治維新後の新政府なのであって、そもそも自民党こそが既に倒された幕府の側にあるわけですから、そこに所属する二人を薩長にたとえるというのも、どうもピンと来ません。明らかにズレている。
それ自体が、今の自民党の（混迷した）状況をよく表していると言えば、それまででしょうか。
しかし鳩山邦夫さんには、どこまで今後の（成功の）シナリオ（≒勝ち目のストーリー）が描けているのか。それには、わたしは大いに興味があります。「接着剤になる」などと言って、単なる個人的な願望というのでは、あまりに寂しすぎますので。
ところで、シナリオと言うことでは、最近読んだ本ですが、
近代マーケティングの父と言われる、高名な、フィリップ・コトラー氏が、その近書、「カオティクス 波乱の時代のマーケティングと経営（東洋経済新報社）」の中で、
「現在のような〝乱気流〟の時代を通常状態（ニュー・ノーマル）と考え、リスク（予測可能）と、不確実性（予測不能）に対処すること。そのためには、複数（最悪、可能性大、最良）のシナリオを構築し、それに対する戦略的対応を練り上げることが必要」 （これはずばりの引用ではなく、わたしなりの要約です）
と書いています。
何の気なしに手にした本ですが、図らずも、それはまさに、わたしが考える営業商談に臨む姿勢と同じでした。（コトラーさんとわたしが同じというのも、大変におこがましい話ですが）
商談というものは、そもそもリスクと不確実性を持った場、乱気流が生じやすい場、ですから、それに対処するためには、予め、一定のシナリオ（それもひとつでなく、幾つかの）を描いておくことが必要になります。そしてそれに対する必要な準備・予防策を事前に講じることによって、本番でのそれ（リスク、不確実性）を、出来るだけ減らすようにする。
実はそれこそが、わたしたちの提唱する〝スクリプト思考〟（スクリプトとは、演劇等の台本のこと）です。商談なら〝商談スクリプト〟、他の取組みなら〝成果創出スクリプト〟などとして考えればいい。そもそも不確実なものだからこそ、事前に練り上げ、いずれに転んでも「想定の範囲」として対処できるようにしておくこと。少なくとも、それを目指すこと、それを目指して〝努力する〟ことです。
（ちなみに、これを、『有り体に言うと、ヤマをはること』と言ったのはエンゼルスの松井秀喜選手で、だからわたしは松井選手が素晴らしいと思う）
政界でも産業界でも（野球界でも？）、今はまさに乱気流の時代ですが、こうした乱気流の時代にこそ、やはり〝スクリプト思考〟が求められているのだと、わたしは確信し、さらに意を強くしています。
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ソリューション営業は、（今は未だ見ぬ）来る好景気の恩恵を着実に享受するための武器です。
今朝、「経営破綻した米証券会社リーマン・ブラザーズ・ホールディングスが、再建計画をマンハッタンの破産裁判所に提出した」というインターネットの記事を見ました。
昨年９月の同社（だけの問題では、必ずしもないとは思いますが）の破綻に端を発した〝リーマン・ショック〟が、その後、全世界の経済にどれだけの悪影響を与えたかを考えると、なにか複雑な感じがします。
いろいろなものが、この、たかだか一社の破綻によって変わってしまったという点では、素朴に、「まさか、今さら再建しようなんて甘いことを考えているんじゃないだろうな」とも言いたくなる。
（もちろん、〝再建計画〟ですから、まだ再建を果たしたわけではありませんし、再建することも大事ですが）
しかし間違っても、リーマン社は再建してその経営陣は高給を稼ぎ、一方で、日本経済は、わが社は、わたしは、相変わらず浮揚できない、などということだけはないようにしたいものです。
また、同社が再建するくらいですから、当然、わが国経済も、今後少しずつ回復に向かうわけですが、
再び、だらだらと実感のない「●●●景気」などとネーミングされるような好景気が到来し、それが知らず知らずのうちにバブルになっていて、その恩恵をたいして受けもしない間に、またそれが崩壊してしまう、などということにはならないよう、着々と手を打っていかなければならない。（これはわたし自身への戒めでもありますが）
それにつけても、ソリューション営業が、必ずや、多くの企業にとって、（今は未だ見ぬ）来る好景気の恩恵を着実に享受するための武器になるはずだ、と、わたしは確信しています。
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ソリューション営業は、これからの企業に不可欠な〝商売人感覚〟を鍛え続ける営業です。
ＪＡＬ会長に就任された稲盛和夫さんが、さすがに同社社員には「商売人の感覚がなさすぎる」とぼやいたらしい。やはり業績が低迷する企業の最大の特徴は、この〝商売人感覚の欠如〟にあるのではないでしょうか。
一般に商売が、「利益をあげる目的で物を売り買いすること」（大辞林）だとすれば、業績が低迷する企業ほど、その感覚が欠如している可能性があるということ。
稲盛さんはさらに、同社への 『アメーバ経営』の導入について聞かれ、「アメーバ以前に、普通の企業として採算がとれるようにしたい」と応じられたそうですが、では〝商売人感覚の欠如〟とは、やはり〝利益マインドの欠如〟ということなのでしょう。
〝利益マインド〟を鍛えるなら、企業組織では、営業に関わることが早道だとわたしは思います。
直接でなくとも、全社員が〝利益マインド〟を持って仕事にあたれるような仕組みづくりをすること。
ちなみに、わたしは過去に京セラグループのある企業で、上の 『アメーバ経営』を実体験したことがあるのですが、『アメーバ経営』とは簡単に言えば、組織を小さなグループ（アメーバ）に分割して、日々、付加価値の創出と採算（性）を競い合う、管理会計を軸にした仕組みづくりです。
営業部門に限らず、非営業部門（製造部門や、場合によっては管理部門も含む）にもそれを適用して、日常的に〝社内売買〟を繰り返しながら仕事を進め、社外向け（通常の営業売上）だけでなく、社内売買の〝売り〟を、その組織の〝生産高〟としてアメーバ毎の採算を見ますから、自ずとどの部門にも、営業マインドや利益マインドが不可欠になる。
今の時代、もしかすると〝普通の企業〟の多くが〝商売人感覚〟を失っているのだとすれば、そうした企業では 『アメーバ経営』のような仕組みづくりが、案外、突破口になるのかも知れません。
ソリューション営業は、言うまでもなく、これからの企業に不可欠な〝商売人感覚〟を鍛え続ける営業です。
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ソリューション営業は、〝アリジゴクのように待つ〟営業です。
本屋に立ち寄ってみると、松井秀喜選手の新刊が出ていたので読んでみました。
とてもシンプルな内容ですが、その言葉には説得力があり、「深い話だな」と感心します。
わたしがとくに興味を持った箇所は、以下の一節です。
それは、〝アリジゴクのように待つ〟という見出しの文章の中にある、
『アリジゴクのように辛抱強くいられるかどうかはともかく、狙いが定まったら待つことが重要です。それは、決して消極的ということではありません。失投を逃さないためには、失投を待つ必要があるのです。』
（「信念を貫く」松井秀喜／新潮新書より）
というものですが、この「狙いが定まったら待つ」という姿勢は、営業マンが商談の中で、〝先を焦らず、売り込まず、辛抱して、そのとき（たとえばクロージングすべきとき）が来るのを待つ〟という心境によく似ていると感じます。それもたしかに、決して消極的な姿勢ではない。あくまで能動的に待つわけです。そして商談では、それこそが難しい。
商談で失敗してしまう営業マンの多くが、結論を焦って売り込んでしまう。途中がなく、相手の状態等を考慮せずに、直ぐにクロージングしようとしてしまうのです。
だから相手はそれに抵抗を感じて、せっかくよい感じで進んでいた商談が急にトーンダウンしたり。
もちろん、わたしにも多くの苦い経験があります。商談の場合は、〝失投〟と言うより、〝チャンス〟を待つと言ったほうが、より適当でしょうけれど。いずれにせよ重要なのは、〝待つ〟ことにある。
〝アリジゴクのように待つ〟とは、なるほど、いい表現です。
わたしたちのソリューション営業研修でも、さっそくこの〝アリジゴクのように待つ〟営業を推奨したいと思っています。
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